Как любопытство влияет на доход и становится топ-навыком XXI века

В далеком 2004-м на шоссе в Силиконовой долине появился анонимный рекламный щит с головоломкой: {first 10-digit prime found in consecutive digits of e}. com. Куда она привела?

Ответ — 7 427 466 391. com — привел любопытных на сайт, где они нашли еще одну задачу. Горстке людей, которые решили ее, было предложено отправить резюме в Google. Для этого даже не нужно было иметь инженерную специальность. Google было важнее другое качество этих людей — любопытство.

И вот, спустя почти 20 лет, любопытство выходит в топ-3 навыков для современной экономики. Ссылаемся на исследование Гарвардской школы бизнеса с участием 1500 руководителей по всему миру, которые включили в эту тройку адаптивность, креативность и любознательность.

В LinkedIn за год число вакансий с упоминанием любознательности среди навыков выросло почти вдвое. И не случайно.

Любознательность сотрудников конвертируется в успешность компании и в доход. Это выяснили в ходе исследования SAS с участием 2000 руководителей из Бразилии, Великобритании, Германии, Индии, Сингапура и США.

Больше половины руководителей считают, что любопытные коллеги:

А еще руководители считают, что сейчас это качество актуальнее, чем пять лет назад.

Если любопытство в компании не поощряется, люди начинают работать под девизом: «Мы всегда так делали!». И вот уже в офисе атмосфера застоя. Нет драйва улучшать продукты, искать возможности, креативно подходить к KPI. А значит, конкуренты обойдут вас.

Редактор The New York Times Адам Брайант взял интервью у 500 руководителей компаний. Он хотел выяснить, почему одни получают повышение, а другие нет, и что отличает CEO от всех остальных.

И сделал вывод: дело в прикладном любопытстве, applied curiosity. Они подходят ко всему с пытливым умом — будь то изменение потребительских привычек или макроэкономические тенденции.

Как проявляется прикладное любопытство:

В Университете Джорджа Мейсона даже придумали индекс любознательности на основе теста. Высокий индекс получили 38% опрошенных руководителей, средний — 43%, низкий — 18%.

Оказалось, любознательные руководители используют в работе больше источников данных, а их компании дальше продвинулись в цифровой трансформации.

В этом вопросе разобралась Франческа Джино из Гарвардской школы бизнеса в ходе исследования The Business Case For Curiosity.

1. Ориентируйте сотрудников не на KPI, а на то, чему они научатся

Цели, основанные на личном росте, а не на показателях производительности, поощряют любопытство и мотивируют сотрудников, которые в итоге приносят больше прибыли.

В одном исследовании доля рынка специалистов по продажам, у которых была цель освоить конкретные навыки, оказалась почти вдвое больше, чем у тех, кто думал только о продажах.

2. Позволяйте сотрудникам расширять зону интересов и учиться

Например, внедряйте наставничество и перекрестное обучение. Это поможет развивать навыки, не связанные с прямыми обязанностями сотрудника. Оплачивайте образование без отрыва от работы.

3. Показывайте любознательность личным примером

Иногда нужно замедляться и объяснять свои мыслительные процессы и вопросы, которые вы задаете себе, пытаясь решить проблему.

4. Сделайте вопросы «Почему?», «Зачем?», «А что, если?» нормой

Франческа провела мини-исследование и выяснила: группа сотрудников, которой нужно было регулярно в течение дня задавать себе вопросы типа «Почему я это делаю?», показали больше креативности и способности работать в команде.

5. Нанимайте любопытных!

Например, на собеседованиях в той же Google спрашивали: «Случалось ли, что вы не могли остановиться, изучая новую для себя тему? Почему?». Как правило, ответы указывают или на конкретную цель: «Мне нужно было найти ответ для работы», или на врожденное любопытство: «Просто хотелось в этом разобраться».