Как привлечь $2,5 млн в 21 год, закрыться, а потом снова получить деньги от тех же инвесторов

Интервью с основателем маркетингового агентства Jami и консьерж-сервиса для ремонта автомобилей Alfred – Максимом Снегирёвым.

Давай начнём с 2006 года, тогда тебе был 21 год и вы привлекли 2,5 миллиона долларов инвестиций в проект с Bluetooth-точками в кафе. Можешь рассказать, как это произошло?

Мы были студентами в институте, съездили в США и решили делать что-то такое, что будет еще долго актуальным. Тогда мы посчитали, что будущее будет за мобильной рекламой. В 2007 году только появился айфон, а в мобайле ещё никто ничего не понимал, но говорить о нем уже начали. Мы решили сделать рекламную платформу, чтобы помогать продвигаться крупным рекламодателям.

Я, когда учился, параллельно ещё работал в банке, и мы на свои деньги делал много экспериментов. У меня была зарплата 12 тысяч рублей, и я, как сейчас помню, по 5 тысяч скидывался с другими ребятами на разработчиков в Барнауле. Тогда мы не знали модного сейчас слова MVP, но по факту делали именно его. После первых тестов и общения с клиентами мы поняли, что проект рабочий и имеет смысл развивать его дальше.

В какой-то момент команда поменялась: один человек переехал, другого уволили, а я не захотел бросать дело – слишком много времени, сил и денег уже было потрачено. Я встретился со своим старым школьным товарищем и предложил ему работать вместе, а он позвал ещё одного знакомого. Через полгода ребята побросали работы, попродавали свои машины, и история закрутилась. Мы сами что-то пытались пилить, но собственные деньги быстро закончились. Первым внешним инвестором стали отец одного из новых партнеров.

Какого размера были первые инвестиции?

Несколько десятков тысяч долларов. Их как раз хватило на то, чтобы дописать код, съездить в Барнаул, всё-таки увидеть этих разработчиков, купить несколько новых компьютеров, поставить ещё больше точек, чуть закупить оборудование и сделать несколько платных проектов с крупными брендами. Это был показатель того, что на мобильную рекламу есть спрос.

Это был 2007 год, когда всё довольно-таки бурно развивалось, денег было много, страна активно росла, а на потребительский маркетинг тратилось много денег. Рекламодатели были готовы за небольшой процент от бюджета просто поэксперементировать, протестировать канал.

В какой-то момент мы увидели, что есть спрос. Деньги тоже начали заканчиваться, и мы начали привлекать венчурные инвестиции. Это, на самом деле, тогда было довольно большой авантюрой, потому что венчурного рынка как такового вообще не существовало на тот момент. И, если сейчас есть сайты типа vc.ru, то тогда даже никто не знал, кто вообще эти венчурные инвесторы, и как с ними разговаривать, – это была реально большая проблема. Были полузакрытые тусовки, где какие-то венчуристы собирались и вход, как я помню, туда стоил пару тысяч долларов. А у нас этих денег не было.

У меня была подруга, которая сделала мне журналистскую карточку, и я как журналист ходил на все эти эвенты и знакомился. Так мы ходили по мероприятиям больше года, – все на нас смотрели, но денег не давали. У нас был трекшн, мы подняли первые ангельские деньги, у нас была какая-то движуха, и меня уже все знали в лицо, потому что тусовка была очень маленькая. Люди уже сами подходили ко мне и спашивали, как у нас дела, что новгого произошло?

В один из месяцев я поехал на питерский экономический форум – мероприятие было на несколько тысяч человек, но настоящих инвесторов было всего несколько десятков. Там была отдельная закрытая секция только для них. Я настолько обнаглел, что подошёл к главному организатору и попросил пропустить меня в качестве журналиста. И меня пропустили.

На самом деле, ситуация была очень смешная. Это 2007 год, все сидят и обсуждают сложившуюся ситуацию: нормальных проектов совсем нет – если так пойдёт дальше, то мы будем конкурировать за проекты, а не проекты будут конкурировать за деньги. Я беру микрофон и говорю:

Так я засветился. Потом все ко мне подходили, знакомились, общались. Один из собеседников оказался представителем фонда, а через полгода мы закрыли первую сделку.

В 2009 году всё очень быстро схлопнулось, потому что наступил кризис, которого никто не ждал. У нас упали все продажи в ноль. У инвестора тоже кончились деньги, поэтому мы даже не получили последние транши.

Венчурная история закончилась, но началась другая. Мы поняли, что расходиться не хотим, нужно учиться продавать нашим рекламодателям диджитал-маркетинг. Так мы взяли более 30 коммерческих проектов с такими крупными брендами как: Nike, Samsung, Sony Ericsson, Nokia и т.д.

Первые полгода мы работали из дома, но мы были такие же дерзкие. Мы просто брали телефон и говорили:

Мы сразу пошли по крупным клиентам, а конкуренты делали сайты по 30 тысяч рублей.

Какие отношения у вас сейчас со старыми инвесторами?

Сейчас у нас остались очень тёплые отношения. Сейчас эти же люди, но уже в другой структуре, проинвестировали вAlfred. Они увидели, что мы в самое сложное время не разбежались как команда, построили прибыльный и успешный бизнес. Им стало очевидно, что, если мы что-то делаем, мы упираемся серьёзно и до конца.

В какой-то момент мы поняли, что агентство крепко стоит на ногах. Ключевых директоров, которые с нами прошли весь путь, мы сделали младшими партнёрами. В бизнесе высокопрофессиональных услуг, это единственная возможность сделать бизнес достаточно устойчивым, потому что здесь все держится на людях. Как говорил фаундер SAPa: 90% твоих активов в пятницу вечером встают и просто уходят домой.

Чтобы сделать бизнес более устойчивым, ты должен делегировать, в том числе, и участие в этом бизнесе. Когда мы это сделали, действительно, стало очень классно работать. Да, агентство - классная штука, но при этом мы понимали, что Facebook эта компания никогда не будет.

Когда мы закончили историю с bluetoth-точками, мы подумали: давайте сделаем какую-то кэш-машинку, а потом вернёмся в венчур и снова будем запускать большие штуки. На тот момент мы не знали, что на это уйдет 7 лет. Когда ты ведёшь топовые бренды, и объясняешь им, что надо делать – ты смотришь на большое количество индустрий, которые еще не оцифрованы. И мы даже пытались несколько раз делать стартапы внутри агентства – не получалось.

Рынко авторемонта особенно выделялся, кажется, он остался в XIX веке. Эти люди классные, они много работают, у них тяжёлый бизнес, но при этом они ничего не понимают в маркетинге, они не понимают, как привлекать клиентов, они не про клиентский сервис. С консьюмерской стороны потребитель получает сломанный экспириенс: 65% людей обманывают, это автостатовские данные, это непрозрачное ценообразование, надо общаться вот с этими людьми, пить этот дешёвый кофе, листать эти засаленные журналы и сидеть полдня, пока тебе сделают ТО.

С точки зрения бизнеса рынок авторемонта – офигенный. Во-первых, Россия – это пятый рынок в мире. Во-вторых, у тебя 30% бизнеса сфокусировано в двух городах, такого вообще нигде нет. И, в-третьих, у тебя только 20% этого бизнеса принадлежит официалам, а всё остальное - это супер фрагментированный рынок очень маленьких игроков, где нет ни одного сильного бренда, нет ни одного нормального игрока, у которого есть хотя бы 1% доли рынка. Это фантастическая возможность, при этом маржа нормальная. Поэтому мы выделили меня из операционного управления и скинулись своими деньгами около 15 млн руб.

Консьерж-сервис для ремонта и обслуживания автомобилей Alfred привлёк $550 тысяч от венчурных фондов «Форсайт+», RB Capital и группы венчурных инвесторов.

В момент привлечения инвестиций вы уже прошли точку безубыточности?

Нет. Скажем так: когда мы привлекали первые деньги, мы были супер маленькие, и точка безубыточности - она была очень близка, потому что расходы были малы и при желании можно было бы работать в ноль. Но смысл быть в нуле и иметь маленький свечной заводик? У нас не те амбиции. Я уходил из операционки агентства не для того, чтобы делать маленькую штуку. Мы увидели, что парадигма вот этого ремонта, который есть, - это реально олдскул, и мы поняли, что эту штуку можно поменять. Если это поменять, нужно сделать хорошую платформу, тебе нужно сделать классный маркетинг, тебе нужно быстро расти и, конечно, это венчурная история. Только в Москве делается 30 тысяч ремонтов в день – делать 1000 из них можно спокойно. А это уже большой кусок. Это правда, много денег.

В интервью Inc. ты говорил, что у вас плановая выручка за 2018 год 56 миллионов должна быть. Получилось достигнуть цель? Ждать в ближайшем будущем нового раунда, или вы сейчас будете развиваться на свои деньги?

Да, мы не раскрываем точные цифры, но числа близкие. На будущее у нас есть несколько стратегий и мы нащупали несколько неожиданных для себя гипотез. Чтобы построить реально прорывную историю продукт должен быть в разы лучше, дешевле и качественнее. А большой успех означает, что у тебя будет много клиентов. А, когда у тебя много клиентов, у тебя экономика масштаба начинает хорошо работать. Ты можешь загружать автосервисы в ночные часы за счет объёма. Они становятся более рентабельными, а ты можешь забирать часть маржи и отдавать ее клиентам. За счет больших данных ты можешь закупать больше запчастей и делать это заранее, а за счет автоматизации уменьшать стоиомость обработки каждого заказа.

Мы увидели, что чем больше ты становишься, чем дальше ты бежишь, и чем быстрее ты бежишь, тем лучше ты можешь давать продукт клиентам. У нас есть понимание, что мы можем как сами расти, так и делать раунд. У нас есть ряд переговоров, которые мы ведём, а сейчас мы просто ищем гипотезы и понимаем, что среди них может быть очередной прорывной виток. Поэтому пока не будем анонсировать никаких планов.