Если два человека должны работать над одним вопросом, один из них лишний: почему начальникам не стоит брать на себя всё

Отрывок из книги «Все начальники — козлы, а подчинённые — бездельники» Томаса Эриксона, которая выходит в издательстве «Бомбора».

Иногда сотрудники считают, что начальник должен решать их проблемы. Что работа начальника заключается в том, чтобы всегда спешить на помощь подчинённым. Я считаю, что это одновременно и правильно, и неправильно.

Правильно в том смысле, что начальник должен делать так, чтобы у каждого сотрудника были лучшие условия для выполнения его задач. Правильные инструкции, правильное образование, правильная поддержка, достаточно времени, хорошие комментарии, достаточное количество похвалы, работающие инструменты и оборудование — и это ещё не все параметры.

Но вместе с тем это отношение неправильно, потому что работа начальника не заключается в том, чтобы выполнять работу других. Это ваша задача выполнять вашу работу. Работа начальника в том, чтобы то, что написано абзацем выше, происходило как надо. Но непосредственно выполнение работы всегда будет задачей каждого сотрудника, как бы печально это ни было. Мы не можем обсуждать, кто фактически должен выполнять ваши собственные задачи.

Как начальники, так и их подчинённые иногда попадают в эту ловушку, когда сотрудники делегируют свои задачи начальнику, а потом контролируют их выполнение. Это нехорошо, и, прежде всего, не особенно эффективно. Если всё должен делать один человек, то в конце концов вся работа встанет, потому что все будут ждать начальника. И если начальник должен делать всё — зачем нам тогда сотрудники?

Многие начальники — как Йонас в недавнем примере — совершенно неверно понимают свою задачу. Поймите меня правильно — есть причины, почему они ещё не осознали этого, я не виню их, но я говорю, что сейчас есть возможность разрушить эту совершенно неудачную систему.

Посмотрите на этот рисунок:

Обычный рабочий день начальника можно разделить на две части. (Всем консультантам по менеджменту, с растущим раздражением читающим это: я знаю, что рисунок сверху был сильно изменен.)

В левой части помещается всё, что связано с управлением коллективом, то есть такой деятельностью, как обучение персонала, его подготовка, контроль, проведение личных встреч, заседаний всей группы, мотивация, поддержка, выслушивание проблем, помощь при необходимости, обратная связь — положительная и отрицательная, плюс ещё длинный список более или менее сложных вещей. Цель этого в том, чтобы работу выполнял кто-то другой, а не сам начальник.

Многие до сих пор верят в то, что начальник должен быть лучше всех во всём. Я часто вижу это в различных сферах, особенно там, где люди занимаются техническими вопросами. Это очень печально, потому что начальники становятся главными бутылочными горлышками во многих вопросах. Они вникают во всё и контролируют каждую мелочь, потому что считают себя единственными людьми, понимающими проблему. В результате без них не решается ни один вопрос.

Но вот что происходит на самом деле:

Список может быть длинным, и есть даже множество примеров того, как не лучший, а наоборот, самый плохой специалист становился руководителем группы со всеми вытекающими последствиями. Обстоятельства этих назначений настолько туманны, что можно задуматься, а всё ли в порядке у руководства. Но даже если начальником становится лучший из лучших, он не должен делать всю работу за других.

Что я хочу сказать: в рабочие будни колёсики крутятся быстро. Больше мы не можем успевать всё. Я не знаю никого, кто заканчивает работу по звонку в пять часов. Всегда нужно сделать что-то ещё, и тогда нужно выделять приоритеты.

Каким должен быть баланс между вашим временем как руководителя и как специалиста — решать только вам. На какой стадии годового цикла вы находитесь? Есть ли у вас дедлайны? Как дела с достижением целевых показателей? Сколько людей в вашем распоряжении? Какой уровень компетенции сотрудников? Насколько они опытные и самостоятельные?

Вы знаете ответы на эти вопросы? Если нет — узнайте. Дальше в книге вы найдёте несколько инструментов, которые помогут вам сделать это. Пожалуйста, отнеситесь к этому серьезно.

Возможно, в вашем случае распределение времени будет 50/50. Или 40/60. А может быть, 60/40. Бывает по-разному. Иногда на этот вопрос невозможно ответить. Я хочу, чтобы вы хорошо подумали об этом и постарались создать образ того, как вы хотите в будущем использовать ваше время.

Каким будет оптимальное распределение времени в вашей конкретной ситуации? 50/50? 60/40? 30/70?

Вернитесь к формулировке вашей миссии и подумайте. Важно, чтобы вы сами посмотрели на вашу ситуацию и приняли осознанное решение: я хочу, чтобы было вот так. Это всегда лучше, чем ну так получилось. Внимание: я не говорю, что у вас в планах должно быть как можно больше руководства. Но его должно быть достаточно.

Я рад, что вы спросили. Тогда произойдет следующее.

Придется постоянно принимать массу срочных решений, и вы станете вечным спасателем в вашей команде. Поздравляем!

Вы рискуете стать человеком, который решает все проблемы. Вы будете отвечать на один и тот же вопрос по несколько раз, и зачастую задавать его будет один и тот же человек. Никто никогда ничему не научится. Сотрудники будут пользоваться вашим мозгом вместо собственного.

Вы будете очень активны, но не слишком проактивны. Вы будете реагировать, а не действовать. Вас будут критиковать за то, что вы не смотрите вперёд. Но как вы сможете сделать это? Вам с трудом удаётся оторвать нос от стола.

Вы решаете проблемы сотрудников — это хорошо. Но когда все ответы есть только у вас, люди полностью зависят от вас, и, если вы выйдете из офиса, вам придётся постоянно проверять телефон. Вы не освободите энергию своих сотрудников.

Я все еще не убедил вас? Вот самый главный аргумент за то, чтобы взять ситуацию под контроль здесь и сейчас: вы будете работать слишком много. Вы будете первым приходить на работу, а уходить последним. Вам нужно всего лишь спросить своих родных и близких, что они думают об этой ситуации.

В долгосрочной перспективе у вас не остается времени на продуманное и мотивированное руководство. Вы успеваете только быть начальником. Вы много бегаете и указываете рукой, но не проводите никаких мотивирующих мероприятий, а о коллективных обсуждениях можно просто забыть. Эта ситуация никого не радует. Скорее всего, и вас тоже. Если вы вообще успеваете задуматься.

Много лет назад у меня был начальник, понявший это. Когда я протягивал ему бумагу и просил его помочь мне, он засовывал руки в карманы и с любопытством смотрел на меня. Потом он спрашивал меня, есть ли у меня какие-то мысли. Это происходило каждый раз. Иногда мне приходилось буквально прикусывать язык, чтобы не закричать. Это очень меня раздражало. Иногда я всего лишь хотел получить быстрый ответ. Неужели он не мог мне ответить.

Он мог. Возможно, даже каждый раз.

Но он был слишком умён для этого. Он сказал мне, что если мы, два человека, должны работать над одним вопросом, то один из нас лишний. И он был уверен, что это не он.

Сурово? Возможно. Неприятно? Может быть. Но много лет спустя я понял, что он поступал совершенно правильно. Он научил меня разбираться с каждой задачей самому, перед тем как идти к нему. Со временем я понял, что если бы я ходил к нему за быстрыми ответами и не думал сам, то оказался бы в полной зависимости от него.

И что было бы, если бы в один прекрасный день мне была нужна помощь, а его бы там не было? Что бы я тогда делал? Для меня это стало важным уроком.

Моя работа заключалась в том, чтобы выполнить работу наилучшим образом. Его работа заключалась в том, чтобы быть моим проводником. Он это и делал. Но он отказывался брать на себя мои рабочие задачи.

Я гораздо лучше разобрался в моей работе, когда он мягко «заставил» меня делать все самому. Он был всё время рядом, он редко оставлял меня одного — но я всегда сам выполнял свою работу. Вы видите, в чем разница?

Делая всё самостоятельно, я постоянно улучшал свои способности. Если бы шеф сказал мне: «Дай мне сюда эти бумаги, я всё сделаю», то это помогло бы мне на какое-то время, но я научился бы только одному: можно скидывать сложные дела начальнику на стол.

Даже если ваши подчиненные стонут и вздыхают из-за того, что вы отказываетесь брать на себя их трудные задачи, вам нужно продолжать в том же духе. Вы не поможете им, если попадёте в ту же ловушку, что и Йонас.

Вы сами испытываете те же сложности, что все остальные. Сотрудники не могут рассказать вам, что вы делаете неправильно. Они чувствуют, что что-то не так, но не всегда могут сказать, что именно. Откуда им знать, чем вам нужно заниматься, если вы сами не знаете?

Следующий уровень — ваши начальники — тоже не знает, и нередко они находятся в той же ситуации неведения — только выше по иерархии. Никто не рассказал им о решении, и кроме того, у них нет на это времени. Они должны управлять компанией.

Количество уровней может варьироваться. Скоро мы доходим до уровня генерального директора. А он тоже занят важными вопросами. Часто он где-то ездит и представляет компанию на рынке. Он или заключает крупные сделки, или является лицом компании в других местах. В последнем случае он настолько же бесполезный начальник, как и все его руководители среднего звена, и ещё — его мало интересуют вопросы эффективности начальников поменьше — то есть таких, как вы.

А отдел кадров? У них же есть ответственность? У них есть знания. Например, начальник отдела кадров мог изучать менеджмент в университете. Но мы говорим о руководстве коллективом на теоретическом уровне, а его бесполезно пытаться применять на живых людях.

И вообще вопрос не относится к компетенции начальника отдела кадров. Отдел кадров должен заниматься переговорами с профсоюзами, решать проблемы с трудовыми книжками, больничными, трудовым правом, юридическими вопросами, работниками, втихаря пьющими на работе, и множеством других вопросов.

Активные руководители отдела кадров могут запустить крупные проекты с целью выстроить структуру руководства компанией, но без согласия всех руководителей из этого ничего не выйдет. Во многих случаях начальник отдела кадров даже не входит в правление организации и не имеет права принимать решения. Вопрос обречён от начала и до конца.

Но не переживайте — вы получите ответ, как развернуть ситуацию в вашу пользу. Вам нужна будет определённая стойкость, чтобы принять это горькое лекарство.

Учитывайте также, что многим из ваших сотрудников не понравится, что вы измените ваше отношение к ним. Некоторые из них привыкли к тому, что вы всегда были готовы помочь им. Они разбаловались. И им было очень удобно иметь возможность подойти к вам и решить вопросы. Но не будьте к ним слишком суровы — ведь это обе стороны виноваты в том, что получилось именно так.

Я могу дать вам простой совет, как сделать так, чтобы на вас не свалились задачи всех ваших подчиненных. Если вы видите, что человек задаёт вам один и тот же вопрос несколько раз, то у вас обоих проблема.

И вот решение: не открывайте рот. Вместо этого сделайте глубокий вдох. Посчитайте до трёх. И затем задайте ответный вопрос: «Если бы вы не могли спросить меня — что бы вы сделали?»

Смысл этого вопроса в том, чтобы заставить вашего подчинённого обдумать проблему и сформулировать какую-нибудь идею о том, как он или она могли бы её решить. И как ни странно — а вы тоже увидите это, когда попробуете, — ваш сотрудник в большинстве случаев скажет что-то типа: «Ага, тогда я бы сделал так-то и так-то».

И это очень важный опыт для вас. Всегда есть варианты решения. Сейчас вы можете спокойно откинуться на кресле и послушать мысли сотрудника. В лучшем случае вам нужно будет только сказать, что вам нравится его предложение. Удачи.

Возможно, ответ будет не совсем таким, как вы думали, но кто сказал, что только вы знаете верный выход? Или что только ваши предложения приведут к успеху? Если вы сразу же начнёте рассказывать, что бы вы сами могли сделать, то потеряете возможность услышать другое решение, о котором сами и не подумали бы. Что вы скажете об этом?

Если бы вы не могли спросить меня — что бы вы сделали?

Это замечательный метод против всех видов нежелания брать на себя ответственность или обычной лени. Он показывает нам кое-что важное: если бы вас в этот день не было на работе, деятельность компании не остановилась бы. Проблема бы всё равно разрешилась каким-то образом.

Тогда почему кто-то подходит к вам с вопросом, на который и так знает ответ? Так проще. Не надо думать самим. Вы отвечаете быстрее. Сила привычки.

А вы идёте домой с ощущением, что только вы пользуетесь мозгом в этом заведении. Может быть, вам кажется, что вокруг одни лентяи, которые никогда ни за что не отвечают. Но знаете что? Иногда вы сами в этом виноваты.

Вы сами создаёте проблему, когда постоянно помогаете им. Каждый раз, когда вы решаете вопросы сотрудников, вы берёте на себя ответственность. Возможно, вы придерживаетесь теории Х. Может быть, вы вообще не доверяете своим сотрудникам.

И сотрудники уже знают, что их начальник — они, конечно же, неправы — имеет определённую потребность контролировать других. Они знают, что это вы всё время занимаетесь всеми вопросами. А ещё есть много людей, которые не хотят брать на себя ответственность и просто пользуются возможностью скинуть её на вас.

Но подумайте снова. Если вы просто укажете рукой в определённом направлении и скажете, что ваш подчинённый должен идти туда, — кто тогда виноват в том, что он или она заблудятся? Вы — или ваш подчинённый? Не нужно делать за сотрудников их работу, но и давать предельно размытые указания, а потом ждать, что они будут в точности исполнены, не нужно тоже. Знайте, что именно ваши подчиненные должны делать, и предоставьте им возможность выполнять свою работу. Не берите чужие задачи на себя, но и не устраняйтесь.

Причина, по который вы, красный начальник, сами взваливаете на себя работу

Всё получается гораздо быстрее. Все такие тормоза, что у вас нет сил просить их. Хочешь сделать хорошо — сделай сам. Ваша потребность контролировать усложняет вам жизнь. Если вы сами сделаете работу, то всё получится точно так, как вы задумали. Вы делаете её лучше всех.

Причина, по которой вы, жёлтый начальник, берёте на себя слишком много и пытаетесь делать работу сами, помимо всего прочего

Когда кто-то спросил, как нужно делать, вы подумали, что проще сделать это самому. Инстинктивно вы понимаете, что решите это! Жаль, вы не знаете, сколько часов вы только что взвалили на себя, потому что не знаете, сколько времени займет процесс. Вы считаете, что всё получается быстро. Но это не всегда так.

Причина, по которой вы, зелёный начальник, берёте на себя слишком много и сидите вечерами, делая работу за других

Ваши сотрудники выглядели такими замученными и уставшими, что вам захотелось помочь им. Или не хватило совести нагрузить их ещё больше. Вам сложно выдвигать им требования. В результате все идут домой вовремя, а вам приходится ужинать за рабочим столом. Вы слишком добры.

Причина, по которой вы, синий начальник, берёте на себя слишком много и выполняете работу сами

Вы единственный человек, который добивается достаточно высокого качества. Вы же сами разработали эти правила. Да и сотрудники считают вас в большей степени специалистом, чем руководителем. А вам нравится сама работа. Иногда вы забываете, что у вас есть подчиненные. Вы можете открыть документ и застрять на нём вместо того, чтобы передать его дальше нужному человеку.

Подумайте, в какие ловушки вы можете попасть при вашем стиле руководства. Берёте ли вы на себя слишком много чужих задач? Или вы сбрасываете всё на кого-то другого? Вы находитесь в какой-то точке на этой шкале. Подумайте, в нужном ли вы месте.

Поймите это. А иначе вы не сможете выполнять свою работу.

#библиотека #книги