Прицел на pre-sale

Привет. Я — Антон Кудинов, сооснователь и генеральный директор группы компаний Rubius. Кроме того — кандидат технических наук, эксперт с 25-летним опытом коммерческой разработки софта, технологический евангелист, приглашённый лектор ведущих российских университетов и федеральных онлайн-программ.

Rubius 17 лет создаёт инженерное ПО для промышленности и регулярно получает премии за разработку лучших отраслевых IT-решений и высокие темпы роста. В нашем портфолио больше 300 успешных проектов, а также популярные продукты — корпоративный таск-трекер Planyway, переговорные кабины Qubius, софт для управления строительством NovoBIM и Visius — сервис умной видеоналитики для ретейла. Кроме того, мы обучаем более 1000 студентов в год IT-профессиям в Rubius Academy и предоставляем услуги аутстаффинга.

Как и большинство IT-предпринимателей, кроме развития компании, всю свою карьеру я занимаюсь продажами. Около 3 лет назад я осознал хаос и бессистемность в процессах своей компании и сделал их своим главным фокусом. Сегодня речь пойдёт именно о продажах проектов, то есть заказной разработке софта в областях нашей экспертизы. Это — самое сложное направление.

За эти 3 года мы перестроили многие этапы этого блока и создали эффективную машину из нескольких подразделений, которая обеспечила максимально качественный pre-sale и широкую воронку. Цель — поставить на поток регулярные повторяемые системные продажи в предсказуемых объёмах, которые нужны компании здесь и сейчас. О том, как это было, что получилось и почему это актуально именно теперь — я расскажу в своей статье.

Это — текстовая версия моего выступления на митапе «Поворот на рынке IT-продаж», который мы организовали в рамках собственной конференции DevPRO. Мы проводим её почти 10 лет и иногда посвящаем отдельные мероприятия разным узким темам. Это были встречи и для проджект-менеджеров, и для разработчиков отдельных технологий, а в последний раз — для sales-менеджеров и директоров по продажам. И вот почему.

Прошлый год — время небывалых вызовов для сервисных компаний, то есть не продуктовых, а тех, что занимаются проектной разработкой, аутсорсингом.

Всё это говорит об одном: чтобы выжить и развиваться, бизнесу нужен ещё больший фокус на эффективных проектных продажах, когда каждое усилие команды приносит финансовый результат. Предлагаю вашему вниманию опыт Rubius и надеюсь, что он поможет сориентироваться в доступных инструментах. А если вы прошли свой путь в этом направлении — делитесь в комментариях: давайте учиться друг у друга.

Когда я сказал о хаосе и бессистемности, то имел в виду типичную, с моей точки зрения, обстановку в продажах небольших IT-компаний. Именно это мы наблюдали в Rubius 3 года назад.

Это означало, что менять систему необходимо. Мы также отлично понимали, что перемены затронут всю компанию, потребуют значительных ресурсов, вызовут массу споров, а где-то и саботаж. Не говоря уже о том, что средний цикл сделки составляет полгода, и оценить эффект от трансформации мы сможем не сразу.

Нам нужна была машина продаж — слаженная работа подразделений, которая будет стабильно приносить выручку и маржу в интересной нам группе компетенций и целевых клиентских сегментах. Обеспечить реальные изменения мог лишь человек с широкими полномочиями, поэтому я как сооснователь сначала взял на себя роль РОПа, а позднее — ещё и курировал маркетинговую поддержку продаж. В итоге мы пересмотрели работу нескольких отделов — маркетинга, административного, продаж и проектного офиса — и внедрили новые процессы. Ниже я расскажу о каждом в отдельности, а после — о механизме их синергии и результатах эксперимента.

Мы сделали маркетинг продаж отдельным от бренд-маркетинга направлением. Сперва провели ретроспективу за несколько лет и определили, что, кому, как, по каким каналам и насколько успешно продавали. Так мы поняли, где закопана выручка, где прибыль.

Под каждое из направлений создали sales-kit — набор подходящих кейсов и целевых показателей в помощь менеджерам продаж.

Больше — никаких случайных постов в соцсетях и рандомных активностей: каждая должна поддерживать конкретные усилия продавцов в текущий момент, и у каждой должен быть внутренний заказчик из продаж. Выбрав 2-месячный интервал, мы расписали мероприятия в нескольких блоках: ивенты, сайт, публикация кейсов, проверка гипотез, полиграфия, продуктовые видео, спецификации, презентации и других. Учли баланс интересов приоритетных направлений в продажах. Чтобы переход на рельсы регламента был плавным, сперва заложили в план 40% времени на «тушение пожаров». За полгода сократили эту долю вдвое.

Здесь мы создали целый фреймворк проверки гипотез и развития перспективных направлений, чтобы «разрыхлять почву» для продавцов и переложить массу аналитических задач на плечи компетентного маркетинга. В основу процесса я заложил классику — Account based marketing. Вот как это теперь работает у нас.

Круто? И всё это делает маркетинг. А продавец — совершает коммерческие действия: звонки, встречи, письма. Выявляет потребности и ведёт переговоры.

Он был и прежде, но занимался в основном текущими проектами. Теперь мы стали планировать работу аналитиков, проджект-менеджеров, администраторов и инженеров так, чтобы заранее выделять время на pre-sale.

Мы поняли, что важнейший фактор продажи — это скорость, с которой мы прорабатываем клиентские запросы и готовим КП. Так мы пришли к институту экспресс-оценки: в комнате собираются технический лидер, продавец и проджект, и за час они вместе определяют вилку цен за проект исходя из вводных от клиента. Если тому подходит, то уже прорабатываем углублённо. Если клиент хочет в 10 раз дешевле, этот лид уходит на другой этап воронки, и мы избегаем массы неадекватных проектов, бережём ценный ресурс инженеров, продавцы не работают впустую.

Мы даже ввели отдельную позицию pre-sale-инженера: он координирует всю подготовку оценок, выводит лучшие практики, общается с клиентами. Это именно технический человек, не бизнес-аналитик. И в таком подходе мы видим большой профит.

Когда я искал резервы, чтобы повысить полезность действий продавцов, то обнаружил на тематических ресурсах, что 40% времени сейлзы тратят на работу, которая с продажами непосредственно не связана. Договоры, счета, тендерные заявки, дебиторка, отправка КП. Представьте: со стороны клиента вся специальная информация стекается к контактному лицу, оно передаёт комменты нашему менеджеру, а тот доводит всё до профильных служб. Здесь сразу 2 жирных минуса: «глухой телефон» и много времени.

Мы зачеркнули их, чтобы превратить в плюсы. Теперь сотрудники нашего административного отдела — бухгалтеры, юристы, кадровые службы, тендерные специалисты — работают напрямую со своими коллегами на стороне клиента. Это снимает колоссальную нагрузку с продавца и вносит безэмоциональный профессиональный уровень общения. Для того же юриста или бухгалтера это — простая рутина, а не ещё одна витиеватая деталь.

Да, сопротивление было. Клиентам пришлось объяснять. Но, когда это обязательный регламент в компании, то менеджеру ничего не остаётся, кроме как развести руками и сказать: у нас, мол, так. Зато через время мы начали получать восторженные отзывы от тех же клиентов. Один из крупных, всем известных заказчиков, даже выбрал нас именно благодаря такой системе.

Теперь — ядро проекта, сам отдел продаж. Разгрузив его от побочных функций и снабдив новыми мощностями, нужно было пересобрать внутреннюю механику.

Мы пошли в нескольких направлениях, отдельно о каждом из которых я расскажу подробнее.

Систему использовали и прежде, но глубина работы была скорее по желанию каждого отдельного продавца. Теперь же это стало обязательной практикой. Вот что мы сделали.

Когда эта машина запускается, продавец регулярно приходит к успеху.

Хаос персональных планов мы тоже превратили в отлаженный механизм. Все коммерческие действия продавца мы раскладываем на неделю вперёд по блокам: работа с текущими сделками, протрясание ушедших «в тину», лидогенерация по новым гипотезам, другая операционка.

Этот результат мы и отмечаем в плане. Сделки не должны зависать: даже отказ лучше, чем ничего — лид попадает в другую воронку и окажется в соответствующем блоке продавца на следующих этапах.

Ещё один блок «прокачки» потребовал отдельной перестройки в головах сейлзов: а есть ли вообще здесь сделка? Мы провели разовый целевой тренинг, а потом заказали 2-месячный трекинг этой компетенции у того же эксперта. Цель — чтобы на подкорке у каждого менеджера отложились несколько базовых вопросов, которые нужно задать в начале общения с клиентом. Это помогает не плодить напрасные оценки проектов и экономить сотни часов специалистов.

Дополнительно раз в квартал мы проводим внутренние тренинги: слушаем записи телефонных разговоров с клиентами и вместе с командой строим таблицу — что сказано правильно, а что можно сделать лучше. Следующие шаги в усилении этих навыков — онбординг-система новичков и индивидуальные планы развития продавцов.

Помните, я говорил про механизм синергии? Это — детальный регламент процессов pre-sale, реализации и завершения проектов, который «замешивает» все 4 отдела. Мы разложили всю цепочку на атомы, вышло несколько десятков страниц. Назначили роли, ответственность на каждом этапе, алгоритм действий, целевой результат и путь к нему. Теперь каждый знает, что делать дальше и кто за это отвечает.

Сам регламент получился как конституция: все знают, что он есть, но мало кто читает от и до. Чтобы внедрение шло эффективнее, да и для самопроверки — мы разработали 17 листов инфографики в Figma, они доступны так же — из CRM в Bitrix. Каждый всегда может посмотреть, что и на каком этапе делает сейлз, проджект, маркетинг, административный отдел, чего ждём от клиента, и как проверить результат.

Кроме регламента — внедрили ещё 2 эффективных инструмента.

Всё, о чём я рассказал, не пришло в голову одновременно, не было ниспослано как откровение. Это весь опыт учредителей и топов, плюс год поисков, споров, экспериментов и работы с лучшими менторами. Мы вкладывали ресурсы, понимая важность этих задач, и рады, что прошли такой непростой путь.

Теперь — про результат.

Всё это создаёт стабильную финансовую ситуацию: благодаря предсказуемым доходам и постоянным проектам мы делаем точный прогноз выручки на полгода вперёд. Это позволяет нам инвестировать в новые рынки, направления и продукты, которые дадут выхлоп лишь через 2-3 года.

Дальше — больше. Мы работаем над системой, в которой разделим продавцов на группы аккаунтинга и поиска новых лидов. То есть часть сейлзов будет продавать подтверждённые решения на охваченных рынках, а часть — тестировать совершенно новые гипотезы.

Я поделился большим опытом по реорганизации продаж и буду рад, если он пригодится в вашей работе. Уверен, адаптировав даже часть наших решений под вашу компанию, вы найдёте источники эффективности очень быстро.

Ваш Антон Кудинов.