Как выстроить процесс непрерывного обучения сотрудников и себя

Почему мы в Коммуникационной группе "Премиком" считаем важной систему непрерывного обучения

В нашей отрасли — PR и коммуникациях — с каждым годом всё быстрее меняются ландшафт и инструменты. Сейчас ясно, что здоровая, преуспевающая организация в этой сфере должна обладать тремя ключевыми качествами: способностью к изменениям, открытостью новому и готовностью к постоянному саморазвитию.

Если спросить интернет, как построить процесс непрерывного обучения, он выдаст по этому запросу много отличных кейсов, рассказывающих о том, как действуют компании из списка Forbes. Но если вы работаете в малом или среднем бизнесе, в вашей практике большинство этих историй неприменимо. Поэтому пришлось искать свой путь методом проб и ошибок, используя поисковую выдачу как источник вдохновения.

Десять лет назад, когда я только задумался о мотивации сотрудников на обучение, мы ещё не были готовы мыслить стратегически, и первые шаги предпринимались стихийно.

Одно из преимуществ работы в агентстве по сравнению с инхаус-специалистами — возможность привлечения более широкой экспертизы: это и круг полезных контактов, и опыт коллег. Чтобы обогащать опыт друг друга, мы запустили внутреннюю конференцию Best Practices.

Изначально в рамках конференции сотрудники делились контактами журналистов из новых медиа, делали блиц-обзор форматов публикаций и возможных тем, представляли топ лучших материалов СМИ за последний квартал, даже проводили мини-тренинг по формулам в Excel. В течение некоторого времени такой формат нас полностью устраивал: люди делились друг с другом информацией, каждый приобретал дополнительный опыт публичного выступления, появлялась возможность регулярно видеть сотрудников, работающих удаленно.

Однако постепенно мы стали замечать, что конференция превращается в унылую обязаловку: в штате появились разнопрофильные специалисты, не все доклады были одинаково интересны любому сотруднику, и ближе к дате очередной Best Practices в личной переписке росло число жалоб: «не о чем говорить», «такой завал — не успеваю подготовиться», «время совпало с другой встречей по работе, не могу присутствовать». А самое главное – люди не воспринимали BP как стимул для развития. Мы поняли, что формат встреч для обмена информацией себя изжил, и в конференцию нужно вложить новый смысл.

Примерно тогда же пришло осознание, что Best Practices нужно сделать инструментом, работающим на нашу внутреннюю культуру: инновации должны поощряться, уровень контента должен расти, а менеджеры должны получать обратную связь для дальнейшего развития.

Так мы запустили обновленную версию Best Practices, где презентовалось уже не «что-то полезное», а только реализованные проекты, кейсы в разных номинациях. Каждое выступление теперь оценивалось по трем критериям: качество кейса, оформление презентации и само выступление. По ходу мероприятия участники заполняли «бюллетени», в конце мы подсчитывали результат, и тот, кто набирал наибольшее количество баллов, получал два билета на интересное мероприятие. Победителям в номинациях вручали поощрительные призы — сертификаты популярных торговых сетей («Л'Этуаль», «Республика», OZON) на 1000 рублей.

В результате значительно выросли качество выступлений, уровень подготовки презентаций, умение визуализировать информацию. Все эти soft skills очень важны для профессионалов.

Вместе с тем мы заметили, что некоторые сотрудники ощущали дискомфорт при оценке работы коллег и ставили максимальные оценки практически всем. Это привело к финальному (на сегодня) апдейту конференции: вдохновившись тем, как на Coursera проходит оценка peer-to-peer, мы изменили свою систему. Выступление стало оцениваться по десяти критериям, сформулированным в качестве вопросов, на которые можно ответить на «да» или «нет»: «Цель / задача четко сформулирована, отражена в презентации и проговорена голосом», «Решение обосновано, выступающий логично его изложил», «Слайды презентации дополняют и усиливают речь, они не перегружены текстом / таблицами / мелкими скринами» и т. п. Голосование перевели в гуглоформы, что позволило быстро обрабатывать результаты и выдавать таблицы, определяющие слабые места каждого докладчика.

Изменились и требования к презентации кейсов. У людей появился дополнительный стимул учиться новому, осваивать незнакомые инструменты, потому что инновационный кейс принесет больше баллов.

Работа над профстандартом специалиста по связям с общественностью, включающим необходимые компетенции, которую ведет РАСО, ещё не окончена. Адекватная оценка специалиста, выбор направлений индивидуального развития и его стимулирование — до сих пор прерогатива компании. Именно поэтому с 2016 года мы проводим ежегодные квалификации, после успешного прохождения которых менеджеры получают сертификаты.

Квалификация состоит из двух этапов: письменного и устного. Первый заполняется в гуглоформе, на это даётся несколько недель — если человек не знает ответа на какой-то вопрос, он может изучать предмет и найти ответ. В опроснике несколько блоков: один связан с пониманием бизнеса клиента, его целей и продвигаемого продукта; другой — проверка профессиональных навыков: знания целевых СМИ, способности генерировать темы и инфоповоды, умения писать. Глубокий рисёрч компетенций иногда приводит к увольнениям: по итогам первой квалификации мы расстались с одним из аккаунт-менеджеров — выяснилось, что сотрудник вообще не имел представления, зачем клиенту PR, какова его конечная цель, каково основное коммуникационное сообщение, каким аудиториям оно транслируется. А самое главное, несмотря на то, что на сбор данных и заполнение пробелов было дано несколько недель, менеджер этим не озаботился, и не был заинтересован в саморазвитии.

После того, как проверены документы письменного этапа квалификации, назначаются личные встречи с каждым сотрудником. На них мы вместе с ним обсуждаем ответы, разбираем возможные ошибки и придумываем планы на год. Например, с менеджером, который занимался у нас видео, мы в ходе квалификационной встречи пришли к пониманию, что для дальнейшего продвижения наших клиентов на YouTube ему нужно развивать сценарное мастерство и для этого было бы здорово пройти соответствующий курс.

Итак, направление развития определено, выявлены hard и soft skills, над которыми нужно работать. Теперь встаёт вопрос в мотивации. При максимальной загрузке сотрудников компании вопрос дополнительного обучения часто откладывается на потом. Чтобы избежать этого, мы внедрили новую схему мотивации, которая не только стимулирует обучение, но и решает вопрос индексации зарплаты. А это один из важнейших вопросов, влияющих на лояльность сотрудников и корпоративную культуру.

Инфляция и рост профессионального опыта приводят к тому, что люди рассчитывают на повышение оплаты труда. Те, кто побойчее, приходят и спрашивают о повышении сами, более скромные ждут, что руководство заметит, оценит и отблагодарит их. Нам удалось найти такое решение, которое устраивает сотрудников, благоприятно для агентства, справедливо и прозрачно для всех. Идею мы почерпнули у Zappos: там сотрудники колл-центра могут влиять на свою оплату труда, проходя тренинги внутри компании.

Мы ввели условия повышения зарплаты: чтобы получить прибавку на следующий год, надо в этом году пройти любой курс/тренинг с сертификатом по актуальному направлению, определенному во время квалификации. К примеру, наш специалист по мониторингу прошёл онлайн-курс Data science в HarvardX, а дизайнер — курс повышения квалификации «Логомашины».

Программа действует менее полугода, поэтому мы можем говорить только о первых результатах. Если в предыдущие годы дополнительное обучение проходили три-четыре человека в год, то по итогам 2018 года из 40 штатных повысили свою квалификацию 18.

В этом году мы планируем синхронизировать несколько процессов. Во время ежегодной квалификации вместе с каждым сотрудников будут определены конкретные, его индивидуальные зоны роста, и выбранное обучение должно быть направлено именно в эту сторону.