От контроля к доверию

Когда нужен контроль? Когда он не работает? Можно ли заменить контроль доверием, и что для этого нужно? Данное эссе было написано 15 лет назад для электронного портала "Финансового директора", но актуальность не потеряло.

Совершающего обход офисного здания охранника сбили с размышлений голоса. Окна балкона на втором этаже были открыты, потому он смог расслышать, что говорят находящиеся там люди.

- Мы оба знаем, контроль необходим. Но важно и доверие. Мы должны часть работы строить на доверии, - пронзительно воскликнул один из отдыхающих.

- Ага, им доверишься, а они тебя обворуют. Знаю-знаю. Проходили уже, - прогудел басом второй.

- Слушай, ну ведь нельзя же всё контролировать, нельзя настолько не доверять людям! Да, мы можем связать по рукам и ногам наших сотрудников, вплоть до того, что будем определять порядок и расписание походов в столовую. Но ведь это не дело, производительность в итоге будет страдать! – звенел пронзительный голос.

- И с чего бы производительность будет падать? – гулко произнёс бас.

- Ну как ты не понимаешь! Контролируя всё и всех, мы только показываем, что им не доверяем. Ну какой у них стимул стараться работать? Да нет у них никакого стимула, - продолжал «звонящий».

- Как это нет? Они работают за зряплату! Мы им выплачиваем большие деньги, между прочим, выше, чем по отрасли в целом.

- Да, но и текучесть у нас в итоге в два раза больше, чем по отрасли. А мы, между прочим, подсчитали, что в среднем сотрудник окупает совершённые на него при поиске и обучении затраты в лучшем случае на 9-м месяце работы. Обычно – на 15-м. Текучесть - это прямое проявление в том числе и того жёсткого контроля, под который попадают наши сотрудники. Между тем, роль нефинансовых факторов мотивации постоянно растёт, люди всё чаще готовы уйти на меньшие деньги, чтобы ощущать себя более комфортно. А что делается сейчас в компании в этой области? Ну ладно, сейчас не совсем об этом.

Вот смотри, мы можем предсказать, как будет проходить труд нашего непосредственного рабочего с точностью в 90%. Тут никаких существенных отклонений от плана ожидать не стоит, мы основные риски знаем и стремимся их снизить, внедряя процедуры контроля.

- Разумеется, а ты собираешься от этих процедур отказаться? Пусть рабочие занимаются своим трудом «на доверии»? – бас неодобрительно кашлянул.

- Ни в коем разе. Наоборот, пусть тут остаётся как есть. Контрольные процедуры очень эффективны аккурат в таких условиях, когда процесс чётко определён, результат легко может быть запланирован, а факторы риска управляемы. Возьмём другую стороны работы компании, которая сложнее поддаётся формализации, а результаты которой крайне сложно предсказать – инновационную, например. Ну каким образом там можно осуществлять контроль? Да что ты там собрался проверять?

- Как что? А уровень подбираемых сотрудников? А расходы? А процесс принятия решений? А результат?

- Ты верно определил три основные типа контроля. У нас есть входящий контроль, исходящий и контроль поведения. В зависимости от специфики работы я предлагаю по-разному подходить к установлению различных контрольных процедур. Для рабочих нужен контроль всех трёх типов. Возьмём, например, теперь сотрудников инновационного отдела. Во-первых, требуется жесточайший контроль на входе, чтобы подбирать только самых лучших сотрудников, предоставлять им наиболее качественные материалы для формирования прототипов, для испытаний и так далее. Во-вторых, нужен жёсткий исходящий контроль, который бы проверял эффективность предлагаемых решений, не допускал потерь полученных знаний и так далее. В-третьих, разумеется, контроль совершённых расходов. Но что касается операционной деятельности, особенно процесса принятия решений, тут всё сложнее. Взять хотя бы посещаемость…

- Вот-вот, я тоже об этом тебе уже говорил, их на работе почти не поймать, - бас вновь долетел до охранника, прислушавшегося к разговору.

- Да как можно от них требовать ежедневного девятичасового просиживания штанов на работе? Это и близко не показатель работы! Полтора миллиона чиновников просиживают тысячи тонн одежды ежедневно, а толку? Если хочешь знать, то в последний раз со мной один из работников связался в 4 часа утра, чтобы обсудить новую идею, а после моего одобрения трое суток был дома, так как формировал новую модель. И мне не нужно проверять, я знаю, что он работал, работал с полной самоотдачей. Я осознал риск того, что сотрудник мог бы этого и не делать, занимаясь какими-то своими, личными делами. Но риск был принят. Мы же ему даже еду заказали на дом.

Моё доверие базируется на компетенции и добросовестности моих сотрудников.

А обмен идеями? В последнее время большинство инноваций– это продукт совместного творчества, а не одного человека. Если бы сотрудники не доверяли друг другу, если бы они боялись того, что их идеи украдут, большинства проектов просто не было. Ты в курсе про современное законодательство в сфере авторских прав? Да половину прошлогодних решений сотрудники могли бы смело продать, а не предоставить на условиях зряплаты. И в том числе продать конкурентам. В итоге было бы меньше решений у нас, больше идей у конкурентов. И где была бы наша компания?

Ты же пойми, желание людей сотрудничать и взаимодействовать – это результат огромных усилий. Твои предложения по ужесточению контрольных процедур с целью предотвращения мошенничества выглядят логичными, но в отношении ряда процессов они только навредят. Они будут только препятствовать нормальному творческому процессу. Контролируя процесс принятия решений, мы показываем сотруднику: мы тебе не верим. И он перестаёт верить нам в ответ. Ты вот лучше попробуй заставить системных администраторов галстуки носить, а ведь их работа намного организованнее.

Что толку от всех твоих контрольных процедур, если они не дают компании развиваться, если они не дают компании думать о будущем с определённой уверенностью и оптимизмом. Я считаю, что для различных процессов типы, процедуры и объёмы контроля должны быть разными. И для некоторых процессов необходимы и контроль, и доверие, для кого-то больше контроля, для кого-то больше доверия.

- Ну, сейчас ты опять будешь говорить про необходимость баланса, как всегда. Не надо, слышали уже сотни раз. Ты же ещё учти, в целом люди склонны преувеличивать эффективность контрольных процедур, находящихся в их распоряжении, закрывая глаза на все те случаи, когда контроль не помог.

С другой стороны, если у человека есть определённые возможности по предотвращению рисков, то он склонен преуменьшать вероятность их наступления. Или же, наоборот, если человек не может управлять риском, то он может часть способствовать наступлению негативных для себя событий. Человек, осознавший, что вероятность избежать рака от него не зависит, легко начнёт курить. Нельзя допускать в компании подобных ситуаций! Так что контроль необходимо ужесточать! Какое уж тут доверие?

«Пятый, ты где застрял?» - прохрипела рация охранника.

«Понял, первый, две минуты и я на месте», - произнёс охранник и ушёл, так и не узнав, чем же кончился этот разговор.

P.S. Описанная ситуация вымышлена, любые совпадения – случайны. При написании эссе ни одного персонажа мультфильмов не пострадало.

В телеграм-канале "Тру финансы за бережливое управление" вы можете найти мои регулярные разборы различных кейсов и мысли по вопросам финансов, управления, менеджмента и манежмента, маркетинга и IT, с позиции именно финансового архитектора. Никакой рекламы, вебинаров, мемасов, минимальный ВП (буквально 1-2 раза в год). И главное: актуальность моих заметок не снижается.

Ранее на основании этих заметок здесь, на VC, делал публикации про ошибки в управлении персоналом, ловушки стартапов и успешных компаний и про то, как можно научиться работе с критическим рискам на примере катастроф. Сейчас пишу заметки и готовлю публикации по темам "Хорошие стратегии в кейсах", "Лечим бюджетирование, изучая ГОЭЛРО и 1 пятилетку" и так далее. Тематика постоянно меняется, так что скучно не будет.

Если данная публикация вам понравилась, заходите в гости.