Почему в России не работают книги по финансовому менеджменту

В романе Духлесс есть момент, когда главный герой говорит своему визави - «Ты когда водку в ларьке продавал, я иностранные книжки по финансовому менеджменту штудировал». Финал и для героя Козловского и для банка, в котором он работал, был печален, финансовый менеджмент не помог.

Однако действительно значительное (если не подавляющее большинство) российских компаний применяют в своей финансовой практике методы и модели, являющиеся прямой калькой иностранных, в первую очередь, западных. В этом нет ничего плохого, учитывая их многолетний прогрессивный опыт, однако, в самой логике западного финансового менеджмента заложены принципы совершенно отличные от российской ментальности. На практике это приводит к банкротству компаний и краху проектов и в этой статье рассуждения на эту тему.

Главный вывод - предприниматель с западным менталитетом ориентирован на формирование "длинных" денег (капитализацию компании и увеличение акционерного капитала), предприниматель с российским менталитетом ориентирован на "короткие" деньги (операционная и чистая прибыль). Это глубокое фундаментальное отличие подходов к ведению бизнеса объясняет очень многое: например почему в России (почти) нет семейных компаний или компаний с неизменной структурой собственности? А еще почему так много массового жилья в человейниках, почему при этом много брошенных долгостроев и пр.

Давайте поговорим об этом.

Для начала позвольте рассказать историю, хорошо иллюстрирующую суть расхождения менталитетов.

Около 10 лет назад я был на бизнес-стажировке на предприятия Германии. Учитывая, что поездка полностью оплачивалась (включая выдачу достойных суточных в евро) интерес попасть на такую стажировку был очень велик. Для этого необходимо было лишь письмо от организации на уровне директора/собственника о готовности работать с Германией и потенциальной заинтересованности в реализации совместного проекта. Скажу откровенно - у меня такой заинтересованности тогда не было, да и мой работодатель был совершенно равнодушен к такому партнерству. Выход был очень простой - регистрация собственной компании, наделение себя полномочиями директора, с печатью бланков, визиток и буклетов о потенциальных возможностях. Устав, пошлина, пустой счет в банке и вот уже готов комплект документов для заинтересованных немецких партнеров.

Отбор, собеседование и необходимые согласования я прошел достаточно легко. По легенде, моя компания занималась вопросами энергосбережения (что было тогда в авангарде) и заключение контракта на консалтинг с немецкой компанией выглядело объективной необходимостью.

Итак я в группе. Для посещения каждого предприятия у меня комплект двуязычных визиток, где на обратной стороне было гордое "СЕО" и на встречах я охотно вручал их всем желающим. До какого-то момента сотрудники компаний от принимающих компаний не особо то внимательно смотрели на содержание этих карточек, а меня не особо заботила их дальнейшая судьба.

Но все изменилось в красивом офисе логистической компании Garbe Logistic Gmbh, где нас встречал коммерческий директор. Это был пожилой человек, лет 65, с холодным прямым взглядом, солдатской выправкой и идеально отглаженной рубашкой. Больше часа в небольшом, но очень уютном офисе, за круглым столом он показывал презентацию и очень увлеченно, хоть и устало рассказывал про товарооборот, про контракты, про порты, куда заходят суда их компании и другие аспекты своего бизнеса. Уже после презентации, когда наступил момент прямых вопросов и диалогов возникла небольшая пауза, в которой я оказался с ним один на один. И поскольку особо спрашивать мне было нечего я не придумал ничего другого, как в эту паузу торжественно вручить ему свою визитку, ту самую, где я был обозначен как "CEO" и "Managing partner". А дальше случилось то, что я запомнил на всю жизнь, то что и натолкнуло меня на многие размышления, в том числе и к выводам в настоящей статье.

Он взял в руки визитку и прочитав ее содержимое почти полушепотом переспросил - Is it yours? Я гордо кивнул. Чтоб вы понимали ситуацию полностью: на дворе 2011 год, мне 26 лет, я худощавый очкарик, с небрежно подобранной хипстерской одеждой.

В следующее мгновение во взгляде этого человека я прочитал все: от ужаса и смятения, до восхищения и восторга. Казалось что нечто включило в нем давно спящий механизм. Глаза стали бегать по помещению, в какой-то момент от растерянности он пролил стоящий на столе стакан воды. Находившаяся рядом участница встречи задала какой-то уточняющий вопрос по презентации. "Wie spät ist es" (Который час?) сказал он чуть слышно. Казалось он уже не обращал внимания на окружающих и был полностью погружен в собственные размышления.

Визит был окончен. Коммерческий директор спешно откланялся и удалился, а мы поехали в другую компанию. В тот момент я не очень понял, что вообще произошло. Казалось странным - что могло удивить этого немолодого руководителя. Лишь спустя несколько лет, я смог наконец понять что же тогда произошло.

Понимаете в чем дело, для немца корпоративная карьера - дело всей жизни. Устроившись в компанию, он строит свои планы, руководствуясь горизонтом планирования в десятки лет собственной жизни. Так медленно и методично, проходя одну ступень за другой, человек в Германии шагает по карьерной лестнице и уже в глубоких сединах, пройдя огонь, воду и медные трубы наконец становится руководителем и только единицы становятся СЕО.

Похожим образом создается компания ("присваивается" managing partner) - это важный шаг, исторический в отдельной личности. Регистрация коммерческой фирмы для немца - это не просто пачка документов, печать и визитки. В первую очередь это ответственность - перед семьей, перед сотрудниками, перед партнерами, перед государством. Создание фирмы - выверенный шаг, с горизонтом планирования в десятки лет.

Понимаете какой диссонанс ощутил этот человек? Этот юноша генеральный директор? Управляющий партнер? Как это возможно? Он гений? Не могу представить о чем он думал, но совершенно точно понимаю, что глаза его не обманывали. Он чувствовал, что тот щуплый паренек с цветастой визиткой не мог быть директором, но ведь он был в составе бизнес-группы, значит это не могло не быть правдой?

Вот в этом вся разница. Для меня визитка, ровно как и регистрация компании была лишь шагом к получению одобрения визы. Открыть/закрыть ООО - технический вопрос, а юридическая фирма - просто набор документов.

Одинок ли я в этом ощущении? Уверен, что нет. Сегодня регистрация и прекращение деятельности ООО значительно усложнена, чем в 2011, но как и тогда для многих соотечественников это всего лишь технический вопрос.

В общих чертах западные финансы предполагают постоянный рост корпоративной стоимости капитала компании. Например, это выражается в том, что основополагающим подходом к оценке любой компании является оценка акционерного капитала. То есть даже самая маленькая компания оценивается как если бы она была акционерной, с допущениями о цене акции или в сравнении с сопоставимой акционерной компанией.

Иначе говоря, западный предприниматель создавая даже микро-бизнес ориентируется на то, чтобы в будущем увеличить стоимость своей фирмы, а в идеале стать акционерным обществом, поскольку выход на рынок (IPO) сулит еще больший рост стоимости бизнеса. Задолго до регистрации и постоянно после он занимается планированием существования фирмы, при этом допущения, которые используются очень простые:

Зачастую в таких условиях предприниматель начинает новый бизнес, соглашаясь на очень невысокую рентабельность, т.е. либо с полным отсутствием прибыли либо с долгосрочными контролируемыми убытками. Но при этом компания стабильно растет в акционерной стоимости. Такие компании существуют многие десятилетия и становятся семейными, т.е. переходят в собственности и управление детям, затем внукам и далее.

По данным газеты “Нandelsblatt“, на 2017 год в Германии насчитывалось 678 семейных предприятий, годовой оборот которых составляет 300 миллионов евро или более. В сумме это дает 1,48 трлн евро, что примерно соответствует ВВП Италии. 72 из этих семейных фирм являются листинговыми компаниями с правом продажи акций на бирже.

В мировой десятке семейных предприятий с наибольшим оборотом Volkswagen AG занимает почетное второе место. Крупнейший в Европе производитель автомобилей был основан в 1937 году Фердинандом Порше. Два детища концерна – "Фольксваген Жук" и "Гольф" – являются самыми продаваемыми моделями автомобиля в мире. Большая часть акций до сих пор принадлежит семьям Порше и Пиех, которые считаются одними из самых богатых семей в Европе. Фердинанд Пиех принимает активное участие в управлении компании и с 2002 года является председателем совета директоров VW. Volkswagen AG обеспечивает занятость 640 000 человек и является крупнейшим работодателем в Германии.

Российский бизнесмен существует совершенно в других реалиях и основная задача функционирования (почти) любого бизнеса - выживание. А как иначе? Рыночная среда - крайне нестабильная. Привлечение кредитных денег - целый квест и танцы с ковенантами. Например в горизонте с 2000 года ключевая ставка ЦБ РФ несколько раз прыгала за 40%. Одновременно с этим ставка банковского кредитования подскакивала в некоторых случаях за 70% годовых. Кривая значений инфляции за тот же период больше похожа на американские горки.

Нельзя быть на 100% уверенным в поставщиках и партнерах. Заключенный контракт может быть пересмотрен под давлением множества обстоятельств, а дебиторская задолженность списана на убытки. Конкурентная борьба часто ведется не очень законными методами. Да что уж там - внутри собственной компании может легко быть конкурент, который при удобном случае уведет клиентскую базу и откроет конкурирующую организацию.

Зачастую помощи ждать неоткуда. При всем многообразии мер поддержки, большинство их них имеют либо номинальный характер, либо являются медвежьей услугой, за которую по факту придется заплатить намного больше. Все это на фоне постоянно растущих цен на ресурсы и сырье, высоких налогов и социальных отчислений.

Многие российские предприниматели не хуже подкованного юриста знают о процедуре банкротства и исполнительном производстве. Не мудрено, ведь это критический вопрос выживания.

Нужно ли говорить о том, насколько предприниматель защищен законом или судом? Вспомните крупные кейсы - Юлмарт, Юкос, Вконтакте, Магнит, Тинькофф - все они с разным концом, но с одной сутью - принудительной сменой собственников. Это лишь крупные и наиболее известные кейсы принудительной смены собственников, сколько на самом деле компаний подверглось атакам остается только догадываться.

И что делать типичному российскому бизнесмену? В условиях невозможности долгосрочного планирования (или как минимум дальше чем период очередных выборов), в условиях сверхвысокой волатильности среды. Рассчитывать только на деньги, которые можно заработать относительно быстро, желательно сразу.

Говоря финансовым языком сжимается горизонт планирования: со стратегического цикла до операционного. Редкий российский бизнесмен может себе позволить роскошь планирования более чем календарный год. При реализации долгосрочных проектов всеми силами он пытается вытащить деньги из оборота - либо искусственно завысить себестоимость либо наращивать убытки для будущей контролируемой конкурсной массы в процедуре банкротства.

Слишком много враждебных факторов могут погубить компанию и ее владелец прекрасно знает это. Чтобы не пойти вместе с ней на дно, он вытаскивает из нее деньги.

Вы не могли не заметить, как быстро застраиваются все возможные клочки земли во всех городах России. Почему это происходит? Разве есть такой высокий постоянный спрос на жилую недвижимость? Или наши города растут с такой скоростью?

Рост и спрос, конечно, присутствует, однако, посмотрим на это с несколько другой стороны. Девелопмент (бизнес строительной компании) - среди прочего среднего и большого бизнеса это бизнес с коротким сроком оборота денег. За несколько лет (опять же как минимум в границах выборного цикла), компания успевает построить несколько домов и даже с учетом защищенных счетов дольщиков (эскроу) прокрутить деньги в несколько циклов.

Даже не касаясь вопроса коррупции, просто на уровне экономической логики мы приходим к выводу, что в бизнесе с капиталом на уровне в миллиарды, строительство - едва ли не единственный условно надежный и прогнозируемый способ оборота денег.

Допустим некий инициатор хочет построить торговый центр. Он на прозрачных условиях (?), получает участок земли под застройку и разрабатывает концепцию для будущего строительства. В большинстве случаев построить здание самостоятельно инициатор не может, а потому привлекает кредиторов - коммерческие банки (не будем рассматривать более схематозную историю с ПАЯми, принцип примерно тот же).

Для кредитора (банка) необходимо понимать, за счет каких будущих доходов (потоков) будут погашены долги заемщика. Для этого строится финансовая модель будущего торгового центра, где в инвестиционные затраты погружают все затраты инициатора на стройку, а в будущие потоки - гипотетические доходы от сдачу коммерческих площадей в аренду. При этом, учитывая срок полезного использования здания и долгосрочный характер долговых обязательств такую финансовую модель нужно спрогнозировать на десятки лет вперед.

А теперь представьте: вы банкир например в 2015 году. Вам нужно спрогнозировать доходы от аренды в некоем торговом центре на 15 лет. Согласитесь в самом пессимистичном прогнозе вы не могли представить себе такие условия, которые случились с валютой, ценами, инфляцией, арендаторами и прочими компонентами бизнеса в 2022 году. Но тогда, в 2015 году, вы закладываете в финансовую модель совершенно стабильные условия, которые в свою очередь являются юридическими условиями (ковенантами) многолетнего долгового контракта.

В итоге решение принимается на основе приведенной (дисконтируемой) стоимости денежных потоков, при этом в модель закладываются условия, которые почти наверняка не произойдут: стабильно растущие денежные потоки при контролируемом уровне затрат. Но у нас так почти не бывает.

Любопытна история, которая прямо сейчас разворачивается на наших глазах. Кратко: в 2008 году в Красногорске был построен единственный в России (!) все-сезонный (!) крытый горнолыжный комплекс Снеж.ком. После череды банкротств в настоящее время принято решение о демонтаже сооружения, т.к.:

А теперь посмотрите на историю в контексте всего, что написано выше. Ремонтировать сооружение, вкладывать в его модернизацию - это длинные деньги, с долгой и постепенной окупаемостью, ведь основная доходная часть - продажа билетов. Намного проще, быстрее и понятнее сровнять Снеж.ком с землей а дальше... Земля в самом центре окружного центра, рядом с Москвой, всеми коммуникациями, наличием метро и дорогами. Несложно догадаться в финансовую модель какого бизнеса уже заложены затраты на демонтаж Снежкома и модель все равно будет прибыльная...

Выводы за только за вами. Однако утверждаю, что есть один вид долгосрочной инвестиции, которая совершенно точно вернется с прибылью. Это инвестиции в самообразование - самый доступный (и относительно дешевый), но эффективный способ - чтение качественной литературы. И чтобы книжки помогали (а не как герою Духless) их желательно читать и обсуждать в сильном окружении единомышленников.
Для этого я создал книжный клуб MBA YOURSELF, где мы читаем и обсуждаем деловую и нон-фикшн литературу, а также около-бизнесовый контент. Присоединяйтесь и будем самообразовываться вместе!