«Сложно решиться создать стартап после неудачи»: интервью с сооснователем «Рокетбанка» и создателем Osome

Виктор Лысенко — о бизнес-реалиях 1990-х годов, жизни и работе в Сингапуре и разработке сервиса, который заменит бухгалтеров на роботов.

Вы выпускались из университета, когда развалился Советский Союз. Каково это было — быть студентом в такое нестабильное время?

В юном возрасте ты вообще не знаешь, что и как происходит. Точнее, ты знаешь, как это происходит у других, но понимаешь, что у тебя будет иначе.

Когда мы учились на четвёртом и пятом курсе, все строили свои представления о дальнейшей жизни довольно стандартно: закончить университет, потом написать диссертацию или не написать. Затем тебя распределят на работу. А тут всё закончилось, ты не знаешь, что будет дальше происходить, взрослые тоже не знают.

И вы вошли в чековый инвестиционный фонд? Что это?

Да, это было забавное и спонтанное решение. Студент на курс старше организовал этот фонд и пригласил меня работать. Чековый инвестиционный фонд занимался ваучерной приватизацией, чтобы помочь людям реализовать чеки на акции компаний.

Когда развалился Советский Союз, имущество нужно было приватизировать: гражданам страны раздали ваучеры, которые можно было обменять на акции компании.

Но один человек с одним ваучером мог мало что купить. Тогда и возникли фонды, которые собирали эти ваучеры и покупали на них более весомые доли акций надёжных компаний. У человека оставался пай.

По сути, это был первый стартап — новый вид деятельности, никто не понимал, что нужно делать. Я был наёмным сотрудником, а не владельцем компании.

Это были 1990-е годы, довольно опасное время — доводилось сталкиваться с бандитами? Нужна ли была «крыша»?

Была одна ситуация. Я работал в фонде, мы участвовали в сделке по покупке акций Красноярского алюминиевого завода (КРАЗ). Я, студент пятого курса, приехал в Красноярск с мешком ваучеров на акции и купил около 11% компании. Я спокойно гулял целый день по улицам города и улетел назад в Москву.

Примерно через год после этого в криминальных хрониках часто стали мелькать заметки о том, что застрелили очередного владельца акций завода, у которого были всего десятые доли процента.

Приходилось ли сталкиваться с бандитами 1990-х годов?

Да. В 1996 году мы с товарищем сделали онлайн-систему для управления предприятиями, что-то наподобие «1C», только всё можно было делать через браузер. Сейчас это нормально, а тогда был космос. Это был мой первый полноценный стартап.

Было здорово, мы опередили рынок лет на пять и нашли инвестора. Он давал деньги частями, а затем вдруг перестал их присылать и отвечать на телефонные звонки. Через время я прочитал в газете, что его нашли мёртвым — в собственном «Гелендвагене» с простреленной головой.

Что случилось с вашей компанией дальше?

Был дефолт, инвестор пропал, искать нового не было времени и ресурсов — закончились деньги, я влез в долги. Компанию пришлось закрыть.

А дальше вам пришла идея создать «Рокетбанк»?

Нет. Я занялся консалтингом и пробовал создавать свои компании, но попытки были неудачными. Я пошёл в компанию, которая называлась «Стратегика», а сейчас — Strategy Partners. Из российских компаний по тем временам это была самая сильная консалтинговая компания. Многие люди, с которыми я тогда работал, в будущем стали предпринимателями.

Через несколько лет мы создали купонный сервис Darberry, который превратился в российский Groupon. Это была феноменальная история, потому что от момента идеи до того, как нас выкупила международная компания, прошло всего 18 месяцев. Из пяти сотрудников Darberry выросла в компанию с 600 работниками в 20 городах, с месячной выручкой в $12 млн. Было ощущение, будто сидишь на летящей ракете.

За сколько продали Darberry?

Мы не разглашаем эту информацию, но в прессе мелькали цифры, они недалеки от истины (по данным «Ведомостей», Darberry оценили в $50 млн — vc.ru). Работа в Darberry была суперинтенсивной. В то время я использовал выходные просто чтобы отоспаться.

Чтобы запустить купонный сервис, нужно договориться с большим количеством компаний. Как вам это удалось?

Было тяжело первые несколько месяцев, а потом компании уже сами хотели присоединиться к сервису. Это был суперхайп. А первое время мы поступали как и все стартаперы — шли и делали.

Почему всё же решили продать компанию с такой феноменальной выручкой?

Это было изначальное условие Groupon, когда он стал акционером Darberry.

Groupon с самого начала был акционером Darberry?

Нет, они стали акционерами примерно через полгода после запуска.

Тогда почему вы продали зарубежной компании акции успешной Darberry?

При создании стартапа всегда есть несколько сценариев. Один из сценариев — сделать клон сервиса и набрать аудиторию, чтобы потом продать его компании, которая изначально запустила эту модель бизнеса. Это с нами и произошло. Если ты придумываешь свою новую модель, то у тебя уже другие цели.

Вы удачно продали Darberry, затем «Рокетбанк». У вас были неудачные проекты?

Да, почти десяток, включая компанию, с которой мы начали разговор. Было тяжело — я потратил время и энергию на проект, вложил деньги и остался в долгах. Потом возвращал их ещё несколько лет.

А после продажи Darberry вы решили создать «Рокетбанк»?

Да, после Darberry был очень небольшой перерыв. С «Рокетбанком» мы пошли по неправильному пути — искусственному рождению проекта. Более правильный путь — когда ты видишь идею и ищешь под неё команду, ресурсы.

Мы же пошли от обратного — у нас была хорошая команда, мы искали, чем можно заняться. Но российский рынок для «Рокетбанка» тяжёлый. Мы видим, что в Европе хорошо взлетели и Revolut и N26. «Рокетбанк» на момент запуска был больше, лучше и с более мощной командой. Время появления компании было правильным, а вот место — нет. Нужно было двигаться в Европу.

Сколько потратили на запуск «Рокетбанка»?

Несколько сотен тысяч долларов, потом получили пару миллионов от Runa Capital.

Почему решили продать компанию? Ведь у неё была позитивная экономика на человека.

Экономика была хорошая, но не суперкосмическая. Поняли, что нужно намного больше ресурсов, чтобы развиваться на российском рынке, а на тот момент поднимать какие-то инвестиции по нормальной оценке компании было практически невозможно.

В 2016 году в одном из интервью вы говорили, что «венчурный бизнес в стране сейчас немного придушеный». По вашему, как обстоят дела с венчуром сейчас?

Всё также. За последние три года в стране ничего особо не изменилось. У этого есть простое объяснение — инвесторам нужно видеть выход из бизнеса. Когда они планируют инвестировать в бизнес, то обязательно думают о том, как выйдут из него через пять-семь лет с прибылью. А оценка компаний в России по сравнению с компаниями в Европе или Азии радикально ниже. И возможностей для выхода у инвесторов тоже меньше.

На ваш взгляд, есть ли смысл запускать стартапы в России?

Конечно. Есть же люди, которые делают, например, Skyeng. Несколько моих знакомых делают успешные проекты. Но получить хорошую оценку компании тут намного сложнее.

Когда вы создавали Darberry, то смотрели на аналогичный, кажется, американский проект. Дуров явно вдохновился Facebook, Ozon похож на Amazon. Как вы считаете, копировать уже готовые проекты — скорее хорошо или плохо для бизнеса?

Есть два ответа. Первое — это люди, которые поставили подобное поведение на поток. Например, братья Замвер из Rocket Internet. Они заработали свои деньги на том, что смотрели на американские проекты и запускали подобные в Европе и Азии. Затем продавали их. В России пытался заниматься подобным Оскар Хартман. И это работает — если ты умеешь делать.

Если это твой первый проект, то делать копию намного проще. У проекта есть риски, которые нужно преодолеть: риск бизнес-модели, риск рынка и риск того, как хорошо ты сможешь им управлять. И если ты копируешь чью-то модель, то уже снимаешь риск бизнес-модели. Если проект уже где-то взлетел, то с большой вероятностью он удастся и в другом месте.

Стартап — это жёсткое испытание. Это требует высокой концентрации, психических и эмоциональных затрат. Если есть способ облегчить процесс — почему бы и им не воспользоваться.

Cвой проект — это ведь как ребёнок. Не жалко потом расставаться с ними? Мне кажется, когда основатель продаёт проект, он, как правило, загибается.

Так и есть. Запуск стартапа требует эмоциональной привязанности — если тебе всё равно на бизнес, то, скорее всего, он не взлетит. И да, смотреть на это жалко.

После продажи «Рокетбанка» вы стали вице-президентом по блокчейну в Acronis. Зачем?

На самом деле, это тоже был стартап, просто в рамках уже существующей компании. Идея была такая — если делать проект внутри большой компании, то шансов, что он полетит, больше.

Если воспринимать блокчейн не со стороны криптовалюты, а как распределённые базы данных, то основными потребителями должны быть крупные компании — страховые, медицинские или банки. А подобные компании не слишком хотят иметь дело со стартапами.

Чтобы увеличить шансы на успех, решили делать проект в рамках существующей компании.

И как, сработала идея?

Я знаю, что у Acronis продолжаются подобные проекты. Но само развитие технологии занимает гораздо больше времени. Я думал, что это будет происходит в три-четыре раза быстрее.

Почему решили уйти с должности?

Было несколько причин. И они не так важны.

Если очень просто объяснять, чем вы сейчас занимаетесь?

Строю сервис, который помогает предпринимателям передать в надёжные руки разную рутину — в виде бухгалтерии, налогов и начислению зарплат электронной системе — и сфокусироваться на своём бизнесе. А в бизнесе самое главное это продукт, сотрудники и клиенты. Я ненавижу каждую минуту, которую требуется тратить на бумажную волокиту. Этот проект родился из собственной боли.

Но уже ведь есть подобные сервисы у «1С», «Кнопка»?

Да, это есть в России. А в других местах нет. И то, что мы делаем, строится на немного другой технологической системе. Основная коммуникация с клиентом у нас происходит через чат. Мы также используем искусственный интеллект, чтобы максимально заменить людей на роботов. Я считаю, что люди не рождаются бухгалтерами.

Через 50 лет этой дискуссии даже не будет — выживут профессии с высокой составляющей креатива. В России, конечно, бухгалтеры очень креативные, но это просто специфика страны. В других юрисдикциях у бухгалтеров намного меньше креативной работы.

А чем вы занимаетесь в проекте?

В этом проекте я намного больше занимаюсь операционными вопросами. В «Рокетбанке» было три мощных сооснователя, каждый занимался своей зоной ответственности — маркетингом, операциями, продуктом.

В Osome мне нужно намного глубже погружаться во всё. Это интересно — я получаю удовольствие, потому что многому учусь — тонкостям маркетинга, разработке продукта. В одиночку строить компанию сложно, с партнёрами проще.

На одной из конференций вы сказали, что у вас уже не один продукт, а шесть. Что это за шесть продуктов?

Корпоративный секретарь, бухгалтерия, выплата зарплат и так далее. Продукты можно купить отдельно или вместе.

Если я правильно понимаю, была идея продвигать продукт именно на зарубежном рынке. Для этого вы переехали в Сингапур? Насколько сложно иностранцу запустить бизнес в Сингапуре?

Да, переехал, чтобы развивать проект. Запустить бизнес в Сингапуре несложно. Иностранец может владеть бизнесом. А с точки зрения бюрократии, юридических тонкостей, налоговых правил Сингапур — просто идеальное место. Всё максимально просто и прозрачно. Для стартапов есть налоговые льготы и государственные программы поддержки.

Вы получали какие-то льготы?

Пока нет, но думаю, что будем.

Сколько человек сейчас в команде?

Где-то 45.

Ваша компания в Сингапуре, но у вас по-прежнему есть офис в Москве. Зачем он нужен?

У Osome два основных офиса — в Сингапуре и в Москве. Наша команда тоже интернациональная — в России нанимаем больше разработчиков и маркетологов, а в Сингапуре — операционных сотрудников: бухгалтеров, секретарей, специалистов по налогам.

Маркетологи российские, но продвигаетесь на зарубежных рынках. Есть ли специфика между рекламным продвижением в России и за рубежом?

Не очень большая. Методы работают всё те же — люди устроены примерно одинаково. Первый раз я ощутил это, когда мы делали Darberry. В Groupon была практика — раз в неделю сотрудники из разных стран созванивались и рассказывали, какие акции сработали у них лучше всего. Самые хорошо сработавшие акции тут же запускали в других странах. В 70% случаев это срабатывало.

Osome направлен на b2b-продажи?

Мне кажется, что люди, которые придумали термины b2b и b2c, сделали их для других ситуаций. Применительно к этому бизнесу они не работают.

Этот термин гораздо лучше описывает наших клиентов.

Клиент, у которого есть малый бизнес — это один человек. Ты обращаешься к нему, как к одному человеку — физическому лицу, но чтобы он захотел применить твой сервис в своём деле.

Когда оперируешь терминами b2b и b2c, то попадаешь мимо цели. Эта классификация затуманивает взор и не помогает, а только мешает.

Первыми клиентами Osome стали сингапурцы?

И сингапурцы и иностранцы. Больше половины компаний в Сингапуре зарегистрированы местными — это разные магазины, булочные и так далее. И около 30% владельцев компаний — иностранцы.

Для обслуживания в Сингапуре у нас может зарегистрироваться любой человек с любым гражданством. За пределами страны мы пока не обслуживаем, это наши планы на будущее.

Для резидентов регистрация компании в Сингапуре через Osome стоит от 350 сингапурских долларов ($220), включая государственные сборы. Для иностранных предпринимателей регистрация обойдётся в 2550 сингапурских долларов ($1860). Почему такой сильный разброс цен?

Потому что для иностранных предпринимателей мы предоставляем номинальных директоров, а их услуги стоят дорого.

В сингапурской компании может быть несколько директоров. Например, все акционеры могут быть директорами. Это непонятно для русских, потому что в России компания всегда имеет одного генерального директора.

По закону, хотя бы один директор компании должен обязательно быть гражданином Сингапура. В компанию можно пригласить номинального директора — это абсолютно легальное заниятие.

Такой порядок придуман с тем, чтобы если с компанией что-то пошло не так, например, не выплачены налоги, у сингапурского правительства была бы возможность быстро дотянуться до ответственного лица в компании.

Поэтому такой директор следит за порядком: отсутствием нелегальных схем, отмывания денег и так далее. Если в компании происходят беспорядки, номинального директора могут оштрафовать или даже посадить в тюрьму. Один такой директор может нести ответственность за несколько компаний сразу.

Некоторые профессиональные бухгалтеры считают, что пока подобные автоматизированные системы бухгалтерского учёта хорошо работают только с УСН. А при других, более сложных режимах налогообложения, система начинает неправильно считать налоги. Есть такая проблема?

Всё правильно. Но в России бухгалтерия более запутанная, чем в Сингапуре. В Сингапуре тебя не оштрафуют за то, что ты ошибся и неправильно посчитал налог. Сначала просто предупредят.

В Сингапуре стараются сделать максимально дружественную атмосферу для предпринимателей, чтобы им было легче.

Ну и постепенно это будет уходить в прошлое. Можно провести аналогию с шахматами. Когда появился компьютер, который умел играть в шахматы, первые несколько лет гроссмейстеры обыгрывали его. Со временем машина научилась, сейчас подобные игры даже нет смысла проводить — компьютер выиграет. Но у нас есть несколько бухгалтеров, они работают с роботами бок о бок. Роботы учатся у людей и постепенно забирают их работу.

Я убеждён, что человек не рождён для монотонного труда. Я хочу освободить бухгалтеров, чтобы они пошли домой и занялись более интересными делами.

Вы планируете запустить Osome в других странах. Ведь это будет сложно — одновременно следить за разными юридическими системами.

Один раз мы это уже сделали, а значит, сможем и ещё. Это будет намного проще, чем было в самый первый раз, когда я приехал в Сингапур.

Недавно вы привлекли $2 млн от группы инвесторов во главе с фондом Target Global Fintech Opportunities. На что сейчас уйдут эти деньги?

Наверное, в первую очередь на развитие продукта и, если хватит, на выход в другие страны. Сложнее сказать, на что деньги не пойдут. В молодой компании всегда сложно сказать: «Нет, вот этим мы заниматься не будем». Хочется сделать всё.

Планируете привлекать ещё инвестиции?

Время покажет. Может получится так, что они больше не понадобятся.

Вы запустились чуть больше года назад. Сколько в приложении пользователей сейчас?

Около 800. Для Сингапура это довольно много. Мы уже регистрируем примерно 2% компаний, которые появляются в течение месяца.

Osome — уже прибыльная компания?

Пока нет. Но в стартапах на нашей стадии важнее экономика на пользователя. Если она положительная, то нужно хватать деньги и масштабировать модель как можно быстрее, ты покупаешь скорость роста, понимая, что этот рост не масштабирует убытки. И пока ты жжёшь эти деньги, то не можешь назвать компанию прибыльной.

Но как только прекратишь тратить деньги на быстрое развитие, то на следующий же день становишься прибыльным. Osome сейчас такая компания.

У вас есть конкуренты в Сингапуре? Боретесь с ними?

Есть. Некоторые работают со старыми моделями бизнеса, а есть те, кто делают продукт похожий на наш. Важно не фокусироваться на конкурентах, но время от времени нужно поглядывать и понимать, что они делают.

Вы учились на факультете вычислительной математики, то есть с программированием на «ты»?

Я умею программировать, но уже как 15 лет не написал ни строчки кода. Все мои продукты написаны не мной, доверять профессионалам несложно.

Когда-то мне нравилось программировать, но затем я понял, что есть люди, которые делают это в десять раз лучше меня.

Я могу назвать вас успешным предпринимателем. Как думаете, что поспособствовало этому успеху?

Думаю, это во многом стечение обстоятельств. Кроме этого, определяющим стало то, что я хотел сам решать, на что тратить часы своей жизни. Я могу работать по 12 часов, но это исключительно моё решение.

Важно ощущение принятия риска. Предпринимателей от других людей отличает готовность принимать риски и длительное время существовать в стрессе. Один из главных фокусов предпринимателей — умение встать и пойти после второй, третьей, четвёртой неудачной попытки. Решиться создать компанию в первый раз несложно, сложно попробовать ещё раз, потерпев поражение.