Что делать компании при кассовом разрыве: советы из книги «Тинькофф бизнеса»

Отрывок из книги «Бизнес без MBA».

Кассовый разрыв — это когда вам нужно платить зарплаты или рассчитаться с поставщиком, а на банковском счёте не хватает денег. Чтобы не оказаться в кассовом разрыве, нужно разобраться с тремя понятиями:

Пройдём прямо по порядку.

До сих пор мы подразумевали, что все деньги в нашем бизнесе — это деньги на счёте. Антон получал деньги за занятия, Коле платили наличными и картой, и деньги быстро оказывались в распоряжении бизнеса. Но деньги на счёте или наличные в кассе — это не единственные агрегатные состояния денег. Есть и другое состояние — обязательства. И бизнесу иногда важнее даже не сами деньги, а именно его способность создавать обязательства. Посмотрим на примере.

Компания «Целлюлоза» торгует особым видом бумаги. Они заключают договор с «Типографией номер 1»: поставить столько-то пачек бумаги к 1 декабря за 500 тысяч рублей. В момент заключения договора у сторон возникают обязательства:

Обязательства «Целлюлозы» — поставить бумагу покупателю. Закупить бумагу и доставить её в офис покупателя будет стоить ему 400 тысяч рублей (это себестоимость). Обязательства «Типографии номер 1» — оплатить поставку. Стоимость этого обязательства — 500 тысяч рублей.

Когда мы составляем таблицу доходов и расходов, мы вписываем в неё именно обязательства, а не фактические деньги. По этой таблице мы понимаем, сколько бизнес заработает, но не как будут двигаться деньги по факту.

С точки зрения обязательств продавец заработал 100 тысяч рублей. Но это не значит, что он уже получил эти деньги. Как может быть:

Предоплата. Продавец потребовал полную предоплату и получил её сразу после подписания договора. Деньги поступили, обязательства ещё не выполнены до конца. Если, например, грузовик «Целлюлозы» с бумагой сгорит по дороге до «Типографии номер 1», то деньги придётся вернуть.

Предоплата + постоплата. Продавец договорился с клиентом о предоплате 50% и постоплате через месяц после поставки. После подписания договора у него на счёте 250 тысяч. Но если грузовик сгорит, их тоже придётся вернуть.

Отсрочка. Покупатель попросил об отсрочке на месяц — он заплатит 500 тысяч уже после поставки.

Конфликт и суд. Продавец поставил бумагу, а клиент не платит. Продавец обращается в суд и спустя три месяца судов получает от клиента все деньги, плюс неустойку, плюс компенсацию судебных издержек. Или не получает.

Взаимозачёт и бартер. Участники сделки договариваются, что часть обязательств «Типография номер один» закрывает деньгами, а остальное — услугами: например, печатают для «Целлюлозы» каталоги и брошюры.

Во всех ситуациях, кроме суда, обязательства одинаковые: клиент должен заплатить 500 тысяч, исполнитель должен привезти бумагу. Но порядок исполнения этих обязательств, их структура и конкретное выражение — разные.

Вот ещё несколько примеров, когда деньги и обязательства реализуются не мгновенно, а с отсрочкой:

Предзаказ. Покупатели дают деньги Tesla за то, чтобы она через полгода привезла машину.

Эквайринг. Покупатель берёт товар в магазине и расплачивается картой. В этот момент деньги никуда не двигаются, только создаются обязательства: продавец обязан отдать товар, а банк обязан перечислить деньги. Обычно деньги за товар придут в магазин на следующий день после оплаты. У «Тинькофф банка» есть эквайринг для наших клиентов-предпринимателей.

Уберы. Вы заказываете такси через Uber, Gett или «Яндекс». Таксист отвозит вас куда надо, высаживает и закрывает заказ. Вы получаете SMS, что деньги списаны. На самом деле они заморожены и спишутся по факту только завтра. А таксист получит деньги только через несколько дней или даже недель, когда его сервис такси сделает выплату.

На реализацию. Магазин может брать товар у производителя «на реализацию»: продавец сначала поставляет товар, а магазин заплатит только тогда, когда этот товар продаст.

Агенты. Некоторые компании всегда работают с отсрочкой. Например, если вы покупаете билеты в онлайн-авиакассе, то платить авиакомпаниям она будет не сразу, а только через месяц, это такой отраслевой стандарт. Даже если вы купили билет на завтра, авиакомпания получит деньги не раньше чем через месяц. При этом покупателю об этом не нужно ничего знать: даже без фактического поступления денег его всё равно посадят на самолёт.

Госзакупки. Некоторые госзакупки устроены так, что оплата по ним поступает через несколько месяцев после фактической отгрузки товара или оказания услуг. Поэтому предприятия часто вынуждены кредитоваться под госконтракты.

Постоплатная модель. Человек пользуется какими-то услугами, оплачивая их по факту в конце недели, месяца, квартала или года. Например, есть постоплатные тарифы мобильной связи, когда сначала разговариваешь, потом платишь.

Держать в голове все отсрочки и предоплаты по одному проекту ещё как-то можно. Но когда проектов десятки, нужно их как-то учитывать и контролировать.

Люди придумали записывать, кто, сколько, когда будет платить. Если записывают, как двигались деньги в прошлом, это называют отчётом о движении денежных средств — ОДДС (ещё иногда — cash flow). Если планируют на будущее — это называют платёжным календарём.

ОДДС и платёжный календарь показывают, сколько денег поступило или должно поступить на счёт или в кассу компании, в какой момент, от какого контрагента. И наоборот: сколько, кому, когда и почему нужно платить. В итоге по этим отчётам видно, сколько у нас будет денег на счетах и в кассе в каждый момент работы.

Денежный поток можно показывать вертикально и горизонтально. Можно построить по отдельному проекту, по всей компании или по группе. Всё это, разумеется, следует делать автоматически с помощью какого-нибудь софта. В «Тинькофф бизнесе» есть сервис для ведения управленческого учёта, на момент написания книги он бесплатный — спрашивайте у вашего персонального менеджера.

Из отчёта продавца бумаги видно, что при всех трёх вариантах оплаты у него в итоге остаётся 100 тысяч рублей. Но при трёх последних вариантах в остатке появляются отрицательные значения — это и есть кассовый разрыв.

Кассовый разрыв — это неприятно, но нестрашно. Он случается в любом бизнесе, который работает с отсрочками — предоплатами и постоплатами. Что в таких случаях обычно делают:

Кредитуются у себя. Компания может взять деньги из собственных резервов и профинансировать проект. Чаще всего так и делают: пока есть деньги на счёте, их тратят на текущие проекты, а потом возвращают.

Тут важно понимать, что деньги на счёте могут понадобиться очень скоро на выполнение каких-то ещё обязательств, и тогда кассовый разрыв будет уже на уровне всей компании.

Кредитуются у других. Деньги можно взять во временное пользование у банка (самое простое — заранее подключить овердрафт), собственника или у других компаний. За пользование деньгами, скорее всего, придётся заплатить. Проценты по кредитам учитываются после EBITDA и уменьшают итоговую чистую прибыль.

Договариваются с клиентом на предоплату. Если вы заранее знаете, что по проекту у вас будет кассовый разрыв, вы можете договориться с клиентом на предоплату в достаточном размере, чтобы этот разрыв покрыть. За это иногда дают скидку: «Оплачивайте сейчас, получайте скидку».

Договариваются с поставщиками на постоплату. Можно передвинуть оплату и поставщикам: например, договориться с производителем бумаги, что мы оплатим поставку только через два месяца, когда заплатит клиент. Вам платят поздно — вы тоже платите поздно, это нормальная ситуация в бизнесе.

Все варианты — действенные, если заниматься ими заранее. Грубо говоря, «Целлюлоза» должна ещё до подписания договора понять, что у неё будет кассовый разрыв, и сразу договориться с клиентом и поставщиками о нужных условиях.

Вернёмся к поставке бумаги. «Типография номер один» закупает у «Целлюлозы» бумагу на 500 тысяч рублей, делает предоплату 50% в феврале и постоплату в мае. «Целлюлоза» идёт к производителю бумаги ЦБК имени Ленина и тоже договаривается с ним о постоплате:

По отчёту видно, что на счёте компании четыре месяца лежит не менее 190 тысяч рублей. С точки зрения этого проекта и этого отчёта с ними ничего не происходит, они просто лежат. Но деньги не должны просто лежать. Что с ними можно сделать:

Профинансировать другой проект. Может быть, где-то на другом проекте нашей компании образовался кассовый разрыв. Можно взять деньги из проекта с «Типографией номер один» и временно занять другому проекту.

Заработать на процентах. На момент написания книги в «Тинькофф бизнесе» начисляют до 6% годовых, но эта ставка может измениться. Далее в расчётах мы используем условные 8%.

Доход на остаток обычно считается так. Ставка в процентах годовых делится на 365 дней в году — если сейчас ставка 8% годовых, то получится 0,022% в день. В конце дня банк смотрит, сколько у вас денег на счёте, и начисляет этот доход на остаток. Но деньги не зачисляются на счёт, а сохраняются в памяти банка. В конце месяца все эти начисления складываются, банк отправляет их на счёт. Конкретная ставка и порядок начисления прописаны в тарифе.

Как будет выглядеть этот же проект, если оставить деньги на счёте и получать доход на остаток из расчёта 8% годовых:

Компания заработала на процентах 7800 рублей. Это немного, но, во-первых, для этого никто ничего не делал и ничем не рисковал. А во-вторых, при маржинальной прибыли 100 тысяч рублей это прирост 7,8%.

Самым прибыльным в плане процентов на остаток был май, потому что в этот месяц мы получили постоплату и сделали только 20% оплаты поставщику. В итоге в мае у нас было больше всего денег на счёте.

А вот это серьёзно. Пока деньги на счёте, очень важно чётко планировать, как и когда их нужно будет отдавать. Если не построить платёжный календарь, можно потратить чужие деньги.

Допустим, Сергей — директор торгового агрегатора. Неважно чего: хоть отелей, хоть авиабилетов, хоть салонов красоты. Сергей выступает агентом: делает красивую витрину для покупателя, принимает у него деньги, передаёт заказы продавцу. Зарабатывает Сергей на разнице между отпускной ценой и ценой у поставщика. И он так организовал свою работу, что со всеми подрядчиками он расплачивается через месяц после отгрузки. То есть он держит у себя на счёте деньги клиентов целый месяц и только потом отдаёт.

Будем считать, что в среднем клиенты платят Сергею 10 тысяч рублей, из которых его комиссия — 2000 рублей. Обычно у Сергея тысяча продаж в месяц, то есть на счёте в любой момент примерно 10 млн рублей. Тратит на нужды компании он 1,5 млн.

Тут на рынке всплеск: на протяжении трёх месяцев продажи непрерывно растут. То ли сезон, то ли кризис, то ли вышла новая модель — суть не важна, важны цифры. И вот у Сергея на счетах с каждым месяцем всё больше денег. Сергей думает, что это целиком его заслуга: раз продажи растут, значит, он что-то делает правильно.

На самом деле остаток на счёте растёт только из-за того, что Сергей держит на счёте деньги поставщиков. Большая часть этих денег ему не принадлежит. Растущий остаток — просто забавный эффект из-за торговли с отсрочкой.

Но Сергей решает, что, раз деньги у компании есть, он может позволить себе немного потратить. Он проводит корпоратив для всех сотрудников за 2 млн, тратит 3 млн рублей на премии, переезжает в новый офис и повышает расходы бизнеса до 2,5 млн в месяц.

Но тут сезон кончился и продажи упали. И теперь математика играет против Сергея: в каждом следующем месяце ему нужно отдавать больше, чем в прошлом. А выручки в текущем месяце всё меньше. Через два месяца в таком темпе у него физически закончились деньги — случился кассовый разрыв.

Конкретно эта ситуация поправимая. Чтобы её исправить, нужно для начала посчитать, что на самом деле происходит в бизнесе с точки зрения эффективности — посчитать обязательства. Мы знаем маржинальность, знаем выручку, знаем операционные расходы, поэтому мы можем посчитать обязательства и EBITDA на каждый месяц.

При составлении отчёта об обязательствах помните, что обязательства заносятся в тот месяц, когда они созданы, а не в тот, в котором они выполняются. В случае бизнеса Сергея нам должно быть наплевать на отсрочку: если в марте он продал на 10 млн, из которых 8 млн принадлежат его поставщикам, то +10 и −8 мы заносим в март, а не разносим на март и апрель. Когда обязательства появились, тогда их и учитываем.

Мы видим, что прибыль Сергея хотя и медленно, но всё-таки росла: в июне у него было 3,2 млн EBITDA накопленным итогом (то есть если сложить всю EBITDA). Когда он ударился в безумства в июле, он ушёл в минус на 4,2 млн и проел дыру в EBITDA на 1,1 млн — это как раз те чужие деньги, которые он потратил.

Сергей повысил расходы на миллион в месяц и стал тратить по 2,5 млн на офис, сотрудников, рекламу и так далее. С его маржинальностью 20% он смог бы работать в ноль только при выручке от 12,5 млн. Но очень скоро выручка упала, и его бизнес стал генерировать убыток — это видно в сентябре и октябре.

Чтобы не потратить чужих денег, Сергею достаточно было посчитать свои обязательства в июне и уменьшить аппетит. Нельзя ему ещё повышать расходы, надо работать над маржинальностью и выручкой.

Ошибка Сергея в том, что он не «покрасил» деньги — не отделил, что из этой массы денег является его прибылью, а что — чужими деньгами, которые просто волею судеб оказались на его счёте.

Напоследок два умных слова:

Дебиторская задолженность, или дебиторка, — это обязательства других перед вами, которые другие ещё не выполнили. Например, если «Целлюлоза» привезла клиенту в офис заказанную бумагу, а клиент ещё не оплатил поставку — это дебиторка.

В некоторых компаниях всё так плохо с учётом, что дебиторка у них накапливается десятками миллионов рублей. Например, у компании есть постоянные клиенты, которые платят с отсрочкой в три-четыре месяца. У клиентов и в компании сменяются менеджеры, потом ещё раз, ещё раз, и постепенно все забывают про долги трёхмесячной давности. И так происходит у нескольких клиентов одновременно.

В особо запущенных случаях компании нанимают отдельных менеджеров только для того, чтобы те звонили и трясли с клиентов дебиторку.

Кредиторская задолженность, или кредиторка, — это ваши обязательства перед другими, которые вы ещё не выполнили. Когда Сергей должен 8 млн за продажи прошлого месяца, но ещё их не заплатил — это он «сидит на кредиторке».

История агрегатора Сергея не выдуманная — в России реально был такой случай с одним агрегатором авиабилетов.

Крутые ребята делают ещё такое упражнение: они делят все свои деньги и обязательства на как минимум три вида деятельности — операционную, инвестиционную и финансовую. Если вы клиент «Тинькофф бизнеса», это за вас сделает наша система управленческого учёта.

Операционная деятельность — это ваша основная работа. Для Сергея это была торговля и реклама: он привлекал людей на сайт за деньги, получал от них деньги, платил поставщикам, оплачивал аренду офиса, платил зарплаты.

Инвестиционная — это всё то, что вы потом будете амортизировать: покупка дорогого оборудования, ремонт помещения, установка онлайн-кассы. Для Сергея это было бы создание нового сайта или покупка новой мебели.

Финансовая — это вы взяли кредит в банке, выплатили кредит, дали в долг, взяли в долг, перевели деньги с одного банковского счёта на другой.

Это нужно, чтобы лучше понимать, что из ваших денег — результат вашей работы, а что — побочные эффекты. Например, если Сергей взял кредит в банке на покрытие кассового разрыва, эти деньги нельзя считать выручкой или прибылью, хотя они и проходят по денежному потоку как поступление денег.

Вы можете решить финансировать одну деятельность из другой. Например, Сергей мог решить финансировать создание сайта из прибыли (инвестиционную из операционной). Или взять кредит в банке (финансовая деятельность) и направить его на создание сайта (инвестиционная), постепенно выплачивая кредит из прибыли (операционная).

Тут нет единого правильного хода. Главное — понимать, где чьи деньги, и не считать банковский кредит за прибыль, а кредиторку за выручку.

Можно пойти дальше: внутри операционной деятельности выделить направления. Например, если Сергей продавал билеты, он мог бы посчитать отдельно авиабилеты, отдельно ж/д. Он бы увидел, как устроена экономика каждого из направлений.

Вот пример, когда «покраска» денег помогла принять взвешенное решение в бизнесе. У парня было в собственности два офиса. Один он сдавал в аренду, в другом открыл турагентство, всё было на одном юрлице. В целом юрлицо было в плюсе.

В какой-то момент его надоумили посчитать обязательства и деньги отдельно по турагентству, отдельно по офису. Оказалось, что турагентство генерировало в районе 120 тысяч прибыли в хороший месяц, офис — столько же в любой месяц. При этом турагентство требовало постоянного внимания, работы с клиентом, решения вопросов с операторами, безумными туристами, претензиями и политическими кризисами. А офис просто стоял и приносил доход, нужно было только платить зарплату техничке, вовремя вносить коммунальные платежи и нежно пинать арендаторов.

Парень решил продать турагентство другому предпринимателю и просто сдавать ему офис под турагентством. Внешне всё осталось как сейчас, только сменился владелец бизнеса. А парень стал получать доход от сдачи и эксплуатации двух помещений.

Сначала всё было хорошо: парень наслаждался прибылью и занимался своими делами. Потом произошла авария в канализации, пришлось за свой счёт делать ремонт. Потом в турагентстве случился небольшой пожар из-за плохой электрики, пришлось снова делать ремонт. Парень нёс эти расходы, потому что они входили в его зону ответственности. Было невесело.

Спустя год у турагентства начались проблемы, оно закрылось и съехало из офиса. Помещение опустело, нужно было искать арендаторов. На это ушло четыре месяца, и пришлось заметно снизить цены. Но зато парень не рвал на себе волосы в процессе закрытия турагентства, не банкротился и не судился с туристами.

С точки зрения денег арендный бизнес показался нашему герою более выгодным, но он не учёл риски этого бизнеса: отсутствие спроса, необходимость делать ремонт. Но и у турагентства были свои риски.

Девушка решила издать книгу: купить на неё права в зарубежном издательстве, перевести и продать. Она рассчитала, что на запуск проекта и производство тиража ей понадобится 2 млн рублей. Прибыль после продажи книги могла быть около 2 млн рублей в первые два года, дальше — меньше. Она рассмотрела четыре варианта привлечения денег:

Кредит в банке. Ей могли дать только потребительский кредит на год под 25% годовых. Переплата составила бы 500 тысяч, но главная проблема в том, что выплачивать кредит пришлось бы с первого же месяца. Личных сбережений девушки на обслуживание кредита не хватило бы.

Инвестиции. У девушки был вариант привлечь инвестора на правах партнёра. Он готов был профинансировать 60% проекта в обмен на 75% прибыли. Девушка отказалась, потому что тогда она бы ничего не заработала, а личные деньги в проект вкладывать не хотелось.

Краудсорсинг. Можно было собрать деньги у будущих покупателей книги, но все комиссии и налоги вышли бы в 33% общей суммы сборов — 1,32 млн. Итого, вместо 2 миллионов она бы заработала на проекте около 680 тысяч.

В итоге девушка посчитала все варианты в Excel и пришла к такому раскладу:

Она договорилась о рассрочке лицензионных платежей при покупке прав на рукопись. Половину заплатила сразу из личных денег (кредитовалась у себя), вторую половину договорилась выплатить после выхода книги.

Со всеми исполнителями она договорилась об отсрочке: они работали сейчас, а деньги получали после выхода книги.

Перед отправкой книги в типографию она открыла прямой предзаказ книги через торговый эквайринг: деньги поступали напрямую на её ИП, без конской комиссии краудсорсинга. Так она собрала необходимую сумму на производство.

В итоге книга вышла, денег хватило, а у себя она заняла несущественную сумму.

#тинькофф #инвестиции