«Представьте, что пришли покупать молоко в магазине»: как организовать закупки в компании и какие показатели отслеживать
Отрывок из книги «Корпоративные закупки: Как построить эффективную систему закупок в компании» Ирины Поворозник, которую выпустило издательство «Альпина Паблишер».
Оценка масштабов: с чего начать и где искать информацию
Закупки компаний по своей сути мало отличаются от всем привычных покупок в продуктовом магазине. Вы можете руководствоваться сиюминутными решениями или покупать по привычке одно и то же, иметь заранее заготовленный список покупок к семейному празднику или схватить товар, не читая этикеток, потому что просто захотелось попробовать чего-то новенького.
Представьте, что сегодня вы заработали сотню денежных единиц и пошли в магазин за молоком. На полках — пять видов молока и пять разных ценников. Цена для вас не принципиальна, вы можете позволить себе потратить всю сотню. Главное, чтобы было вкусно и полезно. Какое молоко вы купите? Допустим, ваш выбор зависит от характеристик продукта и доверия к производителю. При этом вы не очень доверяете дешевым продуктам, а вчитываться в этикетки и искать информацию об особенностях производства считаете несоразмерно сложным делом при покупке молока.
Лучше просто взять подороже, ведь наверняка высокая цена означает более совершенную систему контроля качества. Ваше здоровье бесценно, не стоит на нем экономить, к тому же завтра вы еще заработаете. Или другой вариант: ну, молоко — и молоко, все оно одинаковое. Жирность проверили, благо написано большими цифрами, а из вариантов с одинаковой жирностью выбираете самый дешевый.
Именно это и происходит с закупками в компаниях, только в куда больших масштабах. Если мы не следим, на что и как тратятся наши деньги, мы их неизбежно теряем. Нет никакой гарантии, что завтра вы заработаете столько же, сколько сегодня. В описанном выше кейсе нет ни одного значимого фактора, кроме эмоций, который позволил бы считать сделанный выбор обоснованным. Даже при высоких продажах недостаточно эффективное управление закупками может обернуться серьезными потерями там, где их можно было бы избежать.
Интересно, что многие сотрудники отделов закупок, причем даже в очень больших организациях, не знают, сколько всего средств тратит их компания на закупки в год, на какие именно финансовые результаты влияет стоимость закупок, какие существуют показатели здоровья системы закупок и как ими управлять. Зачастую эта информация в лучшем случае остается на уровне руководителя функции, а в тех компаниях, где задачи закупок сводятся к транзакционной поддержке бизнеса, оформлению договоров и обеспечению доставки товара или услуги после проведения жестко отрегулированной процедуры отбора поставщика, даже руководителю некогда заниматься подобными вычислениями — ведь в отчетности эти показатели не предусмотрены, а их ценность не всегда ясна.
Предположим, что мы уже знаем, сколько всего средств компания тратит на закупки в год. А сколько эти затраты занимают в выручке компании?
В предисловии я приводила общие усредненные цифры соотношения затрат на закупки к выручке для мировой экономики в целом — на 2020 год эта цифра составляла 43,7%. Давайте рассмотрим этот показатель детальнее. Для отраслевых секторов это соотношение в среднем составляет:
- Производство — 59,4%.
- Обработка (перерабатывающие секторы) — 35,9%.
- Услуги — 36,3%.
Попробуйте разложить имеющееся значение по факторам, которые на него повлияли, и разобраться, почему эта цифра меняется или, наоборот, остается неизменной, от чего она зависит? Что будет с общими финансовыми результатами компании, если это значение изменится в ту или иную сторону?
Как могла бы выглядеть прибыль, если бы вы покупали все то же самое, но тратили на закупки на 5, 10, 15% меньше?
Когда компания Etihad начала трансформацию бизнеса, связанную с реструктуризацией и расширением глобального присутствия, имеющую целью создание единой прозрачной цепочки управления, то первыми функциями, которые вошли в команду трансформации, были финансы, HR и закупки. И это не случайный выбор. Обеспечение эффективности управления затратами и взаимодействия с внешними сторонами, влияющими на жизнедеятельность компании, особенно в период ее бурного роста, — важнейшая стратегическая задача.
Трехлетний проект переопределил все основные бизнес-процессы обеспечения деятельности нескольких компаний, которые вошли в группу Etihad. Он заложил основу для дальнейшего роста за счет повышения прозрачности управления затратами и фокусировки на стратегических задачах, превратив транзакционное управление закупками в стратегическое партнерство с поставщиками и обеспечив компании доступ к лучшим технологиям на рынке.
Иногда можно услышать, что та или иная компания тратит на закупки «слишком много средств». Но такого показателя, как «много» или «мало», при оценке общих затрат на закупки не существует. Для адекватной оценки любая величина должна быть с чем-то соотнесена. Много или мало в сравнении с чем? На что это влияет? Почему это важно? Что будет, если этот показатель изменится? Возьмите, казалось бы, такой простой индикатор, как закупочная цена за единицу товара.
Даже если для вас цена выше, чем для других покупателей, в данном конкретном случае она может быть оптимальной или даже низкой — все зависит от того, что именно она в себя включает. У разных компаний могут быть разные требования к техническим параметрам, логистике, дополнительным услугам, таким как обучение или техническое обслуживание. Точное сравнение цен можно провести, только если сравнивать полностью идентичные по составу и свойствам товары или услуги, а также прилагающийся к ним набор сервисов. Одинаковые наименования не всегда свидетельствуют о том, что товары идентичны.
Вот простое, но очень полезное упражнение, которое дает понять, насколько эффективно компания управляет процессом закупок: рассчитать, во сколько обходится размещение одного заказа на поставку. Для этого нужно узнать, сколько компания размещает заказов на поставку в год и какие затраты несет на содержание отдела закупок или штата сотрудников, которые занимаются закупками в разных структурных подразделениях компании. Если разделить затраты на содержание функции закупок на общее число заказов, можно получить среднюю стоимость размещения одного заказа на поставку.
Неважно, насколько сложные процессы предваряют и сопровождают этот этап — именно заказ на поставку является центральным этапом в процессе закупок, когда намерение что-либо приобрести превращается в обязательство как для поставщика, так и для покупателя. Нередко средняя стоимость размещения заказа достигает диапазона $100-200. Предположим, что это заказ на доставку одной компьютерной мыши стоимостью $10. Не слишком ли дорого обходится процесс размещения заказа в сравнении со стоимостью самого закупаемого товара? А теперь представьте, что в год ваша компания размещает 10 000 заказов на поставку. Получается, что процесс закупок обходится минимум в $1 млн. Ощутимая сумма, правда? А что, если покупать все то же самое, но при этом тратить на сопровождение процессов закупок на $100 000 меньше?
Конечно, все заказы разные и приведение к среднему кажется не слишком уместным. Но если отбросить процессы, связанные с переговорами, то, рассмотрев операции документооборота и организацию конкурсных процедур выбора поставщика, можно увидеть, что они мало чем отличаются и в случае мелких, и в случае крупных закупок, а трудозатраты на закупку канцелярских скрепок сопоставимы с трудозатратами на закупку автомобилей.
И чем больше возникает мелких заказов на закупку условных «скрепок», тем ниже эффективность использования ресурсов: вместо того, чтобы потратить время на подготовку к переговорам о закупке автомобилей, сотрудники теряют время на проведение мелких конкурсов и размещение уймы микрозаказов на «скрепки» у разных поставщиков на не самых выгодных условиях, в то время как стоимость одной поставки «скрепок» наверняка в разы меньше $100–200, которые тратятся на администрирование этой закупки.
В последние годы проблемам закупок уделяют все больше внимания. У всех известных консалтинговых групп появились выделенные направления, которые помогают компаниям повышать уровень профессионализма специалистов по закупкам и делать управление затратами на закупки более эффективным. Пришло понимание, что закупки могут значительно повлиять на успешность бизнеса.
Все критичнее становится способность компаний быстро выводить на рынок новые товары и тратить на сырье меньше средств, не теряя при этом в качестве, а зачастую и улучшая его. Поиски альтернатив, управление спросом, интеграция цепочек поставок с поставщиками и даже с клиентами не может обходиться без грамотно выстроенной структуры цепи поставок и процесса закупок внутри нее.
Нет нужды описывать на страницах этой книги разнообразные методики управления закупками — всю эту информацию можно найти в интернете. Могу лишь порекомендовать источники, к которым часто обращаюсь сама. Это сайты консалтинговых компаний, разработчиков программного обеспечения и ERP-систем, таких как SAP; материалы исследовательских и образовательных организаций, которые активно работают в сфере закупок, таких как Institute for Supply Management (ISM), CAPS Research, Chartered Institute of Procurement & Supply (CIPS), APQC, Procurement Leaders, Asossiation for Supply Chain Management. Эти источники содержат массу полезной информации по всем вопросам организации и оценки эффективности современных закупок. Материалы в основном доступны на английском, но даже если читатель не владеет иностранным языком, сегодня ему помогут автоматизированные средства перевода.
Оценка эффективности закупок — комплексный вопрос, и делать выводы можно только после всестороннего изучения влияния каждого из аспектов закупочной деятельности на результаты конкретного бизнеса. При этом нужно исходить из того, что любая система закупок включает в себя две основные группы процессов: стратегическую, влияющую на стоимость (сюда входят разработка категорийных стратегий и управление базой поставщиков), и тактическую, объединяющую множество операционных шагов, которые емко описываются английским термином Procure-to- Pay («От заявки до оплаты»).
Для того чтобы разобраться в текущем положении дел и определить зоны особого внимания, стоит начать с оценки небольшого набора базовых стратегических и операционных показателей. Ключевых показателей эффективности (KPI) закупок, которые можно измерять, существуют десятки. Но какие из них первоочередные? Какие помогут быстро сориентироваться и понять, на что направить основные усилия?
Владельцу бизнеса или руководителю подразделения в первую очередь нужно обращать внимание на стратегические верхнеуровневые показатели, такие как оценка качества работы, оценка затрат на содержание подразделения, основные финансовые показатели оборотного капитала и экономии, на которые влияют закупки.
Если вы менеджер по закупкам, в первую очередь вам необходимо ориентироваться на операционные показатели своевременности и полноты поставок, состав базы поставщиков, показатели дисциплины поставок, уровня запасов, динамику изменения стоимости закупок и условий сделок, которыми вы управляете и посредством которых влияете на достижение стратегических целей подразделения и компании в целом. Узнайте, какие важные проекты сейчас осуществляются в компании, какие у них целевые KPI, какие задачи нужно решить для их достижения и на каком уровне должны находиться операционные показатели закупок, чтобы проекты достигли намеченной эффективности.
Многие развитые функции закупок имеют расширенные наборы отчетности, в рамках которой отслеживают десятки показателей. Обычно на разработку системы мониторинга (назовем ее «диспетчерской») уходят годы, и дело даже не в том, что автоматизация требует времени и ресурсов, а в том, что наполнение таких баз данных происходит постепенно, по мере развития функционалов и понимания реальной потребности в том или ином показателе. Прежде чем начинать создавать свой набор метрик, стоит определиться с тем, какие показатели сегодня являются наиболее критичными в вашей организации. Что важнее всего для вашей компании сейчас? Как внутри компании понимается ценность, которую создают закупки? Что является результатом эффективной работы подразделения закупок?
Например, если в компании не очень хорошо обстоят дела с дисциплиной поставок, наблюдаются частые перебои и связанные с этим простои производственных мощностей и невыполнение обязательств и планов, то скорее всего закупки сосредоточатся на операционных показателях, а также на мероприятиях, направленных на достижение целевых значений KPI в этих сферах. Если же базовые показатели в норме — время сделать следующий шаг и разобраться, в каких еще сферах возможны улучшения.
Примеры стратегических и операционных показателей эффективности закупок
Для того чтобы создать «диспетчерскую» системы закупок, необходим стартовый набор показателей, которые вы начнете отслеживать. Ниже приведен список стратегических и операционных показателей, которые я рекомендую исходя из своего опыта.
1. Стратегические KPI и оценка качества работы подразделения закупок.
- Влияние закупок на прибыль компании. Этот показатель можно оценить через ежегодный объем экономии, которую генерирует служба закупок.
- Влияние закупок на оборотный капитал. Показатель оценивается через среднегодовой уровень запасов и средний уровень кредиторской задолженности и авансов по закупочным контрактам.
- Доля затрат, для которых определена долгосрочная стратегия закупок, в общей сумме всех затрат на закупки. Рассчитывается как соотношение суммы затрат по категориям, для которых разработаны и внедрены категорийные стратегии, к общей сумме затрат на закупки.
- Доля закупок с применением оценки общей стоимости владения (ТСО). Этот показатель аналогично приведенному выше рассчитывается как соотношение суммы затрат по категориям, для которых проводится оценка общей стоимости владения, к общей сумме затрат на закупки.
- Оценка работы службы закупок клиентами. К клиентам относятся как внутренние, так и внешние заинтересованные лица, включая поставщиков.
- Доля надежных поставщиков в общем количестве активных поставщиков. Показатель рассчитывается как соотношение количества поставщиков, получивших высокие оценки по результатам сотрудничества, к общему числу поставщиков, с которыми компания сотрудничала хотя бы по одному заказу на поставку товаров или сервисов.
- Объем реализованной экономии (%) от общего объема (стоимости) закупок. Этот показатель также можно определить как соотношение суммы экономии в год к сумме затрат на поддержку процессов закупок (или на содержание выделенного подразделения). По сути, он сообщает вам, насколько окупается подразделение закупок.
2. Операционные KPI процесса закупок.
- Доля поставок, выполненных в необходимые сроки и соответствующего качества. Показатель оценивает своевременность и полноту поставок, оказания закупаемых услуг, выполнения работ. Рассчитывается как соотношение суммы и/или объема поставок, выполненных в срок, к общей сумме и/или объему поставок за период.
- Доля товаров, которые поступили на склад, но не были доступны для производства или перепродажи в срок, от общего объема поставок. Показатель рассчитывается как соотношение общего количества или стоимости товаров, которые физически есть на складе, к количеству или стоимости той части товаров, которые полностью оформлены в системе учета и доступны к использованию, например, прошли проверку качества и готовы к выдаче в производственное подразделение.
- Скорость операций закупок. Показатель может рассчитываться как для сквозного процесса закупок, так и для его отдельных частей. Например, средний срок от поступления заявки на закупку до размещения заказа у поставщика или средний срок оформления поступления от поставщика на склад.
- Стоимость операций закупок. Этот показатель отражает затраты на размещение одного заказа на поставку и рассчитывается делением общей стоимости сопровождения операций размещения заказов на поставку на общее количество заказов за период. В качестве затрат на сопровождение процессов учитываются зарплаты сотрудников, расходы, связанные с их деятельностью, расходы на содержание инфраструктуры, а также затраченные энерго- и материальные ресурсы.
- Объем поставок, которые не прошли приемку по качеству. Показатель представляет собой соотношение стоимости несоответствующих поставок и стоимости всех поставок за определенный период.
- Показатели оборотного капитала: средний уровень запасов и объем неликвидных запасов в сравнении с целевыми уровнями; доля авансов, по которым просрочены сроки выполнения обязательств контрагентами; средний уровень кредиторской задолженности в днях по всем сделкам и по отдельным группам сделок.
- Доля рамочных (долгосрочных) сделок от общего количества сделок. Показатель рассчитывается как соотношение количества сделок, срок действия которых превышает один год и предусматривает возможность многократного размещения заказов на поставку, к общему количеству договоров. Показатель также можно рассчитать через прогнозируемую стоимость поставок по таким контрактам и в итоге узнать долю затрат на закупки, которые покрыты рамочными соглашениями.
3. Операционные показатели, оценивающие эффективность использования ресурсов и нагрузку на службу закупок.
- Объем затрат на содержание подразделения закупок. Рассматривается в сравнении с объемом затрат на закупки и размерами экономии на закупках.
- Объем затрат на закупки под управлением одного сотрудника службы закупок. Показатель рассчитывается как сумма общих годовых затрат по всем категориям, за которые отвечает подразделение закупок, деленная на число сотрудников подразделения. Стоит отметить, что для разных категорий пропорции будут отличаться. Например, сырьевая категория может содержать всего несколько номенклатур и при этом составлять самую большую долю затрат, в то время как расходные материалы или запасные части могут стоить относительно недорого и при этом содержать в себе сотни номенклатур, что усложняет управление категорией. Поэтому рассчитывать эту величину в привязке к конкретным выделенным категориям не имеет смысла
- Количество активных поставщиков на одного сотрудника закупок. Показатель представляет собой общее число активных поставщиков, деленное на общее число сотрудников службы закупок. Как и для предыдущего показателя, здесь не стоит делать расчеты в привязке к конкретным категориям — цель этой метрики состоит в том, чтобы оценить нагрузку на сотрудников и трудозатраты на сопровождение базы контрагентов.
- Количество сделок на одного сотрудника закупок. Рассчитывается как усредненный показатель, где общее число сделок делится на общее число сотрудников закупок, которые их сопровождают. Показатель помогает узнать средний объем нагрузки на сотрудников безотносительно сложности той или иной сделки.
Вода, не имеет никого отношения к реальности
Не читал, но осуждаю ))
Работаю в закупках уже лет 5, на трех разных предприятиях от завода до ИП. Жопа и хаос везде. Ненавижу свою работу.
А вот прочтёте книгу и сразу настанет порядок. Но это не точно...
Сколько бы ни наблюдал работу отделов закупок/запасов — тихий ужас, несмотря на любую автоматизацию и т.д. мрак какой-то, вечные напряги с поставщиками, все друг друга наё... обманывают, ценники пляшут, караул просто.
для таких отделов это стандартный рабочий процесс))