Шесть принципов успеха сервисной ИТ-компании

Мы давно хотели поговорить с сервисной ИТ-компанией, которая не замыкается на заказчиках из США и Западной Европы, но при этом продаёт свои услуги по ставке от $75 в час.

На рынке Восточной Европы сейчас лишь единицы устанавливают такую планку. Какие именно особенности позиционирования и бизнеса в целом позволяют компании Railsware дистанцироваться от общей массы коллег по цеху, мы обсудили с Сергеем Королевым, её управляющим директором.

Компания, стартовавшая как «классический» аутсорсер, работает на рынке уже 11 лет. Сергей пришёл в команду около девяти лет назад, став свидетелем и активным участником её перерождения. В то время в компании работало 70 человек, которые просто исполняли пожелания клиентов: надо фичу — пожалуйста.

Railsware основали инженеры. За два года существования компании они собирали талантливую команду разработчиков, но продажи и маркетинг никто не выстраивал.

После неожиданного исчезновения основного крупного клиента вопрос с необходимыми для жизни процессами встал ребром. Однако проблема была не только в процессах.

Развиваться в направлении классического аутсорсинга — расти в сотнях людей, выполняя все пожелания клиента, — не было смысла. Нужен был принципиально другой подход, позволяющий выделить компанию из множества клонов, работающих на просторах Восточной Европы.

После изучения удачных кейсов коллег из США компания нашла себя в сегменте software consultancy, превратившись из простого аутсорсера в технологического партнёра для своих клиентов.

Аналогичным образом позиционируют себя компании Pivotal Labs, Thoughtbot, Hashrocket и другие. Анализируя их кейсы, ребята переняли их опыт в части построения процессов.

Новый статус помог повысить доходы, но одновременно увеличил требования к скилам сотрудников и их вовлечённость в клиентские проекты, сократив штат в полтора раза.

Трансформация компании была очень своевременным шагом.

Правильный выбор ниши подтверждает и то, что до сих пор компании не приходится заниматься outbound-маркетингом — клиенты, в основном из Штатов, Нидерландов, Скандинавии и Британии, приходят сами.

Интересно, что ещё один распространённый на рынке способ увеличения рейтов — узкую специализацию — Сергей считает слишком рискованным, поэтому в портфолио компании самые разные продукты.

Вообще, история прекращения работы с крупным клиентом научила компанию принципу диверсификации. Крупный заказчик ушёл неожиданно: была рентабельная компания, попыталась усилить свои позиции, и вот её уже нет на рынке.

Сделав выводы из сложившейся ситуации, выстроили процессы так, чтобы вести от семи до десяти проектов параллельно. Как и разноплановая тематика, это распределение рисков: если один из клиентов уходит, для компании ничего не меняется.

Позже появилось и второе направление работы — Railsware labs — более управляемая и предсказуемая (на фоне software consultancy) разработка собственных продуктов. Студия уже выпускает успешные проекты (Mailtrap, Smart Cheklist и другие).

За время своей работы в Railsware Сергей пришёл к нескольким интересным принципам, которые будут полезны не только аутсорсингу, но и ИТ-бизнесу в целом. О них и пойдёт речь.

Подавляющее большинство компаний волнует вопрос, как увеличить цены. В качестве аутсорсера компания работала по стандартным ставкам — в пределах $40 в час.

Лишь изменения в характере услуги позволили поднять ценник сначала до $65, а потом и выше.

Первый шаг, скачок до $60–65, нам удалось сделать только тогда, когда компания изменила позиционирование; стала техническим партнёром, который может «бодаться», а может приносить интересные решения.

Мы начали продавать более интеллектуальный сервис. И теперь клиент знает, за что платит.

Возможность создать интеллектуальный сервис во многом определяется продакт-менеджерами. И с такими специалистами, к сожалению, в Восточной Европе большая проблема.

Продакт-менеджера часто путают с проджект-менеджером.

Проджект-менеджмент нацелен на то, чтобы процесс выполнялся правильно. Если декларируется работа по Agile, то он контролирует, что присутствуют стендапы и итерации. Но креатив — не его профиль.

Проджект-менеджмент — лишь подмножество продакт-менеджмента, призванного генерировать идеи, чем может стать продукт, с учётом потенциала команды. Таким образом, задача продакт-менеджера — обеспечить органический рост продукта и поиск суперэлегантного решения для возникающих задач.

В больших командах (строящих Tesla, например) есть место и тому и другому. Но в небольших проектах роли проджект- и продакт-менеджера можно совместить в одном человеке или, выделив продакт-менеджера, часть функций проджект-менеджера отдать другим сотрудникам.

Хороший продакт-менеджер должен быть технически грамотен; он должен понимать, что ему даёт технология как инструмент и какие вообще подходы существуют на рынке.

Одновременно с этим нужен пользовательский опыт, понимание дизайна, а также организационные способности, чтобы мотивировать, вдохновлять и помогать команде.

Продакт-менеджер также помогает выстраивать взаимоотношения с клиентами, убеждать их, что компании можно довериться. Показать техническую экспертизу новому клиенту в самом начале работы сложно. Именно подходы и методики продакт-менеджмента позволяют продемонстрировать, насколько глубоко команда умеет вникать в контекст и разбираться с проблематикой.

Для успешного развития бизнеса необходимо расширение экспертизы сотрудников за рамками своей узкой области, придерживаясь модели T-shape. Вертикальная линия в «T» — глубокая экспертиза в «своём» направлении.

Но чтобы понять, о чём говорят коллеги, необходимо развивать смежные компетенции — горизонтальную линию. Так инженер должен понимать, о чём говорит дизайнер; а дизайнер, понимая код, сможет говорить с разработчиком.

Эта идеология тесно соседствует с практикой в том, что каждый из 44 сотрудников компании играет несколько ролей. К примеру, он может быть инженером в одних проектах и продакт-менеджером в других.

Роли изменяются не только от проекта к проекту, но и в зависимости от стадии конкретного проекта. Например, на старте продакт-менеджер — это отдельный человек. Позже он может переходить на другие задачи, а его нагрузку берут на себя инженеры, дизайнеры и тому подобные.

Сам Сергей также закрывает несколько компетенций — он обеспечивает маркетинг, следит за продажами, наймом и участвует в продакшн-процессе. Правда, по мере развития компании роль в продакшене сокращается: сейчас её корректнее охарактеризовать как аккаунт-менеджмент и консультации для продакт-менеджеров.

Не так давно мы занялась разработкой собственных продуктов. Это направление необходимо в первую очередь как средство реализации возникающих идей. Это естественный шаг развития аутсорсинга, который стремится к тому, чтобы стать технологическим партнёром клиенту (а не просто аутстаффинг персонала, не имея никакого развития).

Кроме того, это аргумент при поиске ценного персонала. Аутсорсинговым компаниям тяжело конкурировать между собой за привлечение талантливых разработчиков. Они могут оперировать бесплатным кофе, деньгами и другими материальными благами. Но талантам нужна интересная задача — они предпочитают работать в разработке собственных продуктов.

Мы стремимся к тому, чтобы собственные разработки студии стали основным направлением деятельности, а software consultancy осталась бы как дополнительный источник вдохновения. Однако разработка — более рискованное поле, где можно построить то, что никому не нужно. Здесь особенно нужна компетенция продакт-менеджеров.

Не все продакт-оунеры знают, как сделать их продукт. Да, есть визионеры, способные сотворить что-то просто на ощущениях (а именно ощущения, а не данные исследований использует большая часть клиентов в качестве основы при принятии решений). Но это скорее исключение из правил.

Наш внутренний лозунг звучит следующим образом: “We don’t do what client wants, we do what client needs”. И на этом построен сервис. Конечно, такая позиция иногда приводит к конфликтам. Но у компании есть подходы, помогающие клиенту поменять мнение. И очень часто это удаётся сделать.

Каждый продукт в компании проходит определённые стадии проработки. Вначале есть discovery session — период изысканий. Одна из его фаз — inception, или «начало», — это целый день, посвящённый разговору не о фичах, а о потребителях продукта.

На этом этапе нужно понять мотивацию, зачем вообще продукт создаётся, и только потом уже составлять список фич, которые будут воплощены на первых и последующих фазах разработки (обычно клиенты готовы список фич вываливать с порога).

Это дополнительная часть customer development. Часто оказывается, что даже у тех заказчиков, кто провёл собственное исследование, часть клиентских мотиваций не покрыта никакими фичами. Или же появляются фичи, не соответствующие никаким потребностям конечного потребителя.

По итогам inception клиент получает приоритезированный Roadmap проекта. В продуктах, где относительно ограничен бюджет, этот Roadmap по возможности регулярно пересматривается с целью проверки, насколько факт соответствует плану.

Мы предпочитаем проактивный стиль работы с клиентом, ожидая такого же стиля от своих сотрудников. И это даёт плоды.

MVP может быть запущен парой инженеров, дизайнером и продакт-менеджером.

С одним из клиентов компании произошёл интересный случай. Представляя инвесторам из Goldman Sachs созданное для него в недрах Railsware MVP, он был почти обвинён во лжи.

По мнению инвесторов, за год такой продукт не могла разработать команда из трёх человек — группа должна была быть не менее 15 (надо отметить, что клиент даже немного преувеличил число разработчиков для солидности).

Но всё определяет подход. Один и тот же результат можно получить и с двумя-тремя проактивными разработчиками, у которых уже выработаны подходы к сложным задачам, и с пятнадцатью неэффективными инженерами, которые делают не те фичи и не в то время.

Общий итог.

Развивайте несколько ключевых доменов одновременно.

Работа над действительно сложными и интересными продуктами поможет вам развивать свою экспертизу и научиться закрывать существующую боль вашей целевой аудитории.

Команда должна активно интегрироваться в бизнес клиента.

Свою эффективность доказала концепция T-shape.

Развивайте культуру проактивности всей команды.

Если у вас есть замечания или вопросы по методам, которые использует компания Сергея, для удержания ценовой планки на столь высоком уровне, рекомендуем посетить нашу группу в Facebook.

Мы надеемся, что несколько иной взгляд на проблему продаж услуг разработки будет представлен в нашей беседе с основателем компании Introvert (ведущий партнёр-интегратор amoCRM) Виктором Довжиком, уже в следующий четверг, 11 апреля. Приходите на наши интервью, задавайте вопросы.