Как изменение системы мотивации в отделе B2B продаж помогло увеличить прибыль на 32%

Если вы так или иначе связаны с продажами - вы 100% сталкивались с ситуацией, когда либо менеджеры, либо руководство недовольны. Одним кажется (или не кажется) что им мало платят, другим - что мало работают. Какая же система мотивации позволяет удовлетворить всех?

Предлагаю начать с описания "неправильной" системы мотивации. Ключевых признаков, на самом деле, не так уж и много. Они могут присутствовать как все сразу, так и выборочно.

Например, простая и всё ещё распространенная схема: “оклад + % от продаж”.

Во-первых, она никак не стимулирует менеджеров отдела продаж достигнуть какого-то уровня, потому что он не задан. Они сами решают, в каком темпе им работать и какой результат их устроит.

Во-вторых, при такой схеме сотрудники сами выбирают, какие продукты, в каком объеме и каким клиентам они будут предлагать. И на это практически никак нельзя повлиять.

Чаще всего такие планы либо:

a) слишком низкие - и менеджеры по продажам не стараются достигать более высоких результатов.

b) слишком высокие – и сотрудники понимают, что план все равно не достигнуть, это их демотивирует, и тогда они работают вполсилы.

Т.е. менеджер не сильно переживает, что план не сделан – его ЗП от этого почти не страдает.

Это один из факторов, порождающих высокую текучесть кадров.

Она или перегружена показателями, которые выполнить все сразу невозможно, или настолько сложна, что менеджер по продажам не может быстро подсчитать, сколько заработал на текущий момент.

В итоге - вы не зарабатываете столько, сколько хотели бы. Рост и развитие компании замедляется. Приходится тратить больше ресурсов на рекламу, продвижение, возможно даже на поиск новых “более эффективных” продавцов и так по кругу.

Что же мешает создать работающую систему мотивации?

Но менеджер по продажам – это не предприниматель. Это предприниматель готов делать больше, чтобы зарабатывать больше. Продавец же, как и большое количество наемных сотрудников, прежде всего, стремится получать психологически комфортную для себя сумму, делая при этом как можно меньше. И это нормально!

Это опасное заблуждение! Продажи – это, возможно, самый важный бизнес-процесс вашей компании. Но среднестатистический сотрудник НЕ СПОСОБЕН верно организовать свою работу и сделать ее максимально эффективной. Потому что если бы он был на это способен, он был бы как минимум директором по продажам. А раз он пока продавец, значит, его уровень знаний или способности пока соответствуют уровню продавца.

И даже если вы верите в своих сотрудников, что они все это умеют, у них банально нет времени заниматься совершенствованием своих процессов. Потому что вы платите им не за это. Вы платите им за продажи.

Почему это миф? Потому что, копируя чужую систему мотивации, вы, скорее всего, мало что знаете про чужой бизнес. Не знаете, как выстроены их бизнес-процессы, какая специфика их клиентской базы и особенности продукта, как распределен функционал между отделами (а он может быть распределен очень по-разному). Вы просто берете чужую “верхушку айсберга” и пытаетесь привить ее на свое “основание”. Такой Франкенштейн работать не будет.

Для каждой должности должен быть определен свой ЦКП (ценный конечный продукт). Например, у "Охотника" – это количество новых клиентов и объем продаж по ним, а у специалиста call-центра – количество квалифицированных лидов.

У менеджеров активных продаж оклад должен составлять 30-50% от общего дохода. У “фермеров”, т.е. тех, кто работает с постоянными клиентами, 50-70%. Также оклад может зависеть от средней длительности сделки в вашем бизнесе. При коротких циклах fix меньше, при длинных - больше.

“Жесткий” оклад - это гарантированный оклад в самом привычном для нас всех формате.

“Мягкий” оклад – это премия за KPI показатели (не более трех). Это могут быть:

Например, если премия рассчитывается как процент от оборота, то значение этого процента устанавливается разное, в зависимости от того, насколько достигнута цель или перевыполнена.

Т.е. менеджер отдела продаж должен ясно понимать, как именно рассчитывается его заработная плата.

Текущая система мотивации менеджеров по продажам: Оклад + % от валовой прибыли.

Доход менеджера = Оклад + П1 + П2 + П3 + П4

Оклад (жесткая часть) - 40 000 руб.

П1 - премия за выполнение KPI показателей.

Базовая сумма - 10 000 руб. Критерии получения – нужное количество встреч с клиентами и заполнение CRM.

П2 - премия за выполнение плана продаж по "важным" товарным группам.

Базовая сумма - 15 000 руб. Но в зависимости от выполнения или невыполнения установленного плана менеджер мог или вообще не получить эту премию, или же получить больше базовой суммы.

П3 - премия за выполнение плана по валовой прибыли. Рассчитывается как % от валовой прибыли за месяц.

Здесь также все зависит от величины выполнения или перевыполнения плана.

П4 - премия за выполнение спецзадач. Базовая сумма - 5 000 руб. Всего задач не более двух (часто - одна). Например, продажа нового товара.

Конечно с аудита существующей системы продаж в вашей компании:

Проанализировав все это, вы сможете выделить ключевые показатели, из которых и будет состоять ваша система мотивации. Успехов!

***

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал, если статья оказалась для вас полезной. Там я делюсь своим опытом, как навести порядок в отделе B2B продаж и увеличить доходы.