Нанимайте тех, кто вам не нравится: десять заметок о найме

Меня зовут Роман Горбачёв, я директор «Логомашины». Веду канал «Роман об управлении людьми и собой». Ниже — подборка мыслей из самых популярных постов о найме в команду.

Самое важное, что нужно знать о найме: никакое собеседование не покажет, кто точно подойдёт в команду. Но хорошее собеседование может отсеять тех, кто точно не подходит.

Нанимая людей — от уборщицы до директора — сразу проверяйте две базовые характеристики: ответственность и нацеленность на результат. Если они низкие, собеседование можно заканчивать. Вам помогут два вопроса: «какие были неудачи?» и «каких успехов достигли?». Звучит как стандартная HR-водичка, но это ключевые вопросы.

Когда кандидат рассказывает про неудачи, обращайте внимание, берёт ли он ответственность на себя или виноваты все вокруг: форс-мажоры, начальники, подрядчики, подчиненные. На работе он будет вести себя так же: не добиваться цели, потому что весь мир против него. Так проявляется низкая ответственность.

Когда кандидат рассказывает о достижениях, он должен назвать факты, например: «Заключили контракт на миллион». Если речь идёт про «повышении лояльности к бренду», «улучшении атмосферы в коллективе» и прочей абстракции, спрашивайте: «А как вы поняли, что атмосфера улучшилась?».

Если кандидат не понимает, что достижения — это цифры и факты, а не процессы и ощущения, это говорит о низкой нацеленности на результат. На практике это может проявляться в том, что будет запущена куча работы ради работы и абстрактных «улучшений».

Если кандидат ответственный и нацеленный на результат, надо проверять личностные характеристики соискателя — для каждой позиции свои. Менеджер поддержки должен быть клиенториентированным, консьерж должен быть усидчивым, тестировщик — внимательным.

Чем меньше характеристик вам нужно, тем проще и однозначнее будет подбор. Двух-трёх достаточно, чтобы выпустить кандидата на испытательный срок. Перед собеседованием нужно составить список характеристик и придумать, как проверить соискателей. Не пропускайте этот шаг. После собеседования нужно поставить конкретную оценку — после десятка собеседований вы не вспомните, какой там был первый кандидат.

Представьте такое собеседование:

— У вас есть волк, коза и капуста. Вы на берегу реки у лодки. Нужно перевезти всех на другой берег, чтобы никто никого не съел. Что будете делать?

— В этом месте люди должны построить переправу.

— Справедливо. А конкретно ваши действия?

— Буду продвигать свой личный бренд.

— Конкретнее.

— Буду вступать в городские клубы по интересам.

— Зачем?

— Ну, члены клуба будут меня видеть и запоминать.

— Сколько времени потребует такое продвижение?

— Не знаю.

— А какая конечная цель?

— Осведомленность жителей обо мне, рост связей.

Если на собеседовании соискатель не может четко решить конкретную задачу, с ним лучше не работать — на практике у него будет десяток подобных задач, в которых он запутается. И вы будете платить сотруднику за неизмеримые результаты и случайные успехи.

Пример с волком, козой и капустой может показаться смешным, но я регулярно встречаю руководителей отдела продаж, которые занимаются «дружбой с клиентами», SMM-специалистов, которые «повышают лояльность», и менеджеров сервиса, которые «производят вау-эффект». Только вот измерять это всё они не умеют и опираются исключительно на свои ощущения.

Хотите «дружить с клиентами»? Давайте мерить, сколько из них готовы назвать вас своим другом. «Повышаем лояльность в соцсетях» — давайте поставим план по подписчикам и степени вовлечённости. Хотим «производить вау-эффект на клиента» — давайте вышлем клиентам анкету, где можно оставить нам чаевые или поставить 5+.

Коротко и наглядно про нацеленность на результат: бывало, что вы достигали максимальных результатов, когда была полная жопа?

Почему так происходит: когда тебе нужно найти 30 тысяч рублей или тебя выселят из квартиры и ты уедешь в Бердянск, это нереально фокусирует.

Процессы «искать работу», «строить карьеру», «осознать, где твоё место в жизни» уступают место результату — «заработать 30 тысяч до 31 числа». Когда перед глазами маячит цель, способ найдется.

Не надо ждать «жопы» — нанимайте результатоцентричных людей. У них всегда цель перед глазами.

Ответить на вопрос «подходит ли этот соискатель на должность?» сложно, поэтому мозг подменяет его более простым «понравился мне соискатель или нет». Это называется «подмена целевого вопроса эвристическим» — подробнее в книге «Думай медленно, решай быстро».

Обращайте особое внимание на тех кандидатов, которые вам не понравились, с кем бы вы не хотели дружить, чьи интересы кажутся вам странными.

Во-первых, это вовсе не означает, что они неподходящие сотрудники. Во-вторых, они, скорее всего, обладают качествами, которых у вас нет, и могут усилить команду.

У людей есть две парадигмы: первая по отношению к себе, вторая по отношению к людям. Например, win по отношению к себе, и win по отношению к другим: «Я выигрываю, если выигрывают другие». Бывает win-win, lose-win, lose-lose и все остальные комбинации. Может быть просто win или lose по отношению к себе.

Одна комбинация парадигм работает всегда, другая включается в конфликте. Например, обычно вы стараетесь сотрудничать, придерживаясь парадигмы win-win. Но если с вами вступить в конфликт, вы переключаетесь на win-lose — стараетесь выиграть, чтобы другой непременно проиграл.

Нанимая людей, проверяйте их парадигму. Лучше всего работать, конечно, с win-win. Можно работать с lose-win, они готовы поступиться своими интересами ради интересов других. Нельзя работать с lose-lose — вечные лузеры, ни себе ни людям. Людей с парадигмой win-lose можно брать на позиции, где надо «воевать», главное, чтобы они не начали воевать с вами.

Чтобы проверить парадигму, спрашивайте про ситуации, особенно конфликтные. Обращайте внимание на то, как соискатель смотрит на работу с вами — для него это сотрудничество, постоянные торги или добровольное рабство.

(Тут был пример про невыдачу зарплаты, который перетянул на себя всё внимание.)

Например, вы узнали, что на прошлом месте работы соискатель ссорился с коллегами из-за того, что он работает в необычной программе. Он мог поступить так:

По таким ситуациям можно примерно понять, какая парадигма у соискателя доминирует. Нужно стараться сотрудничать и искать работников с парадигмой win-win.

На многих позициях, особенно в стартапе, важна настойчивость. Как её проверить на собеседовании: задайте кейс с множеством решений. На каждое предложение соискателя отвечайте: «А если это не сработает?». Настойчивый кандидат примет вызов и сгенерирует новые решения. Другие кандидаты после пятого-шестого «отказа» будут молить о пощаде: вздыхать, закатывать глаза, просить подсказку.

Когда такой работник будет говорить «я всё попробовал, ничего не сработало», это будет означать лишь то, что он встретил первую трудность, потыкался пару раз и опустил руки.

Если вам, как и мне, хочется развивать свой проект, усиливать команду и учиться управлять людьми — подписывайтесь на мой канал в Telegram.

Там есть полные версии этих статей про наём и много постов про управление командой. Записываю свой опыт каждый день.

Так победим.

#наём