Как мы запускали новые продукты в кризис без бюджета и команды

В 2022 году Нетология хотела создать отдел инноваций и запланировала на это большой бюджет. Февраль заставил нас пересмотреть приоритеты и заморозить многие процессы. Делимся опытом того, как запускать новые продукты без ресурсов. Рассказываем, в чём ошиблись и как справлялись с проблемами.

Привет! Меня зовут Катя Бондик, я отвечаю за создание новых продуктов в Нетологии. В начале 2022 я пришла в Нетологию, чтобы открыть отдел инноваций — с большим бюджетом, возможностью нанять команду и экспериментировать. Но после февраля всё изменилось.

Несмотря на то что все возможные расходы решили сократить, и денег на инновации не осталось, полностью сворачивать мою работу точно было нельзя — в условиях перестройки рынка новые продукты могли понадобиться как никогда. Пришлось придумывать, что можно сделать практически без ресурсов.

Раньше в компании не было отдела по работе с инновациями. Каждая команда сама тестировала и запускала курсы в своём образовательном направлении, но поиском по-настоящему инновационных решений никто не занимался.

Отдел инноваций должен был взять эту работу на себя целиком: собирать идеи по всей компании, приоритизировать, тестировать и передавать в работу конкретным направлениям те, что доказали свою жизнеспособность.

Мне давали полную свободу для решения этой задачи. Я планировала создать продуктовую лабораторию, нанять команду исследователей и продакт-менеджеров и запустить эксперименты по всем перспективным идеям. Но условия изменились:

Нужно было придумать, как перестроить процессы, чтобы экономить бюджет, снизить риски и, да, справляться со всем одной 😅

Передо мной встало несколько вопросов:

Работы было много, но я знала, что могу рассчитывать на поддержку коллег. Моей командой стали все сотрудники Нетологии 🙂

В первую очередь я собрала все уже имеющиеся идеи в бэклог. В него попали предложения по продуктам, которые компания давно хотела запустить, но пока не находила им финансового обоснования.

В бэклоге оказалось около 25 идей — все их нужно было проверить. Будь у меня отдел и бюджеты, мы бы провели базовый скоринг и протестировали всё. Но без ресурсов можно было взять в работу только самые приоритетные. Нужна была воронка, чтобы отсеять большинство бесперспективных идей. И мы собрали продуктовый комитет.

Топ-команда из CEO и руководителей подразделений помогала отсеять сомнительные идеи и выбрать только те, что казались целесообразными всем.

Сначала мы провели несколько стратегических сессий, чтобы понять, на каких продуктах лучше сфокусироваться. Рассматривали вариант адаптации предложений компании под актуальные потребности, возникшие у людей в кризис. Но поняли, что ситуация меняется слишком быстро и не стоит этим ограничиваться.

Затем встречались для обсуждения и скоринга идей. Я собирала предварительные данные по каждому предложению:

Оценивали идеи по классической методике ICE: приоритизировали продукты по тому, как они повлияют на метрики компании (Impact), насколько мы уверены в правильности нашей оценки (Confidence) и насколько просто будет воплотить идею (Ease):

Это помогло отсечь большинство рискованных идей — мы могли бы взять их в тестирование, но в других условиях.

После скоринга идеи нужно было сортировать дальше. Обычно в продуктовых лабораториях и R&D сотрудники сами исследуют и тестируют новый продукт, но в одиночку я сделать это не могла. Нужно было организовать процесс иначе: отдел инноваций превратился в проектный офис и стал сопровождать запуск и тестирование продуктов, а работать с ними должны были продакт-оунеры. Которых у нас не было.

Так получилось, что исходный бэклог был общим для всей компании и идеи в нём не были ни за кем закреплены. Пришлось придумывать, где найти оунеров, которые могли бы вести каждый проект.

Мы предложили существующим продакт-менеджерам взять эту работу на себя. Они уже разбирались в запуске продуктов и могли самостоятельно анализировать рынок и ЦА, проводить глубинные интервью, формировать концепцию продукта, рассчитывать финмодель и готовить проект к защите перед топ-менеджментом — всё, что делал бы штатный сотрудник в продуктовой лаборатории, если бы он был 🙂

Но в процессе выяснилось, что мы не всё учли: назначили оунерами продакт-менеджеров из непрофильных подразделений, и это было ошибкой. Идеи, которые взяли на себя сотрудники, не были связаны с вектором их обычной работы. Так, продакт-менеджер направления «Новые продукты» готовил продукт по программированию и, чтобы его протестировать, пришлось подключать к разработке команду направления «Программирование». Мы потратили время и дополнительные ресурсы. Но в итоге пересмотрели условия: теперь предлагаем сотрудникам выступать оунерами только продуктов их профиля.

Чтобы начать полноценную работу над инновационными проектами, нужно было обеспечить продакт-оунеров минимальным набором инструментов: понятным фреймворком по запуску продуктов и грамотным сопровождением.

Мы разработали трекшн-карту, адаптированную под особенности внутренних процессов компании:

Такой фреймворк позволил чётко отслеживать работу и оценивать результат на каждом шаге. Это главный инструмент, с помощью которого мы продолжаем отсеивать бесперспективные идеи. Если на каком-то этапе получается плохой результат, нужно закончить работу над проектом или сделать пивот — придумать, что кардинально поменять на этом или предыдущих шагах. Так, если на этапе исследования ёмкость рынка оказалась слишком мала, выпускать продукт рискованно. В кризисной ситуации мы скорее от него откажемся или попробуем изменить его так, чтобы выйти на более широкую аудиторию.

Тем не менее, чтобы запустить работу по отобранным проектам, одной трекшн-карты недостаточно. Понадобятся трекеры, которые помогали бы оунерам правильно вести процесс. Поэтому как только бюджеты в компании немного разморозили, мы подключили трекеров к работе и смогли приступить к исследованиям.

Обычно трекерами выступают внешние консультанты. Я знала их по своей предыдущей работе в ФРИИ, но если таких контактов нет, их можно легко найти через акселераторы и школы трекеров.

Может показаться, что в кризисной ситуации, когда денег ни на что нет, можно обойтись без трекеров. Но это ошибка, которую мы не совершили. Даже в обычной продуктовой лаборатории с собственной командой без трекеров полноценной работы не получится. Штатный продакт может грамотно вести процесс запуска продукта, а менеджер по инновациям — контролировать этот процесс и консультировать оунеров, но у трекера есть уникальные компетенции в запуске инновационных продуктов. Он фокусируется на развитии бизнеса и решении его задач: подталкивает оунера к целевым действиям, помогает найти более короткий путь к решению и быстрее дойти до этапа тестирования, а кроме того контролирует соблюдение сроков и напоминает о целях. Так что лучше потратить немного ресурсов и выстроить эффективный процесс отбора продуктов, чем спустить бюджеты на запуск ненужных.

Для работы отдела инноваций нужно, чтобы бэклог постоянно пополнялся. Чем больше продуктов проходит воронку, тем больше шансов найти успешный. Поэтому нам важно было поставить процесс сбора и оценки идей на поток. А ещё мы хотели развивать предпринимательскую культуру — чтобы каждый сотрудник мог посмотреть на свои задачи с точки зрения ценностей для клиента и профита для компании.

Поэтому мы решили открыть программу внутреннего предпринимательства. Предложили сотрудникам любых направлений и отделов поучаствовать в запуске инновационных продуктов.

В программе могли участвовать вообще все: координаторы, бухгалтеры, программисты. Каждый мог отправить нам свою идею и, если она проходила скоринг продуктового комитета, стать оунером этого продукта. Конечно, мы понимали, что многие не умеют делать оценку рынка, проводить глубинные интервью и составлять Customer Journey Map, но с помощью трекшн-карты и при компетентном сопровождении трекеров сотрудники вполне могли с этим справиться.

Мы собрали много идей, но у большинства из них был низкий коммерческий потенциал, и этап скоринга они не прошли. Сотрудники предлагали скорее то, что решало их проблемы, а не задачи компании, и это нормально. Мы поняли, что нужно доработать процесс сбора идей и сформулировали более конкретные критерии для подачи заявки, но отказываться от этой инициативы точно не будем.

Программа предпринимательства решает не только продуктовые, но и HR-задачи: помогает сотрудникам реализовать свой потенциал и менять подходы к работе. Так, одна из оунеров переквалифицировалась в продакт-менеджера и полностью взяла на себя руководство новым продуктом, а другая участница, наоборот, поняла, что ей эта роль не подходит. Те, кто участвовал в программе, освоили продуктовый подход, теперь они всегда будут смотреть на свои обычные рабочие задачи под новым углом. Это игра вдолгую, но в итоге она даёт плоды.

Спрогнозировать финансовый результат в работе с инновационными продуктами сложно всегда, даже безотносительно к 2022 году. Тем не менее с помощью финмодели можно прикинуть срок окупаемости и объём инвестиций. Для нас это было критически важно.

После исследования оунер должен был просчитать финмодель своего продукта. Если она показывала коммерческий потенциал, проект готовили к защите, если нет — мы от него отказывались.

Но по продуктам на уровне идеи крайне сложно сделать полноценный расчёт реальной финансовой модели. Поэтому вместе с отделом финансов мы создали упрощённый калькулятор. Оунер вносит все расходы и потенциальные доходы, а калькулятор сам рассчитывает данные и сравнивает их с целевыми показателями компании по доходности, сроку окупаемости и другим метрикам.

С таким калькулятором собрать первую версию модели может даже сотрудник без профильных знаний. Так что это позволило добиться высокой конверсии на этапе защиты.

Более точные данные можно получить уже после тестирования: нужно вернуться к финмодели, пересчитать её и сделать конкретные прогнозы.

Подробно о том, как построить финмодель, мы рассказали в отдельной статье.

Идеи с коммерческим потенциалом должны были пройти защиту проектов. Оунеры презентовали свой проект топ-менеджменту компании, который оценивал все данные и принимал решение о готовности выделить деньги на тестирование. По сути, это был внутренний инвестиционный комитет.

Чтобы избежать ошибок, важно было заранее сформулировать критерии оценки проектов и согласовать их с комитетом. Сначала мы вместе обсудили, какие данные они ожидают увидеть: что должна включать финмодель и насколько подробный план пилотного запуска нужно предоставить. По итогам я подготовила для оунеров шаблон презентации проекта:

Оунеры оформляли презентацию и репетировали выступление, а трекеры помогали им проверить данные и подготовиться к дополнительным вопросам. В общем, очень старались ничего не провалить и не зря — в итоге все проекты, которые попали на защиту, были одобрены инвесткомитетом и прошли на этап тестирования.

Процесс тестирования предполагает запуск продукта в минимальном жизнеспособном формате. В одном случае для этого потребуется разработка, в другом будет достаточно лендинга и маркетинговых материалов. Если своего штата сотрудников для этих задач нет, придётся обращаться в другие отделы компании.

Важно подготовиться к этому заранее, иначе вся предыдущая работа окажется напрасна. Ещё на этапе отбора идей нужно посмотреть на пайплайн продукта, прикинуть, чья помощь потребуется, и обсудить совместную работу с другими отделами.

Мы предварительно согласовали возможность прийти со своими задачами к коллегам из разработки, дизайна и маркетинга. Но сразу организовать fast track у нас не получилось. Поэтому тестирование одного из продуктов мы провалили. Лендинг для его запуска ждали больше месяца, и это оказалось критично: на фоне событий сентября у аудитории появились другие потребности, началась просадка спроса и запуск MVP пришлось отложить. Будем проводить повторное исследование, чтобы тестировать продукт снова.

За год мы собрали 74 идеи. 26 успешно прошли скоринг: 11 ещё в работе, а остальные 15 прошли исследование, 7 из них подтвердили свой потенциал на защите. 5 одобренных комитетом проектов мы протестировали. Здесь наглядно:

В результате до финального этапа дошёл один проект, и мы его уже запустили. Это тренажёр по программированию, который доказал свою эффективность и быструю окупаемость. Хотя подобные решения уже существовали на рынке, у нас его не было. Раньше никто не смотрел на тренажёр как на продукт оптимизации затрат. Но оунер продукта смог собрать достаточно данных и показать на финмодели, насколько выгодны эти вложения.

Мы постепенно внедряем тренажёр в курсы по программированию — в 20 продуктах он уже работает. Хотя инновации не предполагают быстрых финансовых результатов, этот проект в 2022 году позволил компании сэкономить 500 тысяч рублей, а в следующем году этот показатель должен значительно вырасти.

В начале 2022 года у нас был один план, а на деле вышло иначе — всё, как у всех. Работать в новых условиях было непросто: что-то шло не так, но что-то уже получилось. За первый год работы с инновациями мы выстроили процессы, поняли свои ошибки и смогли значительно сократить расходы. Мы отсеяли 60 идей, и потратили на тестирование новых продуктов всего 5% от изначально запланированного бюджета.

Сейчас отдел инноваций разделился на два направления: проектный офис, который занимается внутренним консалтингом по запуску новых продуктов, и отдельное направление для исследования возможностей выхода на новые сегменты рынка. В последнем появилась небольшая команда из трёх сотрудников. У каждого направления — свой руководитель. Но расширять штат дальше мы пока не планируем. Будем развиваться в формате консалтинга и помогать отдельным направлениям запускать профильные продукты. В 2023 году также хотим запустить работу с внешними предпринимателями и стартапами.

Если вы тоже работаете с инновационными продуктами и оказывались в похожей ситуации, будем рады узнать, как вам удалось справиться. Пишите в комментариях 🌟

#нетология #кризис #команда