Предотвратить, а не тушить: как бороться с выгоранием в команде

Первыми сгорают лучшие. Руководитель может сделать так, чтобы этого не произошло.

Григорий Савенок, руководитель по пользовательскому опыту и интерфейсам МегаФона и спикер курса Project Management in IT в Binary District, рассказывает, как строить взаимодействие, чтобы сотрудники не выгорели.

За годы работы я не раз наблюдал, как выгорают крутые спецы, однажды прошел через это и сам. Восстановившись и набравшись опыта, я стараюсь следить, чтобы с моими сотрудниками все было в порядке, и хочу поделиться наблюдениями и лайфхаками.

Парадокс профессионального выгорания в том, что оно возможно только на любимой работе. Можно годами трудиться не на своем месте и не столкнуться с этой проблемой. А самые большие энтузиасты, наоборот, страдают первыми. Особенно актуально это для IT-сферы, где люди с головой погружаются в работу.

Выгорание подкрадывается незаметно, постепенно. Руководитель, как правило, уверен, что заметит и поймет происходящее с сотрудниками, но это иллюзия.

Зачастую даже в ситуациях, когда проблемы очевидны, невозможно угадать их причину. Скажем, налицо все признаки того, что дизайнер начинает выгорать, а на деле он страдает от несчастной любви, и работа — единственное, что его спасает.

И наоборот, человек работает все больше, а успевает все меньше, нервничает, окончательно выбивается из сил, а никто этого не замечает, пока тот не делает серьезную ошибку. Да и то, если сотрудник проверенный, факап спишут на случайность или особенно сложный проект. И все начнется заново — пока человеку не станет совсем плохо или он не облажается по-крупному.

А если все эти факторы сложатся… Бинго! Выгорание почти обеспечено.

Для эффективной профилактики профессионального выгорания требуются системные меры: нужно создать рабочие условия, в которых риск выгорания минимизирован, сконструировать среду, где будет интересно и приятно работать.

1. Свой проект

Избавиться от рутины полностью не получится, но можно дать каждому сотруднику важный проект, который бы требовал погружения. В идеале он должен длиться несколько месяцев, состоять из разнообразных подзадач и соответствовать ожиданиям. Такая работа компенсирует рутину.

Хорошо, если это будет продукт, закончив который, можно сказать: «Вот оно — работает и приносит пользу!». Здорово, если это будет нечто цельное, готовое к работе. Проект, которым можно гордиться, показывать друзьям и знакомым.

Те, кто изо дня в день имеет дело с диджитал-средой, получают особое удовольствие от материального воплощения трудов, даже если это нечто, казалось бы, незначительное. Самые матерые дизайнеры радуются, увидев свои работы на реальных объектах — на корпоративном мерче, на билбордах.

2. Ориентированность на результат

Когда на работу требуется пунктуально приходить в одно и то же время и ни минутой позже, сотрудники начинают так же относиться к окончанию рабочего дня. Каждый раз, задерживаясь всего лишь на 10-15 минут, человек воспринимает это как переработку.

Другое дело, когда главным показателем становятся не часы, просиженные за столом, а результат. Задержка становится не насилием, а сознательным решением, а человек способен сделать больше, чем под бдительным контролем.

3. Общение и отдых

Если причина проблемы в корпоративной культуре, лечить ее нужно изменением правил коммуникации внутри отдела, департамента, всей компании, если она небольшая.

Очень важно, как и в каких ситуациях коллеги взаимодействуют друг с другом. Командная работа прокачивается не только разработкой проектов, но и неформальным общением, хорошим совместным отдыхом. Обедайте вместе, ходите в кино, устраивайте праздники. Порой стоит просто взять и заказать в офис пиццу или накормить команду пончиками. Такие мелочи сами по себе мало чего стоят, но вместе со временем создают дружескую атмосферу.

Таким же образом работает офисная среда с уютными спотами, мягкими креслами, настолками — всем тем, что мы привыкли видеть на фото из штаб-квартир крупных IT-компаний. Эти элементы хорошо действуют на сотрудников, особенно на тех, кто недавно переехал и еще не освоился на новом месте.

4. Менеджмент здорового человека

У описанных мер есть оборотная сторона. Создавая комфортную рабочую среду, невольно повышаешь риск переработок. Когда вокруг сплоченная команда, в которой все друзья, а в офисе такие классные условия, что наружу и выходить не хочется, люди заражаются энтузиазмом от окружающих и погружаются в работу с головой. Так недолго уйти в рабочий марафон всей командой: забыть про перерывы, выходные и отпуска — и в результате выгорать один за другим.

Использовать такой энтузиазм, чтобы опережать планы и сворачивать горы — сильный соблазн. Поэтому руководителю особенно важно трезво оценивать сроки выполнения задач и вовремя притормаживать тех, кто жестко перерабатывает, даже если в краткосрочной перспективе это приносит компании пользу.

Без переработок не обойтись, но их должно быть как можно меньше. Овертаймы необходимо всегда компенсировать выходными. Если сотрудники постоянно проводят на работе больше 40-50 часов в неделю — это просчет руководителя. Перерабатывая, коллеги прикрывают бестолкового менеджера.

Если поощрять диалог, внимательно выслушивать соображения, пожелания и критику сотрудников, они будут знать, что с вами можно открыто делиться проблемами. Тогда, почувствовав неладное, человек сам придет и расскажет, что выгорел. Это лучше, чем если он будет продолжать страдать молча.

Проблема в том, что для срочных мер в такой момент уже поздно. Все, что остается руководителю — позаботиться о том, чтобы вывести сотрудника из болезненного состояния, дать понять, что об увольнении речи не идет, а затем отправить в отпуск и разгрузить на ближайшие пару месяцев. Тогда возвращение пройдет плавно, но специалист выпадет из команды и вернется к прежнему рабочему ритму нескоро. Гораздо эффективнее не расхлебывать последствия выгорания, а предотвращать его.

Важно не просто следовать перечисленным советам, но и придерживаться презумпции профессионализма, уважать, слушать сотрудников и правильно рассчитывать загрузку. Создать обстановку, в которой люди будут работать продуктивно — и не на пределе возможностей — не так сложно, как может показаться.