Кейс «Налей воды»: построить сотрудничество с ретейл-гигантами «Пятёрочкой», «Дикси» и «Магнитом»

Компании с магазинами, офисами и пунктами по всей стране — лучшие партнеры для молниеносного масштабирования, подумали мы и пошли договариваться с ретейлерами. Оказалось, что работать с «Пятёрочкой» в Москве и в Челябинске, значит играть по разным правилам. О том, как договориться с крупнейшими сетями, рассказывает CEO сервиса «Налей Воды» Никита Пиминов.

Ключевая цель «Налей воды» — максимально быстро масштабировать проект. Для этого у нас два пути: самостоятельно подбирать точки и договариваться с каждой, либо найти партнеров с пулом уже обустроенных локаций и понятной процедурой согласования.

Частные, отдельные точки хуже идут на контакт просто потому, что не заинтересованы в деньгах, которые может принести аренда совсем небольшого места. Все возражения такого партнера можно эффективно отработать, но гораздо продуктивнее заниматься этим с прицелом на множество точек сразу. Поэтому мы выбрали второй путь и решили найти общий язык с крупными партнерами. Это позволяет нам устанавливать сразу сотни аппаратов.

По данным на декабрь 2022 года в России работали 19 164 магазина «Пятёрочка» в 67 регионах. У «Магнита» — 26 731 точка в стране. «Дикси» в 2021 году управляла сетью из 2 477 магазинов. Это гигантские сети, которые максимально подходили нам как партнеры.

К тому же наш бизнес только дополняет их — мы не конкурируем напрямую.

Составили список потенциальных партнеров и стали выходить на менеджеров. В этот момент мы поняли, что нужно пробираться выше просто потому, что менеджер передает на согласование вопрос вида «установка аппарата с водой».

Не разбираясь в нашем проекте, более высокий руководитель видит в нас прямого конкурента. Поэтому отдельной задачей стал поиск ответственных людей выше менеджера, который просто отрабатывает заявки о субаренде.

Мы раскидывали коммерческие предложения всем, до кого только могли дотянуться внутри компании. Тех, кто откликался, просили связать с более высоким руководителем. А его — с еще более высоким. Параллельно мы искали лиц, принимающих решения, через знакомых, социальные сети, в смежных проектах. Везде, где только могли.

Когда задачу с поиском ответственных решили, оказалось, что внутри каждой сети магазинов есть собственные региональные особенности. Решения не принимают в условном центре и затем не распространяют на все регионы. Нельзя договориться с сетью в Челябинске, а затем с тем же согласованием зайти в Москву.

Помимо руководителей по эксплуатации в сетях есть целые цепочки директоров: директор магазина, региональный менеджер, управляющий кластером. Каждый из них должен дать добро.

От региона к региону обнаружилось собственное понимание того, как могут располагаться аппараты в торговом зале, можно ли их установить на фасаде или рядом с магазином. Это тоже нужно учитывать.

С точки зрения бизнеса нам выгоднее устанавливать аппараты на улице: они работают круглосуточно независимо от расписания торговой точки, сами себя рекламируют с помощью подсветки и быстрее выходят на максимальное плато выручки. При этом ставить аппараты внутри торговых точек эффективнее для скорости масштабирования — нужно меньше согласований.

В Москве более строгие требования, поэтому, например, аппарат нельзя разместить на фасаде, чтобы он не зависел от режима работы магазина. В регионах к этому более легкое отношение.

Работать с «Пятёрочкой» мы начали в 2020 году. 12 месяцев ушло на согласование договора, потому что стандартный типовой документ не предполагает подключение водопровода, но он нужен для водоматов. Решали, как будет учитываться оплата воды после такого подключения и кто понесет ответственность, если что-то пойдет не так.

Отдельно обсуждали, почему мы не конкуренты магазинам: люди, которые хотят купить бутилированную воду в магазине, приходят без тары и не обращаются к водоматам. Но трафик, который генерируют водоматы сами по себе, полезен и магазину: люди набрали воду, а заодно купили помидоры.

На финальном этапе согласования в «Пятёрочке» посчитали выручку с продаж воды. Оказалось, что основной генератор продаж — газированная вода. Когда стало понятно, что водоматы не будут перетягивать на себя основной спрос, мы договорились.

Затем «Пятёрочка» сформировала список из 150 точек в Москве, и мы были готовы войти во все. При детальном изучении подошли нам только 60 — в остальных не было технической возможности подключить воду.

Еще 30 точек затормозили из-за разных проволочек на уровне магазина: нет согласования менеджера, или воду подключить можно, но именно рядом с трубой поставить аппарат нельзя.

В итоге на первом этапе мы согласовали 30 точек и заказали производство аппаратов для них. За один-два дня до установки мы на всякий случай уточнили, ничего ли не изменилось на местах и только после этого в 2021 году установили 11 первых аппаратов. К тому моменту в других локациях в Москве наши аппараты работали чуть больше года — с декабря 2019.

В 2022 году мы поставили аппараты еще в 40 «Пятёрочках». На 2023 год у нас есть план на 150 аппаратов в магазинах сети.

Плюс и минус ситуации в том, что рынок питьевой воды в России пока отрегулирован не до конца. Поэтому торговые сети с одной стороны не требуют сложного пакета документов, с другой — каждая сеть, магазин или управляющий регионом может попросить предоставить неожиданные бумаги.

Основной пункт на пути договоренности, как правило, состоит в том, что за решения проверяющих органов по поводу водоматов мы будем нести ответственность сами.

Сегодня у «Налей воды» 51 водомат в «Пятёрочке» в Москве, 20 в «Магните» в Челябинске, 2 в «Дикси». Всего в Москве, Челябинске и Екатеринбурге сегодня у нас сеть из 150 аппаратов.

Масштабирование через продуктовые сети — это возможность для всей компании расти быстрее. Размещение аппаратов внутри магазинов хоть и дает более медленный рост, чем внешнее (внешний аппарат достигает плато за шесть месяцев, внутренний — за год), но имеет меньше рисков в плане проверок архитектурным надзором и управляющими компаниями, ускоренную процедуру согласования и более низкую стоимость монтажа. Самое главное — мы сразу получаем большое количество точек в сетях с технической возможностью размещения внутри здания. Их несоизмеримо больше, чем снаружи.

Переговоры с каждой сетью в среднем занимают от года. С отдельной точкой «Дикси», открытой по франшизе, реально согласовать установку за 1-2 месяца.

Ключевое, что нужно учитывать при заключении договора с сетями: для них субаренда — не основной бизнес. Их задача — сэкономить за счет аппаратов на своей аренде. При этом они не должны быть прямыми конкурентами бизнесу сети. Если в переговорах отработать возражения по этому вопросу, можно сотрудничать с кем угодно.

В ближайшее время мы будем работать над масштабированием сети водоматов в пекарни и аптеки в Москве. Сейчас переговоры в этом направлении в начальной стадии. Мы направили предложения, выходим на уровень принятия решений, достаточный, чтобы получить сразу несколько точек. Это кропотливый и небыстрый процесс.