«Instagram превращается в “Одноклассники”»: сооснователь «развлекательного» холдинга FunCorp о мемах, медиа и рекламе

Автор YouTube-канала «Точка G» Олег Артишук взял интервью у Сергея Алексеенко — сооснователя компании-разработчика приложения iFunny и акселератора развлекательных стартапов FunCubator.

Предприниматель рассказал о первых приложениях, проблемах мобильного рынка и современных стартапов, создании и продвижении iFunny, заработке FunCorp и её владельцах.

Ниже — конспект интервью.

Первые шаги в бизнесе мы сделали в 2002–2003 годах. Тогда работали на стыке веба и реального сектора. В середине 2004 года у нас уже было несколько успешных проектов, но компании не существовало как с юридической точки зрения, так и в привычном понимании.

У нас не было денег, чтобы заняться классическим бизнесом. Тогда никто не понимал, что можно создать один продукт, например, сайт, который будет стоить миллиарды долларов.

У нас были единственный в Пензе Nokia 6230 и уверенность, что в скором времени пользовательское внимание должно перейти на маленькие (или не очень маленькие) устройства.

И к концу 2004 года мы оформились как компания. Назвались тогда flysoft. Сосредоточились на кнопочных телефонах, выпустили около 70 продуктов и сразу стали мультипродуктовой компанией.

Это не потому, что так правильнее. Это был единственно возможный вариант. Пользовательская база низкая, нет ни миллиона, ни двух, она находилась только на стадии роста.

И мы выпустили эти 70 продуктов общим тиражом 15 млн. Один продукт таким тиражом не разошёлся бы. И несмотря на то, что в то время мы были достаточно авторитетной мобильной компанией, денег это не принесло. Их хватало на то, чтобы вести текущую хоздеятельность и немного развиваться.

Мы успешно занимались J2ME-приложениями (J2ME — платформа для первых мобильных устройств). Самое популярное из них — SMSBox. Мы не продавали рингтоны и другой контент, это делали контент-провайдеры и операторы, им достаточно было нарезать песню и продать.

Было несколько компаний, которые занимались мобильными продуктами, например, Gameloft. Одна из игр для Java-телефонов, которой я горжусь, — это «Брат-2». Она ещё даже в Китае как-то продавалась.

Мы получали с одной платной закачки $30. Но за это время мы потратили минимум $2 млн в тех деньгах. Прибыль растянули на четыре года, поэтому не видели этих средств.

В середине 2007 года появился iPhone, и мы плавно перешли туда. Занимались зарубежными рынками, сотрудничали с немецким издательством, но денег это не приносило, только геморрой. Как оказалось, с App Store и Apple денег было больше, а геморроя столько же. В то время никто кроме нас и ещё трёх-четырёх компаний не работал на этом рынке.

Российские банки и налоговая не знали, как с этим работать. Из топ-10 банков на то время с нами согласился работать только «Промсвязьбанк», да и то мы все втроём дружно объясняли: «Есть электронный документооборот, есть договор оферты».

Во время iPhone-эры мы выпустили около 20 продуктов, и среди продуктов у нас было приложение «залипательного» контента, только тогда это называлось не мемы, а демотиваторы. В России оно очень хорошо шло, попробовали запустить и в США.

1 апреля 2011 года мы выпустили iFunny, получили первые продуктовые метрики, после чего решили перестать быть мультипродуктовой компанией и перейти к монопродуктовой. Что-то продали, что-то закрыли, что-то вялотекущее приносило деньги два-три года, пока iOS не перестала поддерживать.

На заре iOS-приложений и App Store не было рекламной модели. Были бесплатные и платные игры, но ставить цену в $3 за приложение отваживались самые отчаянные.

При однодолларовой модели у нас получалась не очень высокая APU (средняя выручка на пользователя), поэтому сосредоточились на рекламной модели: в ней были видны потенциал и рост.

Хотя тогда мы бы точно зарабатывали больше по подписке. Но встроенных покупок тоже не было, и такую функцию нельзя было продавать, разве что выпускать урезанную и полную версии.

Рекламный рынок отсутствовал, в вебе — только баннерные сети, директы и обменники. Тогда были платформа ADMob и небольшие сеточки. Для рекламы требовался свой сервер, что для людей, которые едва справляются с нагрузками и удовлетворением пользовательского спроса, было невозможно.

Сейчас у нас пять акционеров: два эксперта и три основателя. До сих пор все трое основателей сохранили доли. Их размер не менялся. Ещё о двоих — закрытая информация. Они выполняют или выполняли очень важную бизнес-функцию, это те люди, которые формально стали миноритариями компании. Доля у них пока неофициальная, если открыть реестр, их там не найдёшь, но она есть.

У нас было тяжёлое время по деньгам до iFunny и во время продвижения. Мы перебивались, было что заложить: квартиру, машину. Инвесторы нам не понадобились. Кроме AdMob не было трафико-обменных сетей, не было influence-маркетинга.

Единственное, что было тогда удачным, — точка входа в рынок, когда большое количество людей резко меняет свои устройства, и в их привычки входит новое приложение.

Нам удалось довольно недорого (маркетинговый бюджет на iFunny составлял $100 тысяч) задать первоначальный пуш, который позволил обрасти сообществом. У нас было сто проектов, и мы гораздо чаще опаздывали с рынком, но бывало, когда приходили раньше. Когда ты приходишь с нужным продуктом в нужную точку, на мой взгляд, это удача.

В структуре холдинга iFunny приносит 80% всей ликвидности. Все остальные проекты плюс-минус одинаково немного зарабатывают. Большинство из них вообще убыточны, а прибыль от проектов $5–6 млн. Российский «Айдаприкол» может зарабатывать $1 млн за год.

Наши расходы — чуть больше $30 млн за год. Источник дохода один — реклама. Мерч — это пыль, я не знаю, сколько нулей после запятой, пока до процента дойдём. Мерч больше для самих себя, мы сделали около 3000 бесплатных подарочных кодов, разослали их, но дай бог, если хотя бы тысяча была активирована. Основной покупатель мерча — мы же.

Мы поддерживаем «Закон об авторском праве в цифровую эпоху». У нас есть обращения от полиции и ФБР в США, но до судов они, как правило, не доходят. Кто-то собирается покончить с собой или школу расстреливать, сделал мем. У полиции в работу входит всё это отслеживать, поэтому сразу обращаются к нам.

Что касается автоматического распознавания: понять, что это — мем или призыв к действию, очень сложно. Ну и нам это по большому счёту не слишком нужно. Есть компетентные органы — обратятся, мы поможем. Не обратятся — будем разбираться постфактум.

По поводу легальности контента одно время была маленькая проблемка. Один человек решил предъявить права на свой контент, мы ответили, что не мы его публикуем, но если хочешь — удалим. Он согласился, и мы удалили.

Потом этот пользователь подал в суд, но у него не было шансов, мы не отвечаем за UGC. Наша прямая обязанность — удалять по запросу. Мы можем делать инструкции, чтобы такое не повторялось, но это максимум.

По миру около 50 млн загрузок. Продуктово мы растём гораздо лучше, чем по увеличению базы. У нас нишевый сервис, были эксперименты, когда тратили на маркетинг по $15 млн в год, покупали трафик. Но это нам не в минус, но и не настолько в плюс. Просто можем быстрее выжрать свою базу.

Тот сегмент, что у нас есть, потихоньку нарождается и отваливается, но это показатели одного порядка. Вырасти на порядок для iFunny в Америке невозможно. Сейчас мы перестали тратить деньги на маркетинг, в основном всё органика.

Главная метрика для нас — это DAU (количество активных пользователей в сутки), около 3,5–4 млн по всем платформам. Ежемесячно (MAU) — около 8–9 млн человек. По метрикам мы находимся на одном уровне с топовыми проектами, которые связаны с пользовательским контентом (UGC) и социальными сервисами.

Глубина просмотра большая, среднее время сессии около 30–40 минут в день. У нас есть пользователи с 2011 года, и их около 100 тысяч, это ядро, и по статистике lifetime (заинтересованность пользователей в продукте) — больше года.

Года два назад произошёл перекос в сторону Android. Если раньше iOS была более денежной с точки зрения рекламной модели, то сейчас Android немного выше.

По разным причинам. Мы не даём полной функциональности на сайте, изначально мы были mobile-first, сайтом особо никогда не занимались. А раз там нет полной функциональности и люди не могут пользоваться им, то некошерно за это брать деньги.

По планам на следующий год — собираемся сделать нормальную версию сайта, но, опять же, не с целью заработать (хотя и будем), а чтобы привлечь трафик.

В этом году было много экспериментов для увеличения retention, итоговый вывод — когда ты и так находишься в топ-3 продуктов по retention, можешь что угодно сделать, но его нужно увеличивать. Потратить $5 млн и увеличить его на 2% — так себе.

Мы ещё не сделали второй продукт уровня iFunny. Но сейчас создаём потенциально успешные проекты: весь наш холдинг, FunCubator в том числе. Изначально он рассматривался как подразделение, которое смогло бы изнутри выращивать смежные проекты за счёт пользовательской базы и экспертизы iFunny.

В 2007 году у нас в разработке было по четыре проекта за месяц. Сейчас за год столько не делаем.

Тяжело тратить с умом, причём в нашей отрасли, если не занимаешься поглощениями, слияниями и прочим. Есть стратегия, очевидно, не на один, два или три года. Приходится заниматься вопросами, каким образом держать необходимую ликвидность, поддерживать распределение, чтобы в нужный момент собрать и инвестировать.

С точки зрения структуры мы выстроены таким образом, что для того, чтобы продать какой-то бизнес внутри FunCorp, нужна добрая воля, два юриста и месяц работы секретарей и администраторов. Чисто технически всё легко и быстро делается.

У нас не настолько сильно развит Instagram, чтобы на нём зарабатывать. Я могу честно сказать, что это один из наших фейлов, мы, мягко говоря, профакапили тот период, когда надо было заниматься этим каналом. Всему своё время. Точка входа — самое важное в бизнесе. Мы эту точку входа проспали, сейчас точно поздно.

Instagram уже медиа прошлого, я бы на него даже не смотрел. Instagram превращается в «Одноклассники», если ты по тому же контенту посмотришь. А медиа будущего ещё не появились, но есть определённые предпосылки, что это должно произойти.

Я уже десять лет слышу, что баннеры умрут, а они всё живее живых. Три года слышу, что «нативка» захватит мир, а она в нашей структуре рекламного дохода пока занимает 30%. «Нативка» должна была стать другой, но стала баннером, просто подороже и побольше.

Мало кто понимает, что изначально нативная реклама вообще должна была быть далеко от баннеров. Мы очень радовались, что там не должно было быть компонентов WebView, куда можно любой вредоносный код подсунуть, попапы там всякие вылезают, алерты. Жуть!

Я думаю, что встроенными покупками попробуем какие-то отдельные вещи, потому что рекламный рынок просто инертный. Мы неоднократно пробовали выйти и на рынки influence-маркетинга, например. Какая разница, у нас такая же платформа, как Instagram, можем публиковать и продавать всякие «Бэтмен против Супермена» в виде мемов.

В чём проблема? Люди, распределяющие рекламные бюджеты, дошли до Instagram только год назад. И то туда уходит немного денег.

А кому принадлежит контент? Это хороший риторический вопрос. Он и с точки зрения международного права непонятно кому принадлежит, потому что любой мем делается из чужой картинки, никто не рисует сам.

Ты внёс изменения, он вроде как принадлежит тебе, кто-то ещё что-то добавил, а в конечном итоге пользователи загружают вообще не пойми откуда его. Кому платить? А раз некому платить, зачем это делать.

У нас нет авторского контента, за который стоило бы платить. Мы не канал, мы краудим этот контент по всему миру и делаем удобным его просмотр и жизнь вокруг него — сообщество, обсуждения. Для многих это целая жизнь.

По всем компаниям это, наверное, 130 человек. На Кипре у нас сосредоточен основной персонал по разработке и развитию бизнеса по холдингу в целом: монетизация, стратегия и так далее. Россия сильна инженерами, там мы больше по продуктам в разработке. Америка — это всё, что связано с американскими комьюнити, с американскими сервисами. Есть ещё разные такие полуофисы в Грузии, на Филиппинах пытаемся кое-что делать.

Как правило, мы саппорт туда выносим или ещё что-то. Филиппины, как оказалось, вообще забавная штука. Они нативно знают английский, и это можно использовать на нашей «таможне» — структуре, которая банит негодный контент.

Для этого нужно быть в контексте, как минимум ментально понимать шутки. И нам нужна максимально страна, ориентированная на США как в восприятии, так и в языке. И в то же время, чтобы она была по стоимости не $10 в час, как Америка.

Моя оценка, что всё на мемы переходит потихоньку. Мы их можем как угодно классифицировать, но в целом месседж, приправленный небольшим юмором и поясняющей картинкой, это упрощение и то, к чему идёт человечество. Я повсюду это вижу.

Мы к заимствованию хорошо относимся. Практически ничего из заимствования чужого у нас не зашло по одной простой причине, что все вот эти вот маргинальные сервисы настолько драматически друг от друга отличаются, что рецепта этого воровства нет.

Последнее, что у нас зашло (и что используют все сервисы, основанные на сообществах и пользователях), — наш внутренний мессенджер. О нём давно просили, и это было хорошо.

У нас большая биллинговая система супераукциона. Сети через свои SDK, которые интегрированы в нас, лучше нас умеют таргетировать нужного пользователя. Наша же задача сделать так, чтобы быстро всё крутилось, не вылезало дряни в рекламе и показывались максимально дорогой баннер или «нативка». Это единственная задача, над которой мы работаем.

Amazon вышел со своей платформой А9 пару-тройку лет назад. Они начинают рынок греть, до них так делали многие люди. Если посмотреть структуру топ-компаний, какое-то время у нас был Twitter в топе, какое-то время Google, сейчас Amazon. Кто этой темой занялся, тот рынок греет. Зачем нам участвовать в этом, в релевантности рекламы? Хоть что туда ставьте.

Последнее время у Google с мобильной рекламой совсем всё печально, к сожалению. Google не знает, как работают её сервисы, и не знает, как перформить в них. А раньше знала. Почему сейчас не знает, может, менеджеры поменялись, либо устаревший код (legacy), который был куплен, переделан, затем снова куплен и переделан. Я вообще не представляю, как там что работает.

Кто сказал, что 9GAG нам вообще конкурент? Это с какой стороны смотреть. У FunCorp, как у холдинга, у которого в портфеле с разной долей владения более 30 компаний и 40 продуктов, таких конкурентов, наверное, вообще немного.

Если говорить конкретно про iFunny, то, учитывая, что мы на 99% работаем на американском рынке, конкуренты, скорее, молодёжные социальные сервисы, вроде Tumblr, Reddit, Snapchat, Instagram.

Несмотря на то, что мы напрямую ни с Instagram, ни со Snapchat не конкурируем, правильнее считать, что они отжирают у нас долю рынка, нежели 9GAG.

Потому что SimilarWeb есть у всех, каждый может зайти и посмотреть, у 9GAG доля в США вместе с сайтом, наверное, 300 тысяч не наберётся. Если мы mobile only преимущественно, то они web only. Это Азия, Европа, в общем, такие страны, где люди есть, расходы есть, а денег нет.

Нам не нужно покупать 9GAG. Насколько я помню, последние их показатели — около $5–8 млн лет пять назад. После этого у них дела лучше не стали, они ушли из Америки в Гонконг. По контенту, конечно, можно сравнить. Но как компания она сильно слабее. Я даже не знаю, как она живёт.

Строить мультипродуктовую компанию нам сейчас гораздо более интересно, хотя были предложения о покупке с озвученными чеками.

Мы слишком большие, чтобы нас купить просто так, и слишком разнопрофильные, разнонаправленные, чтобы нас как-то встроить в существующий бизнес. По частям возможно. Кто мог бы, тем дорого, а кому надо бы, им нужен только один конкретный кусочек.

Большим проектам мы синергетического эффекта не принесём, а всяким там китайцам, которые пытаются выйти на американские рынки, мы можем быть интересны, но тут нужно понимать специфику. Одно дело няшные девочки с котиками в Instagram, другое дело мемасы, очень многие — андеграундные.

Facebook это будет 100% неинтересно. Ну и вопрос цены. Когда ты не сильно профитная компания, тебя легко купить, потому что тебе хоть какой-то кэшаут надо сделать. Для нас денежная мотивация неважна. Предложи мне завтра $300 млн — они мне зачем? Мне на жизнь и так хватает. Тут уже больше спортивный интерес начинается, а спортивный интерес в ИТ-отрасли полностью к «единорогам» привязан.

Наша глобальная цель, конечно, делать качественные крутые сервисы, но чтобы они выражались в денежных знаках казначейства США в эквиваленте не менее миллиарда.

FunCorp как корпорация никому кроме нас не нужна, но в FunCorp есть огромное количество проектов. Как минимум можно продать свою долю в проектах фонда — у нас прямой KPI, есть внутренние проекты лаборатории, для которых мы тоже собираемся привлекать инвестиции, что-то продавать.

За имиджем мы не особо гонимся, учитывая, что никак не пытаемся его улучшить или что-то с ним сделать. Мы точно видим возможности и потенциалы, которые возникают на рынках, и знаем, что у нас на это не хватит сил и времени. Мы уже не настолько молоды и голодны, чтобы отдаваться проектам так, как мы могли это делать ещё десять лет назад.

FunCubator — единственная рабочая схема, при которой ты можешь всю жизнь заниматься этими проектами. У тебя есть определённый опыт, который в учебник по физике, конечно, не выльется, но в часовой беседе раз в несколько месяцев с основателями компаний даёт плюс. И у тебя есть команда, которая может передавать необходимый опыт.

В частности, у нас достаточно большой опыт на рынке США как продуктовый, так и в сфере бизнеса. Глупо его хоронить на одном проекте. А своих проектов сколько мы можем сами делать? Окей, сейчас три основателя возьмут себе по проекту, как в старые добрые времена. Но это раньше проект за месяц делался, сейчас средний цикл разработки до MVP может быть три месяца.

Многие делают фонды, у кого был стартап, случился кэшаут. Куда деть деньги — никто не знает, давайте сделаем фонд. У нас фонд — это не самая большая часть инвестиций, которые мы делаем. Это конкретно на то, чтобы раскачать рынок, который мы видим. На постсоветском пространстве кроме нас никто не интересуется funtech, потому что мы очень редко себе кого находим.

Наверное, для меня было откровением низкая проработка проектов, низкая вовлечённость людей на этапе создания MVP. Много людей, которые начинали вместе с нами в то время, сделали свои компании, кто-то успешно, кто-то менее, но сделали.

Я видел, как они подходили к решению вопросов, какая мотивация у них была и так далее. И когда мы запустили FunCubator и столкнулись с командами, которые просто начинаются буквально с нуля, такое ощущение, что им ничего не нужно.

Для меня загадка, почему это. Может быть, в России в постсоветском пространстве жить стало хорошо, что людям уже ничего не надо. Для нас это был вопрос выживания. Если ты не делаешь этого, то ты не делаешь ничего. Ты идёшь на завод, работаешь там слесарем, электриком, кем угодно. Либо так, либо никак.

Сейчас, наверное, появились опции. Я других объяснений не нахожу. Либо у родителей больше возможностей стало детей поддерживать до определённого возраста.

Средний чек бывает разным. Из официального, что мы уже объявляли: инвестировали $1,5 млн в киберспортивную организацию Winstrike. VR-стартап Dive2vr и все наши VR-проекты первоначально получают в районе $500 тысяч инвестиций. Есть поменьше проекты.

Winstrike очень интересно подходит. Киберспорт уже давно популярная тема, интересная всем. Но эта компания глобально подходит к решению вопроса. Это не отдельно команда, это не отдельно арена. Это совокупность. Это похоже на футбольные клубы. Когда ты обыватель и понимаешь, что футбольный клуб — это 20 человек, два вратаря и тренеры.

А на самом деле это права, стадионы, мерч. Это огромная структура, которая как-то работает и что-то делает. Ребята подкупили именно тем, что у них такой же подход к пониманию киберспорта.

Это агентство, которое продаёт права, управляет ими, а также арены по всему миру. Агентство работает с рекламодателями, команда работает над тем, чтобы привлекать новых игроков в командные дисциплины и работать с ими.

Мы видим, что там действительно неплохие перспективы и возможности. Говорить про бум сейчас рано. Потребительского рынка AR и VR пока нет вообще, разве что Beat Saber что-то собрала. Есть корпоративные решения — там что-то работает и с этим можно что-то делать. Пока мы говорим о потенциале.

Мне очень нравится, что ребята делают во внутренних лабораториях. Это ещё не проекты, но очень много исследований относительно новых видов коммуникаций. Даже речь, как мы её используем, в ближайшее время может сильно поменяться, особенно в работе.

Безусловно, это игры, которые мы не делали с 2011 года. Скоро мы должны закончить новую игру и вообще официально представить игровое направление. С трепетом жду, что получится. И, безусловно, это FunCubator, инвестиционная деятельность.

#funcorp #ifunny #funcubator