Совершенно секретно. Как понять мотивацию сотрудников на очень охраняемом государственном предприятии?

NDA. Как много в этом слове для сердца бизнеса слилось! Действенный предохранитель от утечки информации, и мы его чтим. С другой стороны, хочется поделиться интереснейшим кейсом, пройдя между Сциллой и Харибдой документов о неразглашении с крупным государственным предприятием. Сегодня я совершу смертельный номер. Попытаюсь рассказать о том, о чём рассказывать нельзя, и не угодить, как герои х/ф «Жмурки», впросак.

Я – Кирилл Тихонов, управляющий партнёр первого в России бизнес-спецназа Амивео. Мы занимаемся наёмным операционным топ-менеджментом. Иными словами, выступаем операционными директорами по срочному контракту, когда нужно перестроить внутренние процессы и выйти на качественно иной уровень. И делаем это, не просто раздавая указания, а буквально своими руками. С полным погружением в бизнес. Причём, как в больших компаниях, так и в малых.

Здесь же, на vc.ru, мы на примере собственных кейсов разбираем управленческие коллизии, вопросы найма, мотивации сотрудников и не только. Если вы читаете этот текст, значит, до меня уже добрались можете ещё заглянуть в наш телеграм-канал. Там я и мои коллеги делимся мыслями более неформально и сжато. Прежде, чем я погружу вас в «секретный» кейс, отвечу на вопрос, который мог возникнуть у самых внимательных читателей.

Как вам, бизнес-спецназу Амивео, удаётся работать с большими государственными компаниями?

Подоплёка вопроса в том, что сотрудничество с любой госконторой подразумевает участие в тендерах с длинным списком требований. Если вы скромная организация (как мы), а не солидный консалтинговый бизнес с офисом на двух этажах престижного бизнес-центра, то вас не допустят в «лигу серьёзных дяденек». На самом деле, это и так, и не так. В тендерах мы не участвуем. Наши шансы там и, правда, малы. Но современное российское законодательство предоставляет разные возможности для сотрудничества в сегменте b2b. Есть форматы работы, абсолютно прозрачной и открытой, пусть и с разными нюансами, но НЕ через тендеры. Мы готовы с каждым клиентом обсуждать их индивидуально, исходя из специфики проекта.

Острые на язык комментаторы, скажут, что всё звучит, как отмывочная схема. Спешу их разочаровать. Для отмыва денег можно так не заморачиваться. Но если не верите, то ничего страшного. Считайте, что следующую историю я выдумал. Итак, приходит к нам клиент…

Почему мы не типичные консалтеры?

Клиент – руководитель департамента в структуре большого государственного предприятия по производству… допустим, туфель для чечётки. Дело это национальной важности с кучей уровней допуска и серьёзным отбором персонала. Департамент, которым руководит клиент, составляет 250 с лишним человек. Запрос на помощь звучал примерно так: «Я чувствую и вижу, что многие мои сотрудники демотивированы. Это сильно сказывается на результатах работы – я тоже это чётко вижу и понимаю».

Своё мнение клиент подкрепил большой презентацией, которую сделало солидное консалтинговое агентство. Его (солидное агентство, то бишь) наняли за полгода до нас с целью решить ту же проблему. По итогам 6 месяцев работы они выдали очень красивый отчёт с большим количеством графиков и показателей, по которым велись замеры. В отчёте можно было встретить пассажи из серии: «В январе по 10 критериям были мотивированы 73% персонала, а в марте уже 54% по тем же самым пунктам». Информативненько. Почему-то эти 2 опроса ещё и проводились по разной схеме. В первом опрашивались все. Во втором – пилотная группа. Как её отбирали, неясно.

Важнее другое. Все эти цифры, графики, кривые и прочее не отвечали на два ключевых вопроса. Первый: почему так происходит? Второй: что с этим можно сделать? Какими инструментами это можно исправить? Руководитель лишь получил количественное подтверждение того, что и сам прекрасно видел, опираясь на личный опыт и свои наблюдения.

Этим мы, бизнес-спецназ Амивео, как раз и отличаемся от типичных консалтеров. Графики у нас, может, и не такие красивые. Зато по итогам проекта клиент остаётся с действенными инструментами решения проблемы, которые мы, к слову, обычно сами и реализуем, а не просто советуем. То, как мы это делаем сами, своими руками, мы подробно описываем в каждом кейсе у себя на сайте.

В этом проекте ситуация была несколько необычной для нас. Статус производства туфель для чечётки государственной важности не позволял нам зайти внутрь предприятия. Весь проект мы вели дистанционно. Обычно, погружаясь в работу, мы придумываем легенду о том, под каким предлогом заходим в компанию клиента. Здесь же пришлось отказаться от легендирования. Все сотрудники, с которым мы общались, знали, что мы выявляем проблемы мотивации.

Все видеосозвоны велись по внутрикорпоративным каналам связи под запись и в присутствии HR-партнёра компании (так звучала официальная должность). HR-партнёр, к слову, предлагала руководителю своё решение проблемы с мотивацией персонала. Это классическая «святая троица» HR: тимбилдинг, корпоратив, премии. В этом посте в нашем телеграм-канале мы рассматривали, как работает материальная и нематериальная мотивация. Если коротко, то человеческая психология устроена сложнее, чем это себе представляет типичный HR-менеджер. В чём мы лишний раз убедились и на этом проекте. (Если интересна тема, то здесь мы показываем на конкретном кейсе то, как HR может натурально вредить собственной компании, а здесь говорим о том, как неверно понимает свои обязанности 99% эйчаров. В этом посте, наоборот, заступаемся за них и рассказываем о том, чего не нужно поручать кадровику).

Читайте! Не буду тут повторяться.

Реализация. «Проверка на лидерство»

Попутно клиент поручил нам провести скрытую аттестацию руководителей направлений. Нам нужно было понять, насколько хорошо они справляются с обязанностями, до какой степени глубоки их управленческие компетенции и вообще обладают ли они лидерскими качествами. Для общения мы совместно с клиентом отобрали ключевых сотрудников и менеджеров.

Первое, что бросилось в глаза, так это высокий уровень интеллекта каждого, с кем мы говорили. Оно и понятно. Порог погружения в профессию на предприятии - примерно 5 лет. Это не ситуация с менеджерами по продажам или программистами, где вы можете просто всех разогнать, набрать новый, замотивированный персонал и решить этим все проблемы. Нет, здесь собрались высококлассные специалисты в своих узких областях. Таких непросто заменить.

Иногда сотрудники говорили прямо, что их волнует. Иногда возлагали на нас функцию «передастов»: мол, я говорю своему начальнику, а он меня не слышит, вы там передайте ему. Кого-то выдавала реакция. Все записи разговора мы потом отсматривали с психологом.

Из интересного. Среди топ-менеджеров мы выявили одного приспособленца. Мужчина работает уже 20 лет на предприятии. Судя по интервью, он не понимал, чем занимается его отдел. Но объяснял это тем, что за всеми не уследишь. Он даже честно признался, что у него есть мечта: чтобы работа сама делалась, а он бы просто присутствовал на рабочем месте. Живёт он неподалёку и все 20 лет ходит на работу в этот офис. Только в этом офисе за 20 лет побывало несколько подразделений (да, это родственные предприятия одной направленности, но сам факт!). И когда одно съезжало и заезжало новое, он переводился в то, которое заехало. Лишь бы близко к дому. Это к слову о том, что может мотивировать персонал.

Однако, подобные кадры — редкость. На самом деле проблема низкой мотивации была в другом.

Несовершенство рабочих процессов

Оказывается, когда заставляешь умных людей работать через одно место, им это сильно не нравится. В компании была внедрена единая система проектного управления. Она была сквозной для всех компаний (не только той, с чьим подразделением мы работали). Функционировало это специфическое ПО криво. На первых порах это нормально, когда идёт притирка под рабочие процессы. Но систему просто внедрили и бросили ― дорабатывать её никто не стал. Хотя на её работе завязан бизнес всей большой корпорации. Приведу типичный пример того, чем это обернулось.

В ПО есть функционал, где топ-менеджеры корпорации (т. е. начальники нашего клиента) проставляют контрольные точки, которые к определённому времени должны быть выполнены. Эти точки выставляются исходя из условий международных контрактов. То есть не выполнить их или перенести нельзя. К процессу планирования исполнителей (т. е. сотрудников департамента нашего клиента) никто не подключает. Отсюда непонимание высшим руководством корпорации всех тонкостей производства. И часто складывается такая ситуация. Исполнитель обязан выполнить некое требование. Но он понимает, что сейчас исполнение этого условия неважно. Более того, если его выполнить сейчас, потом придётся переделывать. А это всё задачи не на 5 минут.

Как эта вакханалия выглядит на практике? В контракте прописано, что в каждой паре туфель для чечётки должен быть датчик, реагирующий на появление влаги. Однако в комплект поставок входят не только туфли, но и валенки, и галоши, и ласты для чечётки. И требование распространяется на всех. Специалист должен заниматься внедрением того, что потом придётся убирать.

Вот так вся система была буквально заточена на то, чтобы умный сотрудник был обязан что-то делать для галочки, заранее точно зная, что его работа отправится в корзину. Вишенка на торте – это вынужденные переработки из-за того, что одно и то же надо делать минимум 2 раза. Наш клиент пытался решить проблему переработок премиями. Только подчинённых они особо не радовали. Когда умные люди работают по 14 часов в сутки в режиме горящей задницы, выполняя тупые требования, потому что таков международный контракт, им никакие деньги становятся не нужны. К слову, в интервью некоторые даже жаловались на здоровье из-за такого режима работы. Мы не преминули указать это в отчёте.

«Я бы никогда не подумал, что причина в этом»

В целом, нас порадовало то, что в коллективе полно сотрудников с предложениями о мотивации и реорганизации работы. Причём, зачастую это именно молодые специалисты. Значит, есть заинтересованность. Это желания выполнять тупые задачи нет. С другой стороны, молодёжь оказалась плохо знакома с трудовым законодательством. От некоторых предложений по улучшению работы HR-партнёр(ка) хваталась за голову. Ну нельзя просто так уволить работающего пенсионера, потому что он вас заколебал медленной работой! А менеджеры на голубом глазу просили прописать это в трудовой контракт. Именно в такой формулировке.

По итогу мы составили список рекомендаций, которые можно свести к 3 пунктам:

Здесь я это описал предельно общо. Презентация клиенту заняла 2 часа с подробным разбором каждого пункта. Забавно, как по-разному отреагировали на результат нашей работы клиент и HR-партнёр(ка). Клиент сказал: «Я бы никогда не подумал, что причина именно в этом». HR же сказала потом клиенту: «Такие рекомендации и я бы могла составить». Так а чего ж не составила? Тут до нас целое консалтинговое агентство старалось-пыхтело полгода. И до этого проблема существовала не один день. В любой момент могла же обратить внимание на несовершенство рабочих процессов и инструментов. Но почему-то не обратила.

Это тоже один из частых вопросов-претензий в нашу сторону. Мол, советы у вас простые. Чем тогда вы отличаетесь от типичных консалтеров, которых так ругаете? Отличие в том, что мы не продаём какой-то один инструмент как панацею. Это когда консалтеру неважно, что у вас: высокая текучка, вороватый персонал или у босса нет авторитета среди подчинённых. Ответ всегда один: установите такую-то CRM. Или пройдите наши курсы. Бизнес-спецназ Амивео практикует (пардон за клише) индивидуальный подход. Перед тем, как предложить решение, мы сами выясняем причины проблемы. На диагностику мы тратим очень много времени. Буквально месяцы. После неё – и только после неё – нам становится понятно, почему конкретно у вас, конкретно сейчас конкретно эта проблема.

Другое дело, что даже самая запутанная управленческая дилемма сводится к простым человеческим вещам. Как в этом кейсе: люди банально устали от работы впустую, а начальство об этом даже не подозревало. Мы же как раз обращаем на это внимание. Но не просто говорим: «Ребят, вот у вас проблема. Разберитесь с этим, а мы поехали. Вот счёт за нашу работу». Нет! Мы сами предлагаем конкретные пути выхода. В данном случае мы провели на итоговой встрече с клиентом 2 часа не потому, что размазывали 3 тезиса на этот хронометраж. Рассказать больше не позволяет NDA.

Наши рекомендации ещё и потому конкретны, что мы зачастую потом сами же их реализуем. И отвечаем за результат головой. Тут уже ни на кого не свалишь. Но кейс с производством туфель для чечётки – редкое исключение. Как я уже говорил, ПО, используемое для управления проектами, распространяется на все структуры корпорации. И решения об изменениях в единой системе принимаются на уровень выше, чем у нашего клиента. Однако у него есть и воля, и вес, чтобы убедить больших боссов. Процесс этот, увы, небыстрый. Мы наблюдаем за ситуацией и уверены, что всё получится. По крайней мере, всё, что зависело от нас, мы сделали.