Минус 4 миллиона в кассе или как мы просчитались с оценкой проекта?

Всем привет, мы IT-компании PMP_TECH. Целенаправленно помогаем бизнесу развиваться в цифровой среде. Мы разрабатываем приложения, сложные сервисы и интеграции, которые на практике помогают оптимизировать работу бизнеса или дают возможность уверенно конкурировать в современном цифровом мире.

В статье мы решили поделиться с вами нашим негативным опытом работы с крупным заказчиком в самом начале жизни компании, что держало нашу компанию весь год на нервах и привело к минусам в кассе в размере 4 миллиона, что для нас на том этапе практически означало банкротство.

Спойлер: Мы «вышли» красиво, завершили проект и не подкосили свою репутацию на рынке. В настоящее время к нам обращаются крупные заказчики, такие как: газпром, Ростелеком, РЖД, ariston, Важная рыба, Club 500 и другие. Для нас это огромная ценность, что нам доверяют, а мы в свою очередь, реализуем качественные продукты для роста бизнеса наших клиентов.

Погнали.

Хотим отметить, что мы сейчас рассказываем о нашем опыте в самом начале пути. Мы, как молодая компания, были заинтересованы в росте, масштабе и крупных клиентах, как и в настоящее время.

К нам обратилась крупная компания по недвижимости, как нам казалось на тот момент. Мы не хотели упускать эту возможность, поэтому начали с ними работу. В силу небольшого опыта мы не смотрели на общепринятые правила на рынке разработки и ориентировались на свои внутренние ощущения. Уж очень хотели заполучить этот кейс любой ценой, как и вышло в конце.

Мы получили ТЗ от заказчика. Клиент, не владея никакими IT компетенциями, набросал нам прототипы в виде скринов своих конкурентов. Мы не стали акцентировать внимание, взяли на исследование и сформировали оценку. Занесли ее в смету, где отражалась полная оценка по представленному функционалу.

Мы «пожали» друг другу руки. Смета одобрена. Все довольны. Приступили к работе.

И тут началось самое интересное.

В процессе выполнения работы мы не сходились по функционалу и требованиям, заявленным в презентации. Следовательно, было принято сформировать более детальное ТЗ. Оно получилось гораздо обширнее и его рабочий срок составлял уже 1,5 года. И тут становится очевидным, что сумма разработки увеличивается, но мы дали заднюю из-за страха.

Разумеется, из-за того, что мы молодая компания, мы побоялись пойти к заказчику и сказать о новых суммах. Нами двигал страх потери клиента, а мы этого не хотели.

После того, как мы сформулировали свое ТЗ и имели на руках ТЗ от заказчика, прилетел еще 3 запрос — нам необходимо воссоздать нынешний функционал и при этом параллельно разрабатывать действующий.

Что еще за действующий?

В новом сервисе должен быть реализован весь функционал старого сервиса, а там портал на MODX, который разрабатывался 12 лет.

Предыстория:

Перед началом работы над проектом из-за неналаженных процессов работы в компании на тот момент, CEO и СТО смотрели на разработку с разных сторон:

— CEO думал, что в компании FIX PRICE.

— CTO отложилось в памяти — фактические трудозатраты, то есть time material.

Это недопонимание, не налаженные рабочие процессы и внутренняя коммуникация привела к проблемам в работе с клиентом и к потерям.

Получается, работа шла, но каждый из партнеров смотрел на это под своим углом. CTO — ™, CEO — FIX PRICE. Никто ни о чем не подразумевал.

Переходим к истории.

Шли месяца, мы на позитиве работали. Заказчик доволен, как мы выполняем работу и нашим результатом. Выплаты поступали постепенно по договору, а когда выплаты по договору закончились, а у нас прошло только 20% планируемой разработки. Денег нет. Мы «упали».

Заказчик начал спрашивать: «Где мой продукт?». Хотя, он всегда был в курсе всех стадий нашей работы.

На этом этапе уже выливаются наружу все недопонимания между CEO и СТО — почему клиент удивлен, что перетекает в разборки по поводу оплаты разработки.

И не удивительно, ведь CEO думал, что оплата идет по FIX PRICE. (Из предыстории)

После разговора CEO с CTO, CEO встречается с клиентом.

Он «открыл карты на стол», рассказал все как есть, что есть наша ошибка — мы недопоняли друг друга, но и ошибка заказчика — предоставили задачу спустя месяц начала работы.

Заказчик отправил нас перечитывать договор и смотреть на вилку стоимости, указанную изначально.

CEO начал пытаться просить какую-то поддержку, чтобы нам можно было продолжать работу, на что получили ответ:

«Хорошо, я могу Вам параллельно дать отдельные задачи, которые не влияют на этот функционал, чтобы Вы уже на них зарабатывали деньги». Так же, сказал, что у него много идей на реализацию проекта после того, как первый будет сделан.

В итоге, на этом мы разошлись и продолжили дальше разработку за счет финансов компании.

Должны были сдать проект в марте, в итоге сдали в октябре. Естественно, за это время мы не получили никаких дополнительных задач от заказчика, наоборот получили только задачи по этому проекту еще более странные и сложные, миллион переделок. Все это очень затянулось.

Самое интересное в этом проекте — проект был завязан на динамических данных и завязан на 3 стороне. Во время разработке была изменена структура данных от 3 лица и это подразумевало под собой, что нам снова все приходится переделывать.

Состоялись неоднократные встречи с заказчикам, обсуждали причины происходящего, наши действия и то, что это не входит в рамки договора.

Однако, нам все же удалось договориться, мы получили некую сумму, после чего платформа заработала. Мы подписали акт выполненных работ, передали заказчику в рабочем состоянии. Заказчик был рад, а мы были очень рады, что завершили этот проект. Конечно, не без ущерба для компании и нашего ментального состояния. Но мы гордимся, что довели этот проект до конца и не подскосили свою репутацию.

Также, были еще странные моменты после завершения проекта. Заказчик к нам обратился с просьбой продолжить работу, но в долг. Хотя, мы уже были выжаты все и не хотели продолжать сотрудничество, на что он отвечал: «Нет, у меня есть куча идей, давайте поработаем, но только в долг, потому что сейчас на рынке недвижимости кризис, у меня нет денег».

Самое интересное, что он говорил что у него деньги есть, а у его компании нет. Вообще, у него был странный подход.

Так, за все время работы мы получили +4 млн рублей к стоимости разработки. Это без наценки, чисто себестоимость затрат на разработку.

Убыток в 4 млн для нас был, как покупка крутого наставничества, как не надо.

Это огромный опыт, который научил многому. Из-за страха пришлось пожертвовать материальными средствами и нервами, которые мы долго восстанавливали, но это наша ошибка, которую мы больше никогда не допустим.

И вы не допускайте таких ошибок, несмотря на то, в какой точке сейчас находитесь — только вышли на рынок или находитесь в нем продолжительное время. Самый ценный ресурс — время и здоровье. Никакой страх не стоит таких потерь. А еще, налаживайте все процессы и коммуникацию внутри компании сразу.