Кейс, как буквально вытянуть за уши компанию из управленческого болота и повысить эффективность в 3 раза

Всем привет! Я — управляющий партнёр консалтинговой компании Explo Consulting. Мы помогаем настроить бизнес-процессы, систематизировать бизнес и сделать компанию управляемой.

Хочу поделиться одним из наших кейсов. Проект получился тяжелым по причине того, что на момент нашего прихода, в компании было настоящее болото из проблем.

Запрос от клиента был стандартный – бизнес стремительно растет, в компании хаос, необходимо настроить бизнес-процессы так, чтобы все работало как часы.

Компания занимается товарным бизнесом. В день получает около 500 лидов из Tik Tok. Бизнес был основам мужем и женой, но, как выяснилось позже, фактически выстраивал его бывший РОП. Компания рассталась с ним за 4 дня до обращения к нам. Официальная причина – саботаж работы отдела продаж. Параллельно с запросом к нам, компания искала замену РОПу.

Т.к. клиент работает в одном городе с нами – договорились на встречу в офисе.

В принципе, интересные вещи происходили буквально с первого дня. Так, как раз во время нашего знакомства, в офис пришел бывший РОП со своим отцом, чтобы забрать деньги. Мы решили не присутствовать во время «расчетов» и вышли в кофе-зону выпить кофе. В наше отсутствие произошла драка между отцом РОПа и собственником (будем называть его К.). Мы посоветовали К. написать заявление в милицию на случай возможных дальнейших действий второй стороны.

Конечно, К. объяснил нам, что бывший сотрудник требовал деньги, о которых не договаривались. Мы не стали вдаваться в подробности, так как наша задача заключалась в другом. Нам было очевидно, что компания находится в серьезном управленческом и административном кризисе, и работы будет – много.

Мы подготовили текст для К., с которым порекомендовали обратиться к ребятам и объяснить, что произошло. Это помогло стабилизировать обстановку и улучшить настроение коллектива.

На следующий у К. было назначено несколько собеседований с кандидатами на руководителя отдела продаж и он попросил нас поприсутствовать на них.

Во время собеседований я понял, что К. проводить их не умеет. В принципе, делая типичную ошибку, когда собственник пытается "продать" работу в компании соискателю, не оценив его опыт работы и достижения на предыдущих местах.

О компании, должности и будущих задачах сотрудника говорить разумеется необходимо. Но делать это лучше после того, как кандидат рассказал о себе.

Как только мы присоединились к беседе, первый кандидат был отсеян сразу. На самом деле, это можно было бы понять еще на этапе телефонного интервью. Второй кандидат был не плох, но его опыт был совершенно нерелевантным.

Не знаю, что так сильно поразило К. во время собеседований, но предложение подписать договор поступило сразу ).

В начале любого проекта, я всегда провожу интервью с ключевыми сотрудниками. Структура отдела продаж была достаточно удачной, 2 смены с графиком 2/2, на каждой смене есть супервайзер. Интервьюирование я начал с ключевых сотрудников отдела продаж (супервайзеры и лучшие менеджеры). Во время беседы с одной из сотрудниц, которая работала супервайзером, появилась идея - поставить её ВРИО руководителя отдела продаж.

Это предложение было обосновано несколькими причинами. Во-первых, она была одним из самых опытных сотрудников, фактически, правой рукой бывшего руководителя. Во-вторых, хорошо понимала, что необходимо улучшить в работе отдела. Единственное опасение заключалось в отсутствии опыта работы в качестве руководителя.

Когда я спросил собственника, почему они ищут кого-то со стороны, а не повышают ребят внутри компании, он ответил, что просто не думал про такой вариант.

В течение следующих двух недель К. практиковался в проведении собеседований, а мы занялись планированием продаж до конца года и подготовкой бывшего супервайзера к вводу в должность.

Чтобы смягчить реакцию коллектива, который состоял в основном из девушек, было решено объявить о назначении сотрудницы на должность ВРИО с испытательным сроком 3 месяца и дать ей шанс зарекомендовать себя. Такое решение было безопасным с точки зрения того, что, если бы она не справилась, мы смогли бы сохранить её как менеджера.

К слову, примерно через месяц К. - утвердил её руководителем отдела.

Если структурно в отделе продаж все было в порядке, то с мотивацией была проблема. Никто из менеджеров не мог объяснить, как формируется его зарплата. В принципе, проблема с мотивацией и KPI касалась всей компании.

Параллельно с введением плана продаж, разрабатывали систему мотивации.

В итоге, план продаж, включал в себя количество обработанных лидов, сумму продаж, процент оформленных заказов, сумму допродаж и средний чек.

Изначально у компании стояла очень непопулярная CRM. Для формирования реестра курьерской службе - было два специальных человека, которые руками копировали данные из CRM в реестр. В среднем около 400 отгрузок в день. Соответственно это 400 строк на 20 столбцов, которые нужно заполнить. Итого – 8000 ячеек в день. Честно говоря, для меня было дико, что в 22-ом году кто-то еще делал такую работу руками.

Для целей компании лучше всего подходила Retail CRM. Переход на новую CRM должен был занять около 3-х месяцев.

Что бы не ждать окончания работ по миграции на Retail CRM - мы связались с разработчиком той CRM, которая уже стояла, объяснили что нам требуется для экспорта данных из заказа. Выгрузку данных в нужном формате нам сделали за 30$ и пару часов.

Теперь эта работа занимала 3 минуты времени и 1200$ экономии каждый месяц на зарплате уволенных сотрудников.

Специфика бизнеса была в том, что часть клиентов не спешила забирать товар из ПВЗ. Для того, что бы в ПВЗ выкупали как можно больше товара - существовал отдел выкупа, в котором работало 4 сотрудника. Руководитель, пусть его зовут А., и 3 девочки оператора. Когда мы интервьюировали А.– было абсолютное понимание того, что отделом никто не управляет. Собственно, собственник нам это подтвердил, т.к. знал, что А. тупо смотрит фильмы.

В отделе не существовало никакой мотивации и системы KPI. Ребята просто сидели на окладах. Как итог, в среднем отдел делал 150-170 звонков в день. Пока занимались отделом продаж – поставили задачу А. разработать примерную мотивацию, которую дальше будем совместно приводить в порядок.

Через две недели А. объявил нам, что ничего делать не собирается, и вообще - это не его работа. Внятного ответа, что входит в его задачи - мы не получили. Решение было очевидным – нужно прощаться.

Для отдела выкупа разработали систему мотивации, завязанную на выполнение KPI по количеству звонов и проценту выкупа.

Руководителем назначили одну из самых опытных сотрудниц, т.к. основная работа была в контроле выполнения KPI по количеству звонков, проценту выкупа и периодическом прослушивании звонков операторов.

В результате, количество звонов со 160 увеличили до 400, при сопоставимом фонде оплаты труда, т.к. девочки, кроме оклада, стали получать бонус за выполнение KPI

В отделе рекламаций работал один сотрудник. Жалобы клиентов были разбиты на три категории в зависимости от их срочности.

Приоритет 1 – те, кто уже написали досудебную претензию или стоит на пороге отделения милиции. В этом приоритете, на момент нашего прихода, было около 20 заявок. Когда мы интервьюировали сотрудника, он признался нам, что успевает работать только с этой категорией.

Приоритет 2 – те, кто звонил уже несколько раз и сказал, что планирует писать заявление, если проблему не решат, здесь было около 100 заявок.

Приоритет 3 – те, кто просто сообщил о проблеме с товаром. В этом приоритете висело около 750 заявок.

Очевидно, что жалобы из приоритета 3 в конечном итоге превращались в приоритет 1.

У данного сотрудника, так же, не было никакой системы мотивации. Просто оклад.

Для решения проблемы необработанных заявок мы ввели систему мотивации, основной показатель которой было количество обработанных заявок.

Мы также наняли дополнительного сотрудника в отдел, чтобы быстрее разгрести накопившиеся проблемы.

Приблизительно за 2 месяца нам удалось решить проблему с количеством незакрытых рекламаций.

За 5 месяцев работы, нам удалось сделать компанию системным и управляемым бизнесом, в котором каждый отдел нацелен на достижение результата. Наверное, самой приятной оценкой работы можно назвать фразу собственника – жаль, что раньше с вами был незнаком.

Другие кейсы:

Как мы помогли оптовому импортеру товаров из Китая стать системным и контролируемым бизнесом

Если у вас есть вопросы, связанные с вашим бизнесом - связаться со мной можно в Telegram