«Парадокс процветания»: необычные методы, с помощью которых можно ликвидировать нищету в самых бедных и отсталых странах

Ключевые идеи книги.

Редакция сервиса MakeRight.ru подготовила ключевые идеи не изданного на русском бестселлера «Парадокс процветания» Клейтона М. Кристенсена и его соавторов Эфосы Оджомо и Карен Диллон.

Клейтон Кристенсен, профессор Гарвардской школы бизнеса, соучредитель нескольких крупных компаний и один из наиболее влиятельных бизнес-мыслителей, в юности, в начале 1970-х годов, был миссионером в Южной Корее.

В ту пору Южная Корея была бедной страной с совершенно обнищавшим населением, едва сводившим концы с концами, с трудом добывающим кусок хлеба. Кристенсен глубоко сочувствовал своим южнокорейским друзьям и знакомым и ломал голову, обдумывая, каким образом можно облегчить их жизнь.

Это определило его выбор будущей профессии — он решил изучать экономическое развитие, с тем, чтобы потом применить полученные знания. Он сделал попытку стать сотрудником Всемирного банка, а когда у него это не удалось, продолжал изучать бизнес в Гарварде. Ему не удалось внести личный вклад в процветание Южной Кореи, но он мог наблюдать со стороны, как стремительно она развивается, и спустя всего несколько десятилетий превращается из реципиента, который нуждается в постоянных денежных вливаниях, в донора, который сам способен помогать.

Казалось бы, если одна страна смогла в рекордно короткий срок пройти путь от нищеты к процветанию, то и другие могут сделать то же самое. Однако многие страны, погрузившиеся в нищету в 1970-е годы, продолжают оставаться нищими. В пример Кристенсен приводит Гватемалу, Гаити, Нигер, Бурунди и упоминает, что есть и многие другие. Почему же одни могут процветать, а другим это не удается?

Когда-то и Америка была нищей страной, хотя сегодня в это трудно поверить. Однако еще в 1850-х ее население было бедней, чем жители современных Монголии, Анголы и Шри-Ланки, а младенческая смертность — куда выше, чем в странах Африки в 2016 году.

Но по мере того как развивались общественные институты и создавалась инфраструктура, страна постепенно, шаг за шагом, продвигалась к процветанию. И ее пример дает надежду многим.

Кристенсен и его команда исследовали экономическое развитие многих стран. В целом результаты обнадеживали: показатель крайней нищеты во всем мире опустился с 35,3% в 1990 году до 9,6% в 2015 году.

Однако этот показатель так впечатляет в основном за счет одной страны — Китая, где уровень крайней нищеты упал с 66,6% до менее 2% с 1990 по 2015 год. В отдельных странах, в частности некоторых африканских, бедность даже возросла. И это несмотря на то, что развитые страны постоянно оказывают существенную материальную помощь бедным странам. Многие страны, которые были бедны в 1960-е, остаются такими и по сей день, а положение некоторых ухудшилось еще больше.

Один из соавторов книги, Эфоса Оджомо, принимал личное участие в улучшении жизни бедных африканских стран. Он провел большую часть жизни в США и никогда не знал бедности. Узнав о том, сколько голода и нищеты в африканских странах, он принялся за план, который изменил бы жизнь населения к лучшему.

Оджомо пришел к выводу, что одна из главных проблем многих африканских стран — недостаток питьевой воды. Он создал некоммерческую организацию, которая собирала деньги для строительства скважин в Нигерии.

Ему казалось, что это основная проблема, мешающая процветанию. Усилиями некоммерческой организации удалось собрать 300 тысяч долларов, которые пустили на строительство колодцев в пяти общинах.

Поначалу ликованию жителей не было предела. Но оказалось, что колодцы ломаются примерно через полгода использования. Техников, которые бы их обслуживали, в деревнях не было, и Оджомо, живущему в Висконсине, приходилось искать специалиста в Нигерии, который мог бы починить колодец. Спустя несколько лет остался только один работающий колодец. Это заставило Оджомо отказаться от идеи строить их дальше.

Не одному Оджомо приходила в голову идея строительства колодцев в Африке, всего в ней около 50 тысяч сломанных и заброшенных скважин. В одной из деревень, где силами Оджомо строили новый колодец, совсем рядом стоял сломанный старый. Стоило решить одну проблему, как тут же возникала другая.

Кристенсен считает, что сокращение масштабов нищеты не приводит к процветанию, для которого нужен совсем другой подход. Он представляет процветание как процесс, с помощью которого все больше жителей страны улучшают свое экономическое, социальное и политическое положение. В процветающей стране растет и уровень гражданских свобод, она меньше зависит от доступа к нефтяным или иным ресурсам.

Есть богатые страны, которые не вкладывают деньги в исследования и инновации, не создают условий для развития населения. Их благополучие основано только на ресурсах, и если они не сумеют создать условия для процветания, то с исчезновением ресурсов исчезнут и все их доходы.

Кристенсен считает, что направление гуманитарной помощи и других ресурсов в бедные страны для улучшения образования, медицинского обслуживания, инфраструктуры и других показателей не приведет к процветанию. Но оно может начаться в экономике, если инвестировать в определенный тип инноваций.

Сегодня в условиях крайней нищеты живут больше 750 миллионов человек. Развитые страны оказывают им прямую помощь, устраняя внешние признаки, так, как Оджомо пытался решить проблему воды. Но это не привело к устойчивым положительным результатам, несмотря на то, что за десятилетия на помощь бедным странам были затрачены миллиарды.

Это принесло лишь временное решение проблемы нищеты в отдельных местах. Одного лишь устранения внешних признаков нищеты недостаточно для устойчивого процветания.

Кристенсен рассказывает историю о бывшем генеральном директоре British Telecom Мо Ибрагиме, который в середине 1990-х годов начал работать над созданием мобильной связи в Африке. Сначала никто не принимал его всерьез.

Население в основном нищее, положение нестабильное, большинство жителей не то что никогда не пользовалось мобильным телефоном, но и в глаза его не видело. На огромном континенте и стационарный-то телефон — большая проблема, а для мобильной связи нужно строить вышки. Кроме того, в 1990-е мобильный телефон был атрибутом состоятельного человека, бедные люди просто не могли себе такое позволить, а уж нищие — и подавно.

Однако Ибрагим видел факты в другом ключе. Если человек уехал из африканской деревни в город на заработки и ему нужно пообщаться с родными, ему приходится совершать огромный переход, чтобы увидеться с ними. Мобильная связь могла бы решить эту проблему, сэкономив много времени и денег. Да, пока еще рынок не создан, хотя в нем есть огромная потребность. Потребители еще не могут себе этого позволить. Но Ибрагим не собирался отступать и начал с создания инфраструктуры.

Банки не давали ему кредиты, и первая панафриканская компания сотовой связи Celtel создавалась с помощью акционерного финансирования. Ему приходилось создавать логистику и управленческие структуры, обучать сотрудников, давая им доступ к медицинской страховке, использовать вертолеты там, где машины не могли пройти.

Невероятными усилиями за шесть лет Celtel построила предприятия в 13 африканских странах, набрав 5,2 млн клиентов. Население получило долгожданную сотовую связь по низкой цене — стоимость обслуживания на первых порах была очень маленькой.

Тем не менее к 2004 году компания получила чистую прибыль в размере 147 миллионов долларов. В 2004 году Ибрагим продал свой Celtel за 3,4 миллиарда долларов. За этой первой компанией сотовой связи на рынок пришли другие, которые предоставляют населению рабочие места, наполняют налогами казну и улучшают африканскую экономику.

Ибрагим внес свой вклад в возможность процветания, создав рынок для людей, готовых платить за продукт, и это имело долгосрочный эффект. Именно долгосрочный эффект способствует процветанию.

В первую очередь потому, что инновации создают рабочие места — для производства нового товара, если он пользуется спросом, требуется все больше людей. Кроме того, нужны специалисты для его сбыта, распространения и продажи. Во-вторых, наполняя казну налогами, инновационные товары приносят пользу населению в целом, когда эти деньги идут на финансирование образования, здравоохранения, развития инфраструктуры.

А еще, когда создаются новые рынки, притягивающие так называемых непотребителей (то есть тех, кто хотел бы этот товар или услугу, но раньше не мог его получить), то это может привести к радикальным изменениям в обществе. В свое время агентами изменений стали такие инновации, как швейная машина Зингера, кинокамера Кодак и автомобиль Форда.

Когда-то автомобили были развлечением для богатых, показателями статуса владельца. В начале 20 века в США было всего 10 тысяч автомобилей, соответственно было очень мало заправок и хороших дорог.

Генри Форд все изменил. Удешевление его автомобилей привело к тому, что первыми их потребителями стали его рабочие, затем начался настоящий автомобильный бум. Легче стало перевозить сельскохозяйственную продукцию, жить в пригороде и работать в городе, путешествовать. Появились автомастерские, увеличилось число заправочных станций, автошкол, количество перевозок промышленного товара, появились новые хорошие дороги.

Кристенсен сравнивает стремление к процветанию и стремление человека к полету. Когда-то, до открытия принципа Бернулли в 1738 году, объясняющего концепцию подъема, отдельные изобретатели просто пытались копировать птиц. Они привязывали себе крылья, вклеивали в них перья, махали руками, копируя птичьи движения, но полета не получалось. Они не понимали, что дело не в перьях и крыльях, имеющих лишь косвенное отношение к полету, а в механизме, позволяющем летать.

Строительство колодцев в Африке с целью ликвидации бедности — тот же полет с помощью привязанных крыльев. Это всего лишь внешняя сторона дела. Колодцы не создают экономического процветания, они лишь слегка улучшают положение жителей деревни — до первой поломки. А инвестиции в инновации — это сам полет. У каждой страны свой путь к процветанию, но именно эти инвестиции были полезны для каждой из них, как показали исследования Кристенсена.

В каждой экономике есть потребители и непотребители. В процветающих странах больше потребителей, в развивающихся — непотребителей, которые по тем или иным причинам хотят использовать какой-то продукт, но не могут.

Если инновация удовлетворяет их потребности, то и процветание растет. Для поддержания культуры инноваций нужна поддержка на правительственном уровне, поощряющая их. Новаторы, создавая рынок, тем самым разжигают огонь, а правительства могут раздуть (или задуть) пламя.

В самом недостатке чего-либо можно увидеть большие возможности. Например, 600 млн африканского населения лишены доступа к электроэнергии. Это не только показатель их страшной нищеты, но и огромная возможность для создания рынка, куда пока еще никто не пришел. Возможно, именно с развития этого рынка начнется путь к процветанию страны.

Если рассматривать мир с точки зрения инноваций, то именно экономика, полная непотребителей, создает для рыночных инноваций самую плодородную территорию. Этот момент очень часто упускается из виду, когда учитываются только показатели роста ВВП и другие критерии.

Самый распространенный тип инноваций нацелен на экономику потребления — ее легче прогнозировать, рост выглядит более заметным, вкус клиентов изучен, а значит, можно найти способы улучшить популярный товар или услугу. Все в этой схеме предсказуемо, и предприниматели предпочитают именно такой тип инноваций, потому что мало кто из них любит рисковать.

Инновации для рынка непотребителей, то есть рынка, которого еще нет, — дело рискованное. Когда маркетологи размышляют над позиционированием и распространением продукта, они определяют целевые группы клиентов, сегментируют рынки по типу продукта, цене или социально-демографическим характеристикам потенциальных клиентов.

Этот метод хорош для экономики потребления, но он оставляет за бортом непотребителей — тех, кто, как им кажется, слишком бедны или необразованны для их продуктов. Эта узость взгляда мешает разглядеть в непотребителях огромный потенциал. Да и мотивация потребителей совершить ту или иную покупку часто не исследуется маркетологами в полной мере, не объясняет, почему люди что-то купили и собираются ли они делать это и в будущем.

В пример Кристенсен приводит себя: он, 65-летний белый мужчина, женатый, ездящий на определенной марке автомобиля, купил газету New York Times. Почему он это сделал? Ни его возраст, ни раса, ни социальное положение, ни прочие характеристики не объясняют этой покупки. В ее основе всегда лежит что-то конкретное.

Он мог купить газету для чтения в самолете, чтобы избежать разговоров с соседями. Возможно, он захотел бы посмотреть результаты бейсбольных матчей. Но маркетологи не учитывают эти вполне конкретные причины, а ищут корреляции с другими группами потребителей, которые ничего не объясняют.

Кристенсен считает, что покупка любого товара — это в какой-то мере наём его для определенной задачи. Если он выполняет свою работу хорошо, его купят и в следующий раз, если не годится — не купят. Непотребители появляются не только от бедности или необразованности, а когда они не видят товара, который бы решил важные для них задачи. В этом случае они предпочитают вовсе обходиться без существующих аналогов. И с точки зрения потенциала это огромный рынок, который упускается из виду.

Кристенсен рассказывает о работнике страховой отрасли в Лондоне Ричарде Лефтли. Он обратил внимание, что в Пакистане, Индии и Бангладеше, где часто случались стихийные бедствия с большими человеческими жертвами, страховые выплаты были мизерными. Когда Лефтли работал волонтером в Замбии, он познакомился с бедной женщиной, вдовой с маленьким ребенком. Когда-то они с мужем много работали, имели доход, жили в относительном комфорте в столице Замбии. Но потом муж заразился ВИЧ.

Постепенно он слабел и вскоре уже не смог работать, все сбережения были потрачены на его лечение, традиционное и народное, но все оказалось бесполезно и он умер. Вдова с ребенком вернулись в деревню, где они жили в нищете.

Лефтли пришла в голову идея — создать компанию для страхования жизни в развивающихся странах. Коллеги, с которыми он делился своими соображениями, смеялись над ним. Но ему удалось создать компанию MicroEnsure, услугами которой пользуются 56 млн человек. Более 85% ее клиентов никогда раньше не покупали страховые полисы.

У Лефтли практически не было конкурентов на этом рынке, единственная задача, с которой он столкнулся и успешно справился — преодоление апатии своих потенциальных клиентов. Люди привыкают к тому, что имеют, не доверяют новому, даже если оно удобно и решает множество проблем.

Лефтли понимал, что никто из его непотребителей не жаждет покупать страховку, но зато они боятся заболеть, стать жертвой стихийного бедствия или разбойного нападения. Максимально упростив процесс покупки страховки — покупателю достаточно было назвать фамилию и номер телефона — его компания получила своих первых клиентов, которых становилось все больше и больше, особенно после первых выплат.

На первых порах MicroEnsure была некоммерческой организацией и едва не закончила свое существование, но после упрощения процесса покупки страховок и прироста миллионов клиентов каждую неделю ей пришлось нанимать персонал. Вскоре появились инвесторы, компания создает все новые и новые продукты и рабочие места.

По Кристенсену, инновации вталкивания, в основе которых чаще всего лежат самые лучшие намерения, по тем или иным причинам не приживаются. Примером может служить история борьбы с антисанитарией в Индии.

В сельских районах Индии с туалетами дело обстоит плохо. Правительство пыталось внедрять их всеми силами, начиная с Махатмы Ганди, который сказал, что строительству туалетов надо уделять больше внимания, чем строительству храмов.

Кишечные заболевания были бичом Индии, и во многих районах остаются до сих пор. Туалеты строились в деревнях на государственные деньги, и в каждом доме, и как общественные. За пользование ими назначались денежные поощрения, детям поручалось следить за людьми, которые зачем-то пошли подальше от деревни, и свистеть, если они замечали неладное.

Какое-то время туалетами пользовались, затем они ломались, засорялись и оставались брошенными. Никто не учел, что при засухе каждая капля воды становится драгоценной, и тратить ее на смыв в туалете жители деревень не будут. В некоторых районах ее просто не найти, и туалеты остаются грязными и зловонными, а люди продолжают ходить в поле. Это типичный пример инновации вталкивания, вызывающей отторжение. Непотребители отказываются пользоваться ею, она неудобна им и не продумана.

Не только туалеты, но и многое другое не приживается по разным причинам. Можно построить школу, аэропорт, больницу, дорогу, но когда все это создается в неправильной последовательности, то вреда от такой инновации больше, чем пользы.

Стратегии притяжения создаются на местах, которые реагируют на конкретные требования рынка. Новаторы сначала исследуют проблему со всех сторон, и только потом приступают к ее решению, избегая пропагандистских жестов. Затем они не просто производят продукт, но создают целую структуру, готовое решение по созданию, продвижению и реализации.

Примером стратегии притяжения может служить компания Tolaram, основанная двумя братьями-индийцами, Харешем и Сайеном Асвани, производящая в Нигерии лапшу Indomie. В Нигерию компания пришла в 1988 году, во время военного правления, и с тех пор инвестировала в создание рабочих мест около 350 млн долларов.

Кроме того, она создала логистическую цепочку, инфраструктуру, включая электричество, канализацию и водоочистные сооружения. Помимо того, что она пополняла казну налогами, она строила учебные заведения, финансировала общественные организации, принимала участие в строительстве крупного порта в Лагосе.

Когда Tolaram пришла на нигерийский рынок в 1888 году, население было нищим, но и лапша была недорогой, и приготовить ее можно было за 2–3 минуты. Лапша не была традиционным блюдом нигерийцев, и сначала они боялись, что им пытаются продать червей. Но братья Асвани не сдавались.

Они не только решили продавать лапшу, но и построить необходимую для этого инфраструктуру, сделав в страну долгосрочные инвестиции. Производство лапши перенесли в Нигерию в 1995 году, чтобы контролировать процесс и сократить транспортные расходы. Пришлось при этом решить проблемы электроснабжения, удаления отходов и очистки воды. Кроме того, пришлось подготовить специалистов по всем дисциплинам, имеющим отношение к их бизнесу. Таким образом, компания создала предпосылки для процветания.

До прихода Tolaram в Нигерии практически не было супермаркетов, и братья Асвани взялись за их развитие. Параллельно они открыли склады и занялись логистикой, развозя коробки с лапшой по своим и чужим магазинам. Строились склады, покупались грузовики, нанимались водители для этих грузовиков. В итоге производство лапши изменило инфраструктуру региона и создало предпосылки для процветания.

Постепенно пришли иностранные инвесторы, в том числе американская компания Kellogg купила часть Tolaram в Нигерии за 450 миллионов долларов. Обе компании хорошо вложились и в производство зерновых культур. Одна бизнес-модель притянула к себе смежные отрасли — логистику, транспорт, электроснабжение, образование. Она не стала ждать, когда правительство Нигерии обеспечит ее всем необходимым, и все создала сама. Такова сила стратегии притяжения.

В каких бы стесненных и тяжелых обстоятельствах ни находилась страна, в ней возможно создавать и развивать инновации. Инновации создают новые рынки, которые, в свою очередь, притягивают в общество и другие ресурсы, опираясь на них в своем развитии.

Предприниматели, нащупывающие новые рынки среди непотребителей, должны хорошо ориентироваться в потребностях местных жителей, чтобы удовлетворить эти потребности и превратить их в свои экономические возможности, заодно и увеличив экономический потенциал своей страны.

Многие предприниматели избегают иметь дело с бедными или развивающимися странами, когда они находятся на ранней стадии развития. Ведь в них, как правило, нет хорошей инфраструктуры образования, транспорта, бизнеса и управления. Зато, если кто-то из них не побоится привлечь ресурсы и капиталы в развитие всего этого, он тем самым не только будет развивать свой бизнес, но и вносить свой вклад в процветание страны, в государственное строительство.

Послевоенная Япония и Южная Корея показали прекрасный пример восстания буквально из пепла. Промышленность их была уничтожена войнами, послевоенные перспективы были мрачными, и все же им удалось сотворить экономическое чудо.

В нем участвовали несколько предпринимателей-инноваторов, которых поддерживало правительство. Сегодня трудно представить, что компания Sony начинала с производства электрических одеял, Kia делала велосипеды, а Samsung продавала дешевую еду.

Послевоенная Япония испытывала недостаток продовольствия, ее промышленность лежала в руинах, надежд на быстрое восстановление не было. Население голодало, невозможно было достать элементарные вещи, такие как кухонная посуда и дверные ручки — все металлы сдавались на переплавку во время войны.

Мотоциклы и автомобили были дефицитом, двигатели переделывались так, чтобы работать на древесном угле. С 1945 по 1952 год Япония была оккупирована американскими войсками, и правительство США ограничивало развитие ее автомобильной промышленности. В этих условиях зародилась компания Sony во главе с Акио Моритой и Масару Ибукой.

Первоначально она называлась Tokyo Tsushin Kogyo (TTK) и занималась ремонтом радиоприемников в одном из разбомбленных зданий. Затем она начала продавать электрические одеяла и подушки с подогревом, которые часто загорались.

У инженеров не было оборудования, и они создавали его сами: паяльники, отвертки, электрические катушки, и работали сутками напролет. Доходов едва хватало на зарплату работникам. Но Морита и Ибуку не сдавались — они нацелились на непотребителей и создали новые рынки.

Первым инновационным продуктом был портативный катушечный магнитофон. Когда-то звукозапись была редким явлением, которое требовало сложных технологий и было очень дорого. Появление магнитофона сделало звукозапись доступной кому угодно и в любое время. Как и фотографии, записи помогали запечатлеть памятные моменты.

Поначалу магнитофон продавался не очень бойко, хотя и понравился. Тогда Морита и Ибуку построила свои каналы распространения, обучая специалистов и создав новые рабочие места. Ибука договорился с главой Токийской звукозаписывающей компании отправиться с ним в тур по всей стране по школам, где демонстрировался магнитофон. В результате на компанию посыпались заказы от школ. Их было так много, что производители едва справлялись. Была внедрена и техническая поддержка после продаж.

Sony не остановилась на достигнутом, а продолжала осваивать новые рынки, и в Японии, и за ее пределами. В 1955 году она выпустила первый в мире карманный радиоприемник на батарейках. Он был недорогим по сравнению со стационарными приемниками, но подростки сразу полюбили его за мобильность и дешевизну.

Можно было собираться и слушать музыку с друзьями подальше от родителей. Популярность этого приемника быстро распространилась по всему миру. Между 1950-м и 1980 годами Sony выпустила черно-белый телевизор, видеокассеты, портативные видеомагнитофоны и кассетный плеер Sony Walkman.

Маркетологи предупреждали Мориту, что плеер никогда не будет пользоваться спросом, потому что не умеет записывать, к тому же слушателей будут раздражать наушники. Но он не прислушался к их рекомендациям и оказался прав. Он подарил людям возможность слушать музыку в любое время — по дороге на работу и с работы, на бегу, на ходу, перед сном, не мешая другим. Вслед за Sony производством плееров занялись и другие японские компании, принося доход в казну и создавая новые рабочие места, постепенно восстанавливая страну и направляя ее на путь процветания. Примечательно, что два друга сумели создать компанию Sony практически из ничего, с нуля, без государственной поддержки.

Подобно Японии, из руин восстала и Южная Корея. У нее были дальновидные руководители, поддержка США, но и тут не обошлось без инноваций. В 1944 году южнокорейская компания Kia выпускала стальные трубы и запчасти к велосипедам. К 1952 году она полностью перешла на производство велосипедов, чтобы облегчить передвижение местных жителей.

Через несколько лет она начала выпускать мотоциклы по лицензии Honda. В 1962 году появился первый трехколесный пикап, а 1974-м — первый пассажирский автомобиль. Все эти продукты, выпускаемые Kia, способствуют процветанию Южной Кореи. Сегодня в корпорации работает 30 тысяч человек, а выручка составляет примерно 50 млрд долларов.

Похожая история была и у компании Samsung. Когда-то она торговала продуктами питания, сегодня она делает всю бытовую технику и электронику, от стиральных машин до цифровых телевизоров. У Samsung множество дочерних компаний и филиалов, которые занимаются страхованием, ценными бумагами, строительством и многим другим. На корпорацию работает около полумиллиона человек, а начинала она с 40 сотрудников. Hyundai, LG, POSCO и многие другие корейские компании пошли по тому же пути инноваций, внося свой вклад в процветание Южной Кореи.

Таким образом, инвестирование в рыночные инновации, даже в сложных условиях, дает бедным странам шанс на процветание.

Среди западных экспертов и политиков существует мнение, что бедные страны не могут надеяться на процветание, пока не исправят свои общественные институты. Есть программы, инвестирующие огромные деньги на исправление этих институтов, и придуманы они с самыми лучшими намерениями.

Инвесторам кажется, что стоит создать правильно работающий институт в бедной стране, и экономика тут же заработает как надо. Однако большинство этих институтов не работает или плодит коррупцию. Кристенсен считает, что невозможно создать власть закона, работающую систему или институт одним только добавлением еще одного института.

Это типичная стратегия вталкивания. Такие институты невозможно внедрить извне, страна должна сама вырастить их с учетом местных реалий, ей в этом можно лишь помочь. Без понимания сложных местных структур вместо работающих институтов будут создаваться либо бесполезные, либо коррумпированные. Общественный институт должен отражать культуру страны. Если «вталкивается» институт, который ей не соответствует, он работать не будет.

Действительно, без отлаженных институтов процветание невозможно. Правовые институты США и Великобритании способствуют доверию между гражданами и государством, создают условия для роста экономики. Институты таких стран, как Эквадор, Ангола и Бангладеш, не способствуют этому доверию и процветанию своей экономики. Не привлекают они и иностранных инвесторов, которые тоже испытывают недоверие к правовой системе этих стран.

В 2003 году была проведена институциональная реформа в Афганистане, и многие эксперты были уверены, что вскоре там наступит период экономического процветания. Для изменения существующих институтов вливались огромные деньги. Спустя годы выяснилось, что деньги потрачены, новые институты вытеснены, а коррупция какой была, такой и осталась.

Конечно, имеют значение и бесконечные войны, и талибы, и бедность Афганистана. В Грузии ситуация куда спокойнее. Туда тоже были влиты деньги, и действительно есть преобразования: упорядочились налоги, сократилась бюрократия, легче стало вести бизнес. Но это улучшение институтов не подстегнуло внутренние инновации.

Предпринимателям стало легче работать, но это не привело с появлению новых производств и созданию рабочих мест. Институциональная реформа не будет как следует поддерживаться, если она не связана с инновациями, которые создают рынки.

Инновации, создающие рынки, должны предшествовать развитию и поддержке хороших институтов. Сами институты должны строиться с учетом местных реалий. Если они не будут решать местные проблемы, то окажутся бесполезными для населения.

Большинство процветающих европейских стран имеет сложные институты, которые формировались сотни лет и были привязаны к местным реалиям. Нет никаких оснований думать, что французские институты успешно приживутся где-нибудь в Мали. Помощь бедным странам в развитии их экономики должна быть на первом месте, а если стране удастся встать на путь процветания, институты разовьются сами.

В некоторых бедных странах многие предпочитают работать в теневом секторе, чтобы не платить налоги. Кристенсен приводит историю молодого аргентинца Маттиаса Реккия, выпускника Гарвардской школы бизнеса, который после нескольких лет учебы и работы вернулся в родную Аргентину.

Процесс переезда оказался мучительным. Невозможно было найти официальных перевозчиков, маляров, электриков, сантехников. Все работали неофициально, узнавали о них по сарафанному радио. Никогда не было известно заранее, сколько они запросят за свою работу, когда придут и придут ли вообще. Не было никакой гарантии, что они будут придерживаться договоренностей.

И не только в Аргентине, но и в других латиноамериканских странах 70% населения работало в теневом секторе экономики. Неудивительно, что почти никто не хотел пользоваться услугами специалистов по благоустройству, прибегая к ним только в крайнем случае. И Реккия решил создать официальный рынок, где могли бы взаимодействовать продавцы и покупатели подобных услуг.

Реккия понимал, почему ремонтники не хотели платить налоги. Им и так с трудом удавалось находить клиентов, как же они выживут, если к их тратам прибавятся еще и налоги? Они старались урвать где могли и как могли, набирали заказы, заранее зная, что не смогут сделать работу в срок, чтобы больше заработать, и жили одним днем. У них не было доступа ни к кредитам, ни к другим типам финансирования, ни к рекламе — ведь они работали в тени.

Реккия вместе с другом создал онлайн-службу IguanaFix, который соединял потребителей только с надежными, проверенными исполнителями. За первые три года служба заработала около 25 млн долларов за свои услуги, наняла 140 человек и легализовала 25 тыс. подрядчиков не только в Аргентине, но и в других латиноамериканских странах. Теперь они платят налоги, расширяются и строят свой бизнес так, как не могли себе позволить раньше. Так одному человеку удалось сделать то, что не удалось правительству. Он понимал этих людей и сумел объяснить им пользу легализации, подчеркивая позитивные последствия выхода из тени.

Ни одна компания не может в одиночку создать или реформировать институты страны. Но этот пример помогает понять, что может способствовать созданию этих институтов и будущему процветанию.

Рыночные инновации могут ускорить развитие бедных стран, создать рабочие места, притянуть инфраструктуру и институты.

У каждый бедной страны есть потенциал для экономического роста, и этот потенциал находится внутри, в виде рынков непотребителей. Еще несколько столетий назад непотребители имели массу потребностей, которые не могли удовлетворить, и инновации, ориентированные на эти потребности, совершили техническую революцию.

Сегодня мы воспринимаем как должное автомобили, мобильные и стационарные телефоны, кондиционеры, телевизоры и тому подобное. Когда-то бедняки не могли и мечтать об этом, сегодня эти продукты доступны каждому. Когда-то и Америка была нищей страной, и если ей удалось встать на путь процветания, то в принципе на это способна любая страна, если найти правильный подход.

Идеи охвата непотребителей можно найти на каждом шагу — в сфере здравоохранения, санитарной гигиены и многих других. Главное — увидеть возможность и найти работающую бизнес-модель.

Новые рынки роста появятся, когда дорогие товары и услуги будут доступны большому количеству людей, а не только избранным. Доступные по цене сложные медицинские операции, продажа недорогих и понятных страховок и тому подобное могут удовлетворить миллионы непотребителей и оживить рынки роста.

Сегодня электромобили очень дороги и мало кто может их себе позволить. А что если сделать бюджетные модели, нацеленные на непотребителей, которые и обычный-то автомобиль не могут себе позволить? Это может стать и началом транспортной революции, и ступенькой к процветанию.

Отсутствие работающих институтов, коррупция и неразвитая инфраструктура мешают процветанию, но сначала должны появиться инновации, а затем уже приниматься антикоррупционные меры и прочее. Иначе телега будет стоять впереди лошади. Развитие и процветание укореняются в странах, где есть инновации, создающие рынки, а рынки, в свою очередь, развивают инфраструктуру и втягивают другие необходимые ресурсы.

Они влияют не только на экономику и инфраструктуру, но и на образование и политику, развивая страну во всех отношениях. По мнению авторов, коррупция — это одна из многих сторон бедности, а не ее причина. Где нет инноваций, там нет развития и возникает в том числе и коррупция. Людям удобнее прибегать к ней, чем искоренять ее. А когда инновации создают предпосылки для новой жизни, тогда она снижается сама по себе.

Когда определяются потребности непотребителей и появляется бизнес-модель, ее реализация на первом этапе должна быть относительно недорогой, чтобы привлечь людей и получить первый доход.

Рыночные инновации меняют мир к лучшему, но нужно по-новому видеть их возможности, ориентируясь не на отдельные группы, а на людей, чьи потребности до сих пор по тем или иным причинам еще не удовлетворены, создавая простые и доступные продукты для всех.

Сегодня миллионы людей во всем мире страдают от бедности, голода и нищеты. Их странам требуется помощь, но она должна быть разумной. Недостаточно просто дать денег на решение каких-то текущих проблем — так накладывается пластырь на незаживающую рану. Рана все равно не заживет, а у помогающих появятся усталость и апатия. Вместо этого нужно способствовать прогрессу и развивать рыночные инновации — в этом и состоит парадокс процветания.

Как и другие работы Клейтона Кристенсена, эту книгу отличает удачный стиль изложения и яркие примеры, благодаря которым сложные темы становятся понятными даже далеким от экономики и политики людям. Относительный недостаток книги — она представляет собой не углубленный анализ темы, а ее беглый обзор, также многим могут показаться спорными некоторые размышления авторов, в частности о коррупции. Тем не менее, несмотря на это, книга определенно дает богатую пищу для размышлений.

О чем стоит задуматься тем, кого заинтересовали идеи книги.

Makeright.ru — сервис ключевых идей из бизнес-литературы. Мы экономим ваше время на чтении книг, дарим вам знания и новые идеи для саморазвития.