«Невозможно один раз выстроить систему, которая будет работать вечно». Ольга Черепанова о выходе из операционки

Основательница туристического бизнеса, консультирующая бизнесменов по вопросам выхода из операционного управления, рассказала о создании системы, которая работает без ее повседневного участия.

За одиннадцать лет управления компанией Ольге Черепановой удалось масштабировать бизнес в условиях санкций и экономических ограничений, увеличить выручку на 300% и создать собственную обучающую программу для предпринимателей на основе полученного опыта. За бизнес-консультацией к Ольге Черепановой уже обратились и многие другие.

Первый месяц нового года подходит к концу. Вы уже выполнили часть намеченных планов?

Я еще даже не приступала к планированию, потому что сейчас погружена в разбор прошлогодней стратегии. С конца ноября по конец января в нашей компании проходит детальный анализ стратегии прошлого года. Несмотря на то, что каждый квартал стратегия подлежит корректировке, в начале нового года мы определяем ее слабые и сильные стороны. Необходимо пересмотреть шаги реализации, которые были использованы: выделить эффективные, чтобы трансформировать или применить в будущем, уделить отдельное внимание тем, которые не сработали или были провальными, чтобы не переносить их в стратегию нового года.

Кто принимает участие в создании и корректировке стратегии?

Совет управляющих директоров нашей компании, включая меня, создает базу, а в подготовке плана реализации участвует каждый сотрудник без исключения. Сначала руководители предоставляют подробные отчеты за прошлый год. Пересматривается функционал всех сотрудников, отменяются старые задачи, противоречащие новым. Принятая стратегия разбивается на шаги реализации, выстраиваются конкретные дедлайны и определяются ответственные. Позже я провожу годовое ревью с каждым сотрудником, чтобы понять, как они видят будущее компании и оценивают прошлый год.

В вашей компании задействованы 80 человек. Вы находите время, чтобы поговорить с каждым?

Да, конечно. Мы обсуждаем планы на год, чтобы я понимала, могу ли рассчитывать на этих людей, разрабатывая тактический план, или нет. Потом проходит стратегическая сессия, где мы предлагаем сотрудникам разработать совместный стратегический план. Таким образом, все могут продемонстрировать свое видение путей решения поставленных задач.

Бывает так, что сотрудникам не нравится новая стратегия?

Я стараюсь объяснить людям, что все достижимо и возможно. С топ-менеджментом мы можем поспорить. Например, директор по маркетингу может потребовать увеличить статьи расходов, а HR сказать, что не хватает работников. И это нормально. Так и формируется адекватная стратегия.

Стратегическое планирование подойдет любому направлению бизнеса?

Стратегия необходима всем, кто хочет добиться результата. Неважно, каким бизнесом вы занимаетесь, важно, что у вашего бизнеса должна быть цель.

Каким был ваш переход от импровизации к стратегическому планированию?

В 2013 году мы впервые презентовали компании поставленные цели – я рассказала работникам о наших планах, обсудила с ними грядущие изменения. Это был важный для компании год, когда все ее ресурсы выросли в несколько раз. Прирост выручки составил 300 %, появились новые люди. Полностью поменялась оргструктура, мы внедрили систему мотиваций и CRM-систему. Нужно было рассказать, какие происходят перемены и к чему они нас ведут, чтобы люди понимали, куда мы идем и чего хотим достичь.

Серьезно мы начали заниматься планированием в период, когда я решила выйти из операционного управления в 2015 году. В этом же году прошла первая стратегическая сессия.

Кто проводит стратегические сессии в вашей компании?

В своей компании я сама провожу стратегические сессии. Я читала по этой теме много литературы, изучала опыт успешных компаний, проходила обучение в Сколково. Профессионально выстроенный процесс позволяет генерировать большое количество идей. В результате, сотрудники принимают стратегическую идею как свою, потому что во время сессии они стали частью ее формирования, сами предложили шаги ее реализации, планировали, как будут жить в рамках этого стратегического плана.

Бывает, что у сотрудника не хватает амбиций, чтобы предложить руководителю свои вариантов?

Обычно, если у руководителя нет соответствующего опыта, на стратегические сессии приглашают профессиональных модераторов, которые проводят это мероприятие в игровой форме. Они правильно дают задания, чтобы каждый мог высказаться, помогают раскрыться всем сотрудникам компании. Так собираются идеи, из которых потом и создается стратегия.

Какие главные ошибки в стратегическом планировании совершают новички-стратеги?

Ставят неамбициозные цели, которые никого не вдохновляют. Или ставят простые либо слишком сложные и недостижимые цели, которые демотивируют. Возвращаются к своему планированию только через год и не делают никаких промежуточных сверок. Не корректируют стратегию. Либо стратегия – это просто красивая презентация, сделанная формально, для галочки, потом к ней уже не возвращаются. Бывает и так, что есть стратегия, но нет плана ее реализации. Или тактические шаги разных отделов не согласованы и могут противоречить друг другу. Грубая ошибка – не выделены метрики, по которым можно оценить, достигнута цель или нет. А еще часто стратегии спускают сверху, они навязаны руководством компании, а не согласованы с сотрудниками.

Одинаково плохо, если были большие ожидания, а стратегию очень сложно реализовать, или, наоборот, она была неамбициозная и слишком легко достигаемая.

Возможно как-то этих ошибок избежать?

Стратегия должна вдохновлять не только собственника, но и всех сотрудников компании. Для ее реализации всем должен быть понятен тактический план с установленными сроками и дедлайнами. Ежемесячно и ежеквартально необходимо проводить сверки по тактическим задачам с выявлением отклонений. Если возникают какие-то отклонения, решается, возможно ли что-то исправить, или стратегию корректируют. При написании стратегии лучше всего собирать на мозговой штурм всех сотрудников подразделений, чтобы все могли предлагать свои варианты реализации стратегии, корректировать ее.

Планировать детально – врожденное качество или вы воспитали в себе эту способность?

Это образование и практический опыт. Весь бардак в голове, и слепленные функции, когда перестаешь понимать, кто ты в компании, – это мои осознания. Когда со мной происходил инсайт, что я занимаюсь не тем, я начинала глубоко изучать эту проблему: читать статьи, книги, кейсы других бизнесов и применяла на свой бизнес. Я постоянно экспериментировала на собственном бизнесе и методом проб и ошибок приходила к лучшему результату, находила лучшие решения. Даже сейчас, когда я выстроила систему, которая может работать без меня, я ее постоянно совершенствую. Мы ищем слабые места и стараемся добавить туда мощности или разгрузить. Работа с клиентами помогает мне систематизировать мой практический опыт и опыт, полученный на обучении. Этот опыт интегрируется и в собственный бизнес, и в работу с клиентами.

Каков ваш главный инсайт прошлого года?

Я поняла, что невозможно один раз выстроить систему, которая будет работать всю жизнь. То, что мы сделали три года назад, уже стало неактуальным. Многое изменилось – время, технологии, компания, работники, клиенты. И это несмотря на то, что мы постоянно вносили правки и корректировки. Три года назад, когда я выходила из операционного управления, мы меняли многие процессы: оцифровывали, изобретали показатели эффективности, смотрели на бизнес с разных углов. Главный инсайт в том, что ничто не вечно.