Звезда корпорации, а не винтик бездушной машины: бизнес-история Александра Лихтмана

Продолжаем говорить о бизнесе, финансах и управлении с партнёрами сервиса «Финансист». В прошлый раз встретились с директором по развитию HRlink Дмитрием Махлиным, а сегодня делимся историей Александра Лихтмана, основателя коммуникационного агентства ITCOMMS. Рассказываем, как в агентстве внедрили систему самоуправления, почему важно развивать личные бренды сотрудников и как выйти на новый рынок.

• Предприниматель, основатель и генеральный директор ITCOMMS (раньше 2L Agency).

• Спикер и ментор Skolkovo, IT Park UZ, Astana Hub, MACS Business School, Higher School of Economics, Alpha Education.

• Развивал такие бренды, как Binance, AMD, Logitech, WD, Acer, Philips.

• Работал менеджером по управлению данными о продукте в LC Group (ныне Merlion).

Коммуникационное агентство, которое уже 20 лет оказывает услуги сфере PR, digital и маркетинга. Компания специализируется на продвижении IT-брендов и компаний. Среди клиентов агентства — Toshiba, Amazfit и многие другие.

Ещё в институте я начал торговать аппаратурой на радиорынках. Меня заметили и пригласили работать в компанию: там покупали компьютерные комплектующие за рубежом и продавали в России. А я знал людей, которые этим занимаются. Это был быстрорастущий стартап. Все процессы и все люди были живые, а основатель горел идеей и всегда был готов к открытому общению.

Потом собственник продал свою долю и ушёл из этого бизнеса. Новое руководство решило строить корпорацию с иерархичностью, регламентами и чётким управлением. Мне это не нравилось: меня пригласили как звёздочку, а тут сказали: «теперь ты, звёздочка, будешь винтиком». Быть винтиком в бездушной машине я не хотел.

Благодаря этой ситуации я понял, что не хочу ни на кого работать, однако продолжать дело в этой отрасли я тоже не мог. В конце 90-х очень много электроники ввозили под видом других продуктов, а связываться с окололегальными схемами я не хотел — безопасность всегда дороже.

Я оценил ситуацию: что я умею, что знаю, чего нет на рынке и что можно сделать. Я умел договариваться с людьми, делать грамотные закупки и понимал, как работает рынок. Появилась мысль «продавать воздух». 20 лет назад никто не знал, что такое пиар, и еще лет 10 приходилось объяснять, что это такое.

В какой-то момент я пришёл к тому, что не могу быть одновременно и пиарщиком, и бизнесменом. Нужно сфокусироваться на одном. Если выбрать «ремесленничество» — быть пиарщиком — нужно постоянно наращивать свои знания.

Я понял, что моя личная цель быть лучше своих сотрудников шла вразрез с целями бизнеса. Как личности мне хотелось быть лучше: если я круче, то только я знаю, как правильно. Но для меня как для бизнесмена это означало, что мои сотрудники «маленькие» и не могут взять на себя ответственность.

В нашей компании большую роль играет самоуправление. Каждый сотрудник понимает, что и как влияет. У нас нет неравенства, все зарплаты открыты. Не скажу, что это ноу-хау в управлении — просто особенность нашей компании.

Главный инструмент разрешения конфликтов — фасилитация. У нас такое правило: разбираем конфликты напрямую, если не удаётся — привлекаем людей из другого отдела, чтобы помочь.

Раньше название звучало так: «2L — Агентство Александра Лихтмана». Убрать имя из названия было осознанным шагом. Я перестал быть ремесленником, а агентство было не только моим — его составляли и мои сотрудники.

Наличие имени в названии практически не сказывается, когда клиенты выбирают себе пиарщиков. Обычно есть два сценария: или человек ищет компанию в рейтинге, или узнает через экспертные кейсы. Важны оценки и отзывы, а не само название.

Мы постоянно развиваем личные бренды сотрудников. Я занялся этой историей через осознание того, что я не круче своих сотрудников. А если они не менее крутые, почему бы о них не говорить?

Это положительно сказывается на репутации компании, количестве точек соприкосновения с потенциальными клиентами и, как следствие, на лидах. Также растёт и доверие потенциальных клиентов, когда они одновременно видят экспертизу в IT, маркетинге и финансах. Когда светится только СЕО, может возникнуть вопрос: а есть ли вообще команда?

Обычно главный страх в этой связи — что сотрудника заметят и «схантят». Такое и правда может быть: эйчары точно заметят активного специалиста. Но отсутствие личного бренда не гарантирует, что ваш сотрудник не попадёт на радары эйчаров.

Второе опасение — сотрудник, который уйдёт из компании, уведёт за собой клиентов. Это может произойти, но бояться этого не стоит. В конце концов, клиенты, которых привёл сотрудник, пришли в вашу компанию. Личный бренд помогает привлечь клиентов, но остаются они из-за качества услуги, которую получают.

20 лет назад не было ни социальных сетей, ни специальных сервисов, ни даже смартфонов. Я начинал продавать сам: ездил по выставкам и обивал стенды компаний. Потом на нас стало работать сарафанное радио.

Через некоторое время попробовали подключить классические B2B-продажи, но эта схема провалилась. Менеджеры по продажам, которые не разбираются в пиаре, не могут его хорошо продавать. Продажник должен быть намного более сильным экспертом, чем покупатель.

Тем не менее мы уже выросли из походов по выставкам. Начали искать новый способ продаж — нашли social selling.

Сначала это был только Facebook — он приносил хорошие лиды. Механика была простая: определили, что и кому говорим, начали генерировать нужный контент, ставили лайки и общались с нужными людьми. Полезные материалы тоже хорошо работали: матрица PESO, которую мы сделали года три назад, до сих пор ходит по пиарщикам.

Однако эта история умерла вместе с Facebook. Сейчас эта платформа помогает только с развитием личного бренда, а лиды не приносит.

От развития канала в Telegram намеренно отказались. Не хочется быть очередным «рупором пиара» — таких каналов сейчас и так много.

Сейчас мы ищем новые каналы привлечения клиентов, тестируем LinkedIn и Tenchat и выходим на новые рынки.

Мы не скрываем, что мы не местные. В этом нет смысла — казахстанская компания по умолчанию будет сильнее на рынке Казахстана.

Продвигаться нам помогают кейсы с международными компаниями, с которыми эти рынки уже знакомы. Это наше конкурентное преимущество: так мы показываем, что можем дать рынку что-то новое.

Сейчас начинаем развиваться через мой личный бренд. Я выступаю перед целевыми клиентами на темы, с которыми потом прихожу к ним на встречи. Благодаря этому клиенты меня уже знаю и общаются менее настороженно. Если кто-то из клиентов видел меня на выступлении, прошу продажника работать с ним плотнее.

Главная цель таких выступлений — не получить три встречи и две сделки, а повысить охваты. Если получится найти клиента — здорово, если нет — обо мне узнает больше людей: будут посты в социальных сетях, засветится мой QR-код.

Планирование — это беда. Его сейчас просто нет. Теперь для большинства российских компаний главная цель — добежать до следующих денег и остаться живыми.

У меня до сих пор нет плана действий в кризис. Обычно я раскачиваю своё внешнее присутствие с расчётом, что кто-то из клиентов не станет урезать бюджет на пиар.

В 2016 году мы попали в серьёзный кассовый разрыв. Тогда я понял, что нужен сервис, который бы помог держать финансы под контролем.

Первой попыткой исправить ситуацию было делегирование финучёта бухгалтеру. Это оказалось нерабочей схемой. Бухгалтеру проще написать отчёт, чем охранять «то, что ещё не умерло».

Позже мы взяли в команду операционного директора-финансиста. Она привела финансы в порядок и автоматизировала учет. Нам важно было не только контролировать выручку и прибыль компании, но и вести проектный учет. Мы попробовали много разных сервисов, искали тот, который можно интегрировать с 1С и «Мегапланом». В итоге остановились на сервисе «Финансист».

Мое настроение напрямую отражается на настроении сотрудников. Если я нервничаю, нервничает команда.

Я работаю с психологом. Это особенно важно для собственников бизнеса, которые постоянно находится в состоянии неопределенности, важно вдвойне.

Я использую практики, которые позволяют быстро выйти из тревожности и «заземлиться». Например, таппинг и центрирование.

Ещё одна классная практика — найти единомышленников и вместе планировать свой день. Когда видишь, что у людей такие же проблемы, как у тебя, становится легче. Это сильно снижает тревожность. Практика заключается в том, чтобы ответить себе на следующие вопросы: что я буду делать, где я буду это делать и во сколько.

Самое интересное — продумать и озвучить план действий на случай, если что-то пойдёт не так. Когда есть план Б, уровень тревожности снижается.

Ещё я регулярно изучаю новые языки. Это помогает сохранять ясность и гибкость ума.

1. В 99% случаев то, что работало вчера, не будет работать завтра. Не нужно опираться на старый опыт. Контекст, в котором бизнес функционировал раньше, не вернётся.

Стоит постараться «стереть из памяти» всё прошлое и ответить на вопрос «А что происходит сейчас?». Тогда появятся новые возможности, которые важно не упустить.

2. Нужно изучать иностранные языки. Во-первых, это развивает когнитивные функции и держит мозг в тонусе. Во-вторых, помогает закрывать сделки, если выходите на зарубежные рынки.