Как мы повысили результативность администраторов коммерческой клиники

Небольшая многопрофильная клиника «Авеста» уже давно зарекомендовала себя на рынке медицинских услуг Саратова (более 7 лет на рынке платных медицинских услуг). Наполняемость клиники держалась на максимальном уровне, что подтолкнуло собственников к расширению. Поэтому в 2013 г. был открыт огромный многопрофильный госпиталь с филиалами. Позиционирование: качественные медицинские услуги для премиум сегмента, все в одной клинике.

За год число врачей и медицинских сестер увеличилось в 15 раз! Состав регистратуры и call-центра также увеличился в десять с лишним раз. В прошлом небольшой и слаженный коллектив столкнулся с типичными проблемами роста:

· механизмы работы в новых условиях не были отлажены, увеличилось число конфликтов и жалоб;

· начала падать лояльность пациентов;

· персонал, привыкший работать с постоянными клиентами, не смог быстро перестроиться на работу с новыми;

· упала конвертация обратившихся пациентов, в пришедших на прием клиентов;

· ценности, близкие каждому «старому» сотруднику, «новичкам» не всегда удавалось даже объяснить – уровень сервиса упал;

· «старичкам» приходилось «разгребать» конфликты новичков, в коллективе начался разлад.

Из интервью с сотрудниками:

«Произошло то, к чему нельзя быть полностью готовым. После переезда мы сами еще не успели освоиться, как пришли новые сотрудники. Появление каждого нового администратора увеличивало нагрузку на нас вдвое, а теперь представьте, сколько их было!»

«На старом месте я знал каждого сотрудника не один год, понимал, что и от кого ожидать, каждого готовил лично. Когда мы выросли, компании потребовалось много новых людей, а вы сами видите, что происходит на рынке труда. Первоначально мы брали на работу только администраторов с медицинским образованием, но даже в этом «обязательном» условии пришлось пойти на компромисс. Приходилось брать на работу тех, кому раньше мы бы, возможно, отказали…»

Мотивированная перспективами и ростом команда топ-менеджеров нечеловеческими усилиями добивалась, чтобы все нерешенные организационные вопросы минимально отражались на пациентах. Это требовало от управленцев 24-часового участия «в текучке», личного участия для решения большинства споров в регистратуре и на кассе. Этот период затянулся. Сотрудники начали уставать. Встали задачи повысить лояльность клиентов и сотрудников, улучшить уровень обслуживания клиентов и тем самым привлечь новых клиентов.

Запрос клиента

Клиент обратился в несколько консалтинговых компаний в поисках исполнителя. Выбрали наш подход, так как он подразумевал комплексную и системную работы, а мы обладали успешным опытом работы с медицинскими учреждениями.

В сокращенном виде запрос клиента на момент обращения выглядел так: «Со старыми сотрудниками все отлично, нужно научить новеньких работать, как это делают «ветераны», и все станет хорошо».

Справедливости ради отметим, что это типичное видение ситуации клиентом в ситуации быстрого роста и расширения штата. Когда находишься внутри компании, действительно, кажется, что все беды можно решить, просто обучив новичков. Ведь раньше, до их прихода в компанию, все было отлично!

Однако наш опыт подсказывал, что для решения поставленных задач только проведения обучающих тренингов для новичков будет недостаточно. Во-первых, мы ждали сопротивления изменениям от старожилов. Во-вторых, явно просматривались другие проблемы, без решения которых проведение тренингов рисковало стать бесполезной тратой времени и денег. Именно поэтому первым шагом проекта стала масштабная диагностика.

Диагностика "заболевания"

Не случайно в медицине столько внимания уделяется диагностике заболевания, ведь правильно поставить диагноз – это уже половина пути к выздоровлению пациента. Консалтинг похож на медицину.

1. В call-центр клиники было совершено несколько десятков звонков тайных пациентов (с аудио записью материала). Тайные пациенты отслеживали свои ощущения от общения с оператором, а эксперты анализировали запись, отмечали ключевые ошибки.

2. Мы не остановились на звонках в клинику «Авеста». Тайные пациенты обратились с аналогичными запросами практически во все коммерческие клиники Саратова и крупные клиники Москвы, чтобы проанализировать коммуникативные модели конкурентов и оценить уровень общения с клиентом на первой точке контакта на фоне остальных.

(Москва была выбрана потому, что отделение пластической хирургии пользуется спросом и у москвичей).

3. Тайные пациенты посетили клинику и лично. Они оценили работу среднего медицинского персонала и докторов по заранее разработанным чек-листам. Оценивалась только коммуникативная и сервисная составляющая взаимодействия с точки зрения клиента. Это очень важное дополнение, потому что медицинская сторона вопроса всегда поддерживалась на соответствующем уровне и проверялась другими контролерами.

При аудите сервиса очень важен взгляд со стороны. Глаз, знаете ли, замыливается. Поэтому наши эксперты по сервису провели в клинике под видом клиентов и персонала несколько дней. Заходили в разные отделения, оценивали успешность общения в стационаре, на заборе крови, в холле. В общем, наблюдали за процессами своими глазами.

4. Мы провели десятки 20-минутных интервью с самыми разными сотрудниками: топ-менеджерами, медицинскими сестрами разных филиалов, администраторами с разным опытом работы в клинике Авеста. Особое внимание обращалось на внутренне состояние персонала – это позволило оценить градус напряжения, состояние сотрудников, их готовность принимать изменения.

Тщательная диагностика работы регистратуры, звонки и посещения тайных пациентов выявили острую необходимость в отладке и формализации внутренних бизнес-процессов, а также в разработке единых стандартов коммуникаций с пациентами.

На примере call-центра: 50% тайных пациентов, обратившихся в клинику, были в восторге от общения оператором, а 50% оценили сервис как неудовлетворительный. Любопытно, что лояльность клиента тогда на 100% зависела от того, к какому сотруднику он попадет. Разрыв уровня подготовки операторов был огромным. Кого-то внимательно расспрашивали о симптомах и записывали на прием к профильному врачу, а кому-то, не особо вникая в ситуацию, советовали пойти куда-нибудь еще…

Выбор коммуникативной модели. Эксперимент "без погон"

Было принято решение начать со стандартизации работа регистратуры и call-центра, как первой точки контакта с клиентами. Второй этап – работа со средним медицинским персоналом, а в конце обратить внимание на коммуникации докторов с пациентами. Но дьявол кроется в деталях. Споры начались уже при выборе модели общения оператора call-центра и клиента.

В большинстве клиник Саратова операторами работают молодые девушки со средним техническим или высшим образованием (не медицинским), которые воспринимают эту работу как временную. От них требуется работать по схеме «К кому вам? - Давайте запишемся во вторник к 16.00». Эта стратегия во многом оправдывает себя по скорости разговора и обработке большого числа звонков. Конвертация зависит от мотивации сотрудников, от степени владения навыками и инструментами активной записи. Минус: не всех пациентов записывают «по адресу», хоть и делают это с большой уверенностью.

В некоторых клиниках Москвы и Санкт-Петербурга (обычно дорогостоящих) в регистратуре на приеме звонков работают врачи. Да-да! Это доктора пенсионного возраста, уставшие от личного общения с пациентами или по другим причинам отдавшие предпочтение работе в call-центре. Там первое консультирование пациентов происходит уже в момент обращения.

Изначально, до открытия нового Госпиталя, администраторы хорошо знали всех врачей. И даже многих клиентов узнавали в лицо и по телефону. У них не возникало проблем с консультированием и записью пациентов, тем более что у них всех было среднее или незаконченное высшее медицинские образование. Но когда возникла потребность в расширении штата регистратуры, кандидатов со средним медицинским образованием было катастрофически мало. Встал вопрос: брать сотрудников без медицинского образования или увеличивать зарплаты в надежде укомплектовать штат по профилю? И как вообще теперь построить разговор с новым пациентом?

Топ-менеджеры клиники (будучи докторами) считали, что подробное медицинское консультирование по телефону – однозначное добро для пациента. Мы придерживались другой точки зрения. Что делать? Убеждать? Спорить? Прислушаться? Совместно было придумано и принято решение устроить необычный эксперимент.

Главный врач и команда его заместителей отменили свои дела, спустились в call-центр, сели за телефоны и несколько часов принимали звонки пациентов! Это был шаг, достойный уважения.

Один из приемов аудита эффективности внутренних бизнес-процессов заключается в том, чтобы руководители попробовали выполнить их самостоятельно. Кстати, давно ли директора вашей компании без погон выходили на первую линию общения с клиентами? Поверьте, потребуется мужество и любовь к своей работе. В нашем случае за несколько часов консультирования и записи пациентов удалось обнаружить множество организационных недоработок (которые были оперативно устранены), убедиться, что в таких разных разговорах с пациентами может быть единый алгоритм. Было обнаружено, что конвертация, которую обеспечивали операторы, работая, кто как умел, оказалась значительно ниже конвертации, которую обеспечили топ-менеджеры. Но за то же время операторы приняли в 4 раза больше звонков и записали на прием большее число пациентов (сравнивалась работа 5 операторов и 5 топ-менеджеров. Время работы – с 8.00 до 11.00 в понедельник с разницей в неделю)

Цифры показали, что подробное консультирование пациента по телефону занимает больше времени, позволяет принять меньше звонков в день. Топ-менеджеры убедились, что для консультирования на таком уровне среднего медицинского образования недостаточно, а главное – возрастает риск, что получивший подробную консультацию (а не полноценный медицинский осмотр! и лечение) пациент просто не придет… Исключение составили те, пациенты кому срочно необходимо было посетить доктора по срочному вопросу и те, кого топ-менеджеры доктора записали лично к себе на прием (при анализе статистики таких пациентов оказалось немало). Последнее засчитали за жульничество, потому что лично пообщаться с доктором и прийти к нему – не масштабируемая в рамках данной задачи стратегия.

По результатам эксперимента, было решено оставить в качестве обязательного критерия отбора операторов и администраторов наличие среднего медицинского образования. На период дефицита таких кандидатов решили брать на работу очень старательных, усидчивых девушек с биологическим и психологическим образованием. А для помощи в случае возникновения сложных запросов в штат регистратуры была введена должность врача-координатора.

Мы уверены, что ни один консультант, ни один директор не может сделать алгоритм эффективного взаимодействия с клиентом и качественные скрипты, в одиночку у себя в кабинете. Мы являемся сторонниками разработки стандартов совместно с сотрудниками компании, потому что именно они являются экспертами и носителями ценного опыта в своей области.

Тем не менее, к таким сессиям мы рекомендуем готовить домашние заготовки – они здорово повышают эффективность последующей работы. Например, здесь в качестве подготовки предварительной версии стандартов были:

· проанализированы все коммуникативные ошибки в общении с тайными пациентами;

· подобраны несколько вариантов исправления этих ошибок (алгоритмов и конкретных фраз);

· составлен алгоритм звонка и личного приема пациентов (по шагам);

· с помощью технологий НЛП описана позитивная модель коммуникации, которую использовали наиболее эффективные сотрудники (с наибольшим количеством довольных клиентов и самым высокой конвертацией обращений в запись на прием).

Два в одном: разработка + обучение

После подготовки были проведены сессии-тренинги с администраторами и операторами call-центра. Сессии проводились в формате 10 + 10 (десять часов, через неделю еще десять часов). Нашей задачей было модерировать процесс создания скриптов и корректировать формулировки. Через решение кейсов из практики, анализ собственных ошибок, споры и примирения появились единые стандарты коммуникаций. Документ получился «живым», и сотрудники приняли его как руководство к действию. Этого бы не произошло, если стандарты были бы спущены «сверху».

Из чего состояли стандарты? Из принципов работы, дресс-кода, базовых правил поведения, дословного текста приема входящего звонка нового или постоянного пациента, ответов на возражения, алгоритмов поведения и фраз, применимых в потенциально конфликтных ситуациях (пациент опоздал на прием, пациент пришел вовремя, но опоздал доктор, пациент требует результаты анализов родственника, пациент просто болеет и агрессивно себя ведет, пациент не доволен очередью, хотя пришел без записи и т.д.). По-настоящему оценить значение стандарта может тот, кто осознал, что только от того, как сформулирован один и тот же ответ сотрудника, зависит, запишется ли клиент к вам в компанию или уйдет к конкурентам.

Формат 10+10 позволяет за неделю протестировать на практике разработанные стандарты, а позже скорректировать и дополнить их. Плюс мотивационный эффект: сотрудники, убедившись, что «это работает», активнее участвуют во второй сессии и быстрее обучаются.

Первые результаты не заставили себя ждать. Работа сотрудников стала единообразной. Пациенты получали одни и те же ответы, их одинаково направляли, что уменьшило число организационных столкновений. Администраторы получили понимание, что делать в сложной ситуации, выросла их уверенность, конфликтов с пациентами в регистратуре стало меньше. Увеличилась конвертация входящих звонков в пришедших в клинику пациентов. Клиенты отметили изменение в поведении персонала. Сотрудники осознали, что не только «новички» допускают ошибки, стали терпимее к их промахам, коллектив стал сплоченнее.

Можно ли было остановиться после этого? Да, но тогда результат носил бы краткосрочный характер. Через полторы-две недели неизбежно произошел бы спад, а через месяц без поддержки и контроля все результаты и вовсе могли бы сойти на нет. Потому началась следующая стадия проекта.

После того, как все сотрудники ознакомились с итоговым документом, прошли закрепляющее обучение и эмоциональный заряд от тренинга прошел, появились первые признаки сопротивления:

- В этой ситуации стандарт нельзя было применить…

- Я всегда пользуюсь этими алгоритмами, но не могла в этот раз. Этому пациенту было дорого, вот он и отказался.

- Это все не работает! Я раньше думала, что работает.

- Я так не могу! Я устала…

В общем, примерно треть сотрудников, участвовавших в сессиях, стала отклоняться от стандартов (отметим, что у вновь приходящих сотрудников такая проблема не возникала). Появилась необходимость в адаптации системы мотивации и внедрении системы контроля.

Контроль потребовал сразу двух технических «нововведений»: установки модуля сбора статистики и записи звонков. Так как клиника попадает под особый код о сохранности персональных данных, потребовалось усиление мер защиты. Для контроля администраторов рецепции, работающих с пациентами лично, были разработаны специальные чек-листы и инструкции для тайных пациентов. С руководителями регистратуры были проведены сессии, посвященные эффективной работе с сопротивлением и поддержке сотрудников.

В денежной мотивации сотрудников была выделена бонусная часть и возможность начисления специальной премии за качество работы и следование стандарту. Но финансовая мотивация не была главным, на что делался упор. Особое место в системе мотивации заняла уникальная программа поддержки сервиса.

Как-то раз один из собственников компании сказал Наталии:

- Эффект от работы есть. Запись, вроде как, растет, да и общаются как бы лучше. Но, знаешь, я не вижу того, чего хочу. Глаза у них не горят с утра, понимаешь?

Даже представить себе не можете, что она почувствовала: «вроде как» растет? «как бы»? И это после всей проделанной работы?! Но он говорил о своих ощущениях, и был прав. Собственник тем временем продолжал:

- Раньше я своим примером учил их. Они видели, как я относился к ним. Как по утрам подходил и спрашивал, как дела, знал, что у кого в жизни, поддерживал. Мы ведь каждую из них поздравляли с праздниками…

- Но вы и сейчас поздравляете? Верно?

- Да. Но это не то. Я хочу, чтобы они любили наших пациентов. А, чтобы они любили пациентов, они должны чувствовать, как мы любим их. Например, администратор пришла на работу, а ее там ждет цветок. Специально для нее. Как она после этого будет встречать первого пациента? Вот что важно…

Являясь до мозга костей бизнесменом, он тут же взял калькулятор и посчитал, сколько стоит цветок для каждого администратора раз в неделю, прикинул выгоду от лояльных пациентов и позитивного сарафанного радо. Пришел к выводу, что того стоит.

Этот разговор подтолкнул к разработке уникальной программы поддержки сервиса.

К месту вспомнилась история про институт благородных девиц.

Считалось, что выпускницы этого института – самые лучшие жены. Они всегда в хорошем настроении, с самого утра улыбаются, всем довольны. Возник вопрос, как им это удается. При изучении системы подготовки девушек обнаружилась любопытная деталь. По утрам дверь в зал для занятий девушкам открывал швейцар. Каждой девушке он незаметно говорил «Ты самая красивая сегодня». Этого оказалось достаточно, чтобы сформировать привычку испытывать радость и уверенность в себе на долгие годы.

Именно этот принцип и лег в основу программы поддержки сервиса.

Центральная идея программ поддержки сервиса очень проста – хвалить, радовать и вдохновлять. Так сложилось, что в нашей управленческой культуре упор делается на поиск недостатков и порицание, в ущерб поддержке и вдохновению. Для тех, кто работает в сервисе, такой подход особенно губителен.

Так выглядит календарь первого месяца программы:

Эти странные значки (звездочки, сердечки и цветочки) означают конкретные действия. Например:

· Сотрудницу на рабочем месте ждет открытка с благодарностью от руководства

· В этот день сотруднице говорят комплимент и дарят цветок

· После обеда на столе оказывается милая шоколадка

· Неделя посвящена конкурсу «Мисс Искренняя Забота»

· Утром этого дня главный врач сам говорит сотрудницам одобрительные слова

Кроме вдохновляющих сюрпризов и подарков в программу вошли индивидуальные тренировочные сессии с повторение стандартов и всеобщее тестирование.

Эффект от программы был заметен сразу же. Получив первую открытку девушки весь день работали на 120% из 100 возможных. Им захотелось соответствовать тем теплым словам, что были сказаны и написаны. Что уж говорить о цветах…

Самое главное, изменение отношения почувствовали и заметили пациенты. Они тоже начали говорить комплименты. Настроение в коллективе стало лучше. Число сложных ситуаций с клиентами сократилось.

Кстати, у многих руководителей идея подобной программы вызывает отторжение и страх, что выработается зависимость от подарков, что персонал без регулярных знаков внимания просто перестанет работать.

Чтобы этого не произошло необходимо соблюдать несколько ключевых принципов. Они-то и являются ядром программы. Но об этом в следующий раз…

В это время у Наталии уже была разработана on-line программа по обучению сервису администраторов клиник, состоящее из 10 уроков. Кастомизированная для клиники «Авеста» версия программы стала кульминацией всей работы с регистратурой.

Что представляет собой приложение? Это не учебное видео, не вебинар и не дистанционный курс. Это целая контекстная среда обучения. Это целый мир, посвященный взаимодействию сотрудников с пациентами. У сотрудника есть свой аватар, личный кабинет, статистика. Ему доступны 23 урока с запоминающимся видео, индивидуальные задания, увлекательная практика, игры. Начисляются баллы-бонусы, присваиваются места в рейтингах и многое другое. Сами участники воспринимают приложение как игру, несмотря на отсутствие привычных игровых элементов.

Администратор может пройти занятие в любое удобное время, как на работе, так и из дома. Сотрудник входит в систему по своему персональному ключу, выбирает номер урока и занимается самостоятельно. Приложение доступно в любое время суток, в любой день недели. Сотрудник сам может выбирать, когда ему удобно пройти занятие. Единственное ограничение – не более одного урока в 12 часов – сделано для лучшего усвоения информации.

On-line приложение для администраторов и операторов call-центров коммерческих клиник создано в соответствии с международными стандартами образовательных систем SCORM Лаборатории Advanced Distributed Learning (ADL), с учетом ключевых особенностей профессиональной области, национальной специфики, медицинских стандартов РФ и клиники Авеста. Всего час обучения в неделю прямо на рабочем месте, и поддержка нового уровня сервиса гарантирована.

Практическая часть урока состоит из разнообразных заданий. Наиболее часто используемые форматы: видео - вопрос (кейс), аудио - кейс (анализ звонка), фото - комикс, история из жизни, заполнение конспекта (пропуск фраз), мнение пациента (кейс с позиции клиента), помоги администратору программы, диагностический, контрольный и другие типы тестов. Видео, используемое в приложении, построено по принципиально иным законам, нежели учебные фильмы, и учитывает психологию современного пользователя в on-line пространстве.

В основу большинства заданий положены реальные кейсы из жизни клиники. Это делает практику близкой и понятной сотрудникам. Одним из таких форматов является фото-комикс:

Слабым местом многих дистанционных программ обучения является отсутствие оперативной и прозрачной системы оценки знаний и контроля прохождения курса со стороны руководителей. В результате, учебный эффект программы сильно падает. В этой системе это было учтено, поэтому руководитель видит прогресс каждого участника в отдельности и в сравнении с другими (через рейтинги по разным критериям).

Итоги проекта: главный врач клиники отметил, что уже сейчас видит изменения в общении с пациентами и рост конвертации при обращении в call-центр на 30% (выручка увеличилась пропорционально). Приложение позволило существенно сократить сроки на профессиональную адаптацию нового сотрудника и расходы на его обучение. Такая форма обучения понравилась и самим администраторам. Зафиксированы случаи, когда сотрудники занимались даже воскресными вечерами…