Прицел на pre-sale

Как прокачать систему проектных IT-продаж в сложное время: опыт Rubius

Привет. Я — Антон Кудинов, сооснователь и генеральный директор группы компаний Rubius. Кроме того — кандидат технических наук, эксперт с 25-летним опытом коммерческой разработки софта, технологический евангелист, приглашённый лектор ведущих российских университетов и федеральных онлайн-программ.

Прицел на pre-sale

Rubius 17 лет создаёт инженерное ПО для промышленности и регулярно получает премии за разработку лучших отраслевых IT-решений и высокие темпы роста. В нашем портфолио больше 300 успешных проектов, а также популярные продукты — корпоративный таск-трекер Planyway, переговорные кабины Qubius, софт для управления строительством NovoBIM и Visius — сервис умной видеоналитики для ретейла. Кроме того, мы обучаем более 1000 студентов в год IT-профессиям в Rubius Academy и предоставляем услуги аутстаффинга.

Как и большинство IT-предпринимателей, кроме развития компании, всю свою карьеру я занимаюсь продажами. Около 3 лет назад я осознал хаос и бессистемность в процессах своей компании и сделал их своим главным фокусом. Сегодня речь пойдёт именно о продажах проектов, то есть заказной разработке софта в областях нашей экспертизы. Это — самое сложное направление.

За эти 3 года мы перестроили многие этапы этого блока и создали эффективную машину из нескольких подразделений, которая обеспечила максимально качественный pre-sale и широкую воронку. Цель — поставить на поток регулярные повторяемые системные продажи в предсказуемых объёмах, которые нужны компании здесь и сейчас. О том, как это было, что получилось и почему это актуально именно теперь — я расскажу в своей статье.

Самое время

Это — текстовая версия моего выступления на митапе «Поворот на рынке IT-продаж», который мы организовали в рамках собственной конференции DevPRO. Мы проводим её почти 10 лет и иногда посвящаем отдельные мероприятия разным узким темам. Это были встречи и для проджект-менеджеров, и для разработчиков отдельных технологий, а в последний раз — для sales-менеджеров и директоров по продажам. И вот почему.

Участие в качестве спикера на митапе "Поворот рынка IT-продаж" конференции DevPRO
Участие в качестве спикера на митапе "Поворот рынка IT-продаж" конференции DevPRO

Прошлый год — время небывалых вызовов для сервисных компаний, то есть не продуктовых, а тех, что занимаются проектной разработкой, аутсорсингом.

Прицел на pre-sale
  • По данным РУССОФТ, доля зарубежных продаж в обороте отечественных IT-компаний с 2017 по 2021 год сократилась на треть: с 75 до 55%. В 2022 году тренд усугубился, а значит ещё больше разработчиков переориентировались на внутренний рынок, конкуренция выросла.
  • Объём рынка заказной разработки в России в 2021 году — ₽255 млрд. Это совсем немного, если представить себе на всю страну 255 компаний с годовым оборотом по 1 миллиарду. А по итогу 2022 года по оценкам Tadviser и РБК показатель снижается на 10-20%.
  • Инвестиции в продуктовую разработку порядочно сократились. Это значит, что продуктовые компании стали меньше заказывать аутсорсинг у сервисных. Импортозамещение и система госзаказов при этом развивается недостаточно быстро, чтобы загрузить их стабильным объёмом работы.
Прицел на pre-sale

Всё это говорит об одном: чтобы выжить и развиваться, бизнесу нужен ещё больший фокус на эффективных проектных продажах, когда каждое усилие команды приносит финансовый результат. Предлагаю вашему вниманию опыт Rubius и надеюсь, что он поможет сориентироваться в доступных инструментах. А если вы прошли свой путь в этом направлении — делитесь в комментариях: давайте учиться друг у друга.

На старте

Когда я сказал о хаосе и бессистемности, то имел в виду типичную, с моей точки зрения, обстановку в продажах небольших IT-компаний. Именно это мы наблюдали в Rubius 3 года назад.

  • Из всего объёма продаж 90% обеспечивали учредители.
  • Российский рынок приносил ощутимый доход, но маржинальность проектов была низкой или отрицательной из-за множества «залётных», нецелевых задач и дорогих предварительных оценок впустую.
  • Продавцы были опытными и способными, но продавали всё и всем, работали без явной специализации: вчера менеджер мог предлагать CAD-системы машиностроителям, сегодня — ИИ финтеху. Такой подход приносил случайные проекты, но не рекуррентный — постоянный, предсказуемый — доход.
  • Маркетинг у нас был сильным всегда, но работал больше на бренд и HR, а не поддержку продаж, которую вели по остаточному принципу.
  • Проектный отдел — инженеры, менеджеры — занимались текущими проектами и в pre-sale участвовали неохотно, воспринимали переговоры как лишнюю нагрузку и не видели, как от них зависит конечный успех компании.

Это означало, что менять систему необходимо. Мы также отлично понимали, что перемены затронут всю компанию, потребуют значительных ресурсов, вызовут массу споров, а где-то и саботаж. Не говоря уже о том, что средний цикл сделки составляет полгода, и оценить эффект от трансформации мы сможем не сразу.

Нам нужна была машина продаж — слаженная работа подразделений, которая будет стабильно приносить выручку и маржу в интересной нам группе компетенций и целевых клиентских сегментах. Обеспечить реальные изменения мог лишь человек с широкими полномочиями, поэтому я как сооснователь сначала взял на себя роль РОПа, а позднее — ещё и курировал маркетинговую поддержку продаж. В итоге мы пересмотрели работу нескольких отделов — маркетинга, административного, продаж и проектного офиса — и внедрили новые процессы. Ниже я расскажу о каждом в отдельности, а после — о механизме их синергии и результатах эксперимента.

Прицел на pre-sale

Маркетинг

Анализ

Мы сделали маркетинг продаж отдельным от бренд-маркетинга направлением. Сперва провели ретроспективу за несколько лет и определили, что, кому, как, по каким каналам и насколько успешно продавали. Так мы поняли, где закопана выручка, где прибыль.

Это помогло не продавать всё и всем, распыляя усилия, а выстроить позиционирование на нескольких приоритетных рынках, в которых нам финансово интересно развивать свою экспертизу.

Под каждое из направлений создали sales-kit — набор подходящих кейсов и целевых показателей в помощь менеджерам продаж.

Планирование

Больше — никаких случайных постов в соцсетях и рандомных активностей: каждая должна поддерживать конкретные усилия продавцов в текущий момент, и у каждой должен быть внутренний заказчик из продаж. Выбрав 2-месячный интервал, мы расписали мероприятия в нескольких блоках: ивенты, сайт, публикация кейсов, проверка гипотез, полиграфия, продуктовые видео, спецификации, презентации и других. Учли баланс интересов приоритетных направлений в продажах. Чтобы переход на рельсы регламента был плавным, сперва заложили в план 40% времени на «тушение пожаров». За полгода сократили эту долю вдвое.

Лидген

Здесь мы создали целый фреймворк проверки гипотез и развития перспективных направлений, чтобы «разрыхлять почву» для продавцов и переложить массу аналитических задач на плечи компетентного маркетинга. В основу процесса я заложил классику — Account based marketing. Вот как это теперь работает у нас.

  • Берём успешный кейс продаж и выделяем его УТП, которое превращается в гипотезу. Например: металлургическим предприятиям нужен ИИ для оптимизации производственных процессов.
  • Звоним нескольким потенциальным целевым клиентам и проводим первичную валидацию. Это даже не продажи, а что-то типа кастдева: «заходит» УТП или нет.
  • Если гипотеза подтвердилась, составляем Ideal customer profile, или целевой образ клиента: какой вид деятельности, оборот, род специалистов и процессы в закупках должны быть в компании, чтобы ей больше всего подходил наш Unic technical proposal.
  • По этому профилю строим account-list из сотен компаний и сегментируем его по ABCD. A, к примеру — самые потенциально «сладкие»: для них мы выстраиваем насыщенную коммуникацию, прогреваем через все каналы, и когда наш продавец связывается с таким клиентом, тот уже знает, что Rubius — лучшие в таких задачах. А вот сегмент C — здесь можно обойтись «холодными письмами»: если из 1 000 ответят 10, уже хлеб.
  • Выбираем каналы продаж под каждый сегмент: звонки, письма, личные встречи. Маркетинг прорабатывает шаблоны писем и презентаций, речевые модули.
  • Устанавливаем целевые метрики и отводим 2 месяца на тест гипотезы. Конечно, при полугодовом цикле сделки за его треть мы до продажи не добежим, но точно успеем «вытащить» из клиента задачу и отправить осмысленное КП. Зная статистику воронки нетрудно рассчитать, что с 7 таких предложений мы уже получим 1-2 проекта.

Круто? И всё это делает маркетинг. А продавец — совершает коммерческие действия: звонки, встречи, письма. Выявляет потребности и ведёт переговоры.

Проектный офис

Он был и прежде, но занимался в основном текущими проектами. Теперь мы стали планировать работу аналитиков, проджект-менеджеров, администраторов и инженеров так, чтобы заранее выделять время на pre-sale.

Главное здесь — систематизировать оценку трудозатрат, самое узкое место в воронке.

Мы поняли, что важнейший фактор продажи — это скорость, с которой мы прорабатываем клиентские запросы и готовим КП. Так мы пришли к институту экспресс-оценки: в комнате собираются технический лидер, продавец и проджект, и за час они вместе определяют вилку цен за проект исходя из вводных от клиента. Если тому подходит, то уже прорабатываем углублённо. Если клиент хочет в 10 раз дешевле, этот лид уходит на другой этап воронки, и мы избегаем массы неадекватных проектов, бережём ценный ресурс инженеров, продавцы не работают впустую.

Мы даже ввели отдельную позицию pre-sale-инженера: он координирует всю подготовку оценок, выводит лучшие практики, общается с клиентами. Это именно технический человек, не бизнес-аналитик. И в таком подходе мы видим большой профит.

Административный отдел

Когда я искал резервы, чтобы повысить полезность действий продавцов, то обнаружил на тематических ресурсах, что 40% времени сейлзы тратят на работу, которая с продажами непосредственно не связана. Договоры, счета, тендерные заявки, дебиторка, отправка КП. Представьте: со стороны клиента вся специальная информация стекается к контактному лицу, оно передаёт комменты нашему менеджеру, а тот доводит всё до профильных служб. Здесь сразу 2 жирных минуса: «глухой телефон» и много времени.

Мы зачеркнули их, чтобы превратить в плюсы. Теперь сотрудники нашего административного отдела — бухгалтеры, юристы, кадровые службы, тендерные специалисты — работают напрямую со своими коллегами на стороне клиента. Это снимает колоссальную нагрузку с продавца и вносит безэмоциональный профессиональный уровень общения. Для того же юриста или бухгалтера это — простая рутина, а не ещё одна витиеватая деталь.

Да, сопротивление было. Клиентам пришлось объяснять. Но, когда это обязательный регламент в компании, то менеджеру ничего не остаётся, кроме как развести руками и сказать: у нас, мол, так. Зато через время мы начали получать восторженные отзывы от тех же клиентов. Один из крупных, всем известных заказчиков, даже выбрал нас именно благодаря такой системе.

Отдел продаж

Теперь — ядро проекта, сам отдел продаж. Разгрузив его от побочных функций и снабдив новыми мощностями, нужно было пересобрать внутреннюю механику.

Цель — сделать его именно отделом с командной, то есть организованной, спланированной, скоординированной работой, а не когда каждый занимается чем хочет.

Мы пошли в нескольких направлениях, отдельно о каждом из которых я расскажу подробнее.

CRM

Систему использовали и прежде, но глубина работы была скорее по желанию каждого отдельного продавца. Теперь же это стало обязательной практикой. Вот что мы сделали.

  • Добавили несколько десятков дополнительных полей в карточку сделки на разных этапах воронки. Откуда пришёл клиент, какие материалы применили, во сколько изначально оценили проект, как менялась оценка, сколько потратили на pre-sale, что по юридическим рискам. Применяли такую практику системно год, и появились результаты аналитики.
  • Прикрутили Google Data Studio к Bitrix, и теперь у менеджеров в доступе несколько листов настраиваемых аналитических отчётов. Здесь раскладки по географии, компетенциям, продавцам, клиентам. Так мы следим за эффективностью в разных разрезах и видим, где копятся деньги, а где — проблемы. Реагировать и менять тактику можем в режиме онлайн.

Когда эта машина запускается, продавец регулярно приходит к успеху.

Планирование

Хаос персональных планов мы тоже превратили в отлаженный механизм. Все коммерческие действия продавца мы раскладываем на неделю вперёд по блокам: работа с текущими сделками, протрясание ушедших «в тину», лидогенерация по новым гипотезам, другая операционка.

У каждого коммерческого действия должен быть результат — движение по воронке.

Этот результат мы и отмечаем в плане. Сделки не должны зависать: даже отказ лучше, чем ничего — лид попадает в другую воронку и окажется в соответствующем блоке продавца на следующих этапах.

Квалификация лидов

Ещё один блок «прокачки» потребовал отдельной перестройки в головах сейлзов: а есть ли вообще здесь сделка? Мы провели разовый целевой тренинг, а потом заказали 2-месячный трекинг этой компетенции у того же эксперта. Цель — чтобы на подкорке у каждого менеджера отложились несколько базовых вопросов, которые нужно задать в начале общения с клиентом. Это помогает не плодить напрасные оценки проектов и экономить сотни часов специалистов.

  • Проект нужен сейчас или через несколько лет?
  • Речь о реальной проблеме, решение которой несёт выгоду клиенту, или эта мысль беспричинно пришла кому-то в голову?
  • Самое главное — деньги: клиент представляет себе, какой понадобится бюджет?

Дополнительно раз в квартал мы проводим внутренние тренинги: слушаем записи телефонных разговоров с клиентами и вместе с командой строим таблицу — что сказано правильно, а что можно сделать лучше. Следующие шаги в усилении этих навыков — онбординг-система новичков и индивидуальные планы развития продавцов.

Инструменты интеграции

Помните, я говорил про механизм синергии? Это — детальный регламент процессов pre-sale, реализации и завершения проектов, который «замешивает» все 4 отдела. Мы разложили всю цепочку на атомы, вышло несколько десятков страниц. Назначили роли, ответственность на каждом этапе, алгоритм действий, целевой результат и путь к нему. Теперь каждый знает, что делать дальше и кто за это отвечает.

Сам регламент получился как конституция: все знают, что он есть, но мало кто читает от и до. Чтобы внедрение шло эффективнее, да и для самопроверки — мы разработали 17 листов инфографики в Figma, они доступны так же — из CRM в Bitrix. Каждый всегда может посмотреть, что и на каком этапе делает сейлз, проджект, маркетинг, административный отдел, чего ждём от клиента, и как проверить результат.

Кроме регламента — внедрили ещё 2 эффективных инструмента.

  • Регулярные встречи. Каждые 2 недели продавцы и проджекты живьём обсуждают не воронку продаж, а проблемы взаимодействия и улучшение регламента. Раз в 2 месяца маркетинг отчитывается по прошлому плану и представляет новый. И с такой же частотой прорабатываем процесс с административным отделом.
  • Прямая мотивация участников pre-sale. Это просто и эффективно. Речь о небольших, но гарантированных суммах — от 3 до 10 тысяч рублей — в случае, если проект «выстрелил». В соответствии с утверждённой матрицей для разных специалистов награждаем маркетологов за презентации, специалистов тендерного отдела за заявки, инженеров за pre-sale-созвон. Платим сразу по факту заключения сделки, а не когда получим деньги от клиента. Так каждый видит, как влияет на результат.

Что в итоге

Всё, о чём я рассказал, не пришло в голову одновременно, не было ниспослано как откровение. Это весь опыт учредителей и топов, плюс год поисков, споров, экспериментов и работы с лучшими менторами. Мы вкладывали ресурсы, понимая важность этих задач, и рады, что прошли такой непростой путь.

Прицел на pre-sale

Теперь — про результат.

  • За прошедшие 2 года объём наших продаж в России увеличился вдвое, а прибыльность — втрое, поскольку мы резко снизили долю «залётных» проектов.
  • Вырос и средний чек — это при тех же внутренних затратах на сделку. Ведь усилия для продажи проекта на 300 тысяч и 30 миллионов сопоставимы, а результат — нет.
  • Учредители продают меньше 10%. Остальное — отдел.
  • Больше рекуррентной выручки от постоянных проектов.

Всё это создаёт стабильную финансовую ситуацию: благодаря предсказуемым доходам и постоянным проектам мы делаем точный прогноз выручки на полгода вперёд. Это позволяет нам инвестировать в новые рынки, направления и продукты, которые дадут выхлоп лишь через 2-3 года.

Дальше — больше. Мы работаем над системой, в которой разделим продавцов на группы аккаунтинга и поиска новых лидов. То есть часть сейлзов будет продавать подтверждённые решения на охваченных рынках, а часть — тестировать совершенно новые гипотезы.

Я поделился большим опытом по реорганизации продаж и буду рад, если он пригодится в вашей работе. Уверен, адаптировав даже часть наших решений под вашу компанию, вы найдёте источники эффективности очень быстро.

Ваш Антон Кудинов.

1515
4 комментария

Успехов вам в развитии! Спасибо за статью!

1
Ответить

Отличная статья!
" а есть ли вообще здесь сделка? Мы провели разовый целевой тренинг, а потом заказали 2-месячный трекинг этой компетенции у того же эксперта."
А кто был этим экспертом?

Ответить

Спасибо большое за отзыв! Мы приглашали эксперта ФРИИ Евгения Дорофеева, очень рекомендуем.

Ответить

Браво! Отличный текст.

Ответить