Люди — ключевой элемент успеха компании и стартапа

История о том, как забота о качестве жизни сотрудников предотвратила крах одной компании.

Я — Сальников Евгений, инженер и предприниматель. В последние 3 года я активно работаю над стартапами, но есть и более традиционный бизнес.

Философия, которую я внедряю в каждой компании и команде, включает:

В данной статье я не буду подробно останавливаться на каждом из этих аспектов, так как хочу сфокусироваться на роли людей в компании. Поэтому поговорим о качестве жизни сотрудников и случае, который показал как это важно для любой компании.

Качество жизни сотрудника напрямую влияет на развитие компании и продукты, которые она создает.

Режим работы каждого сотрудника не навязывается компанией, его устанавливает сотрудник для себя самостоятельно. Ведь компания не может знать, когда удобнее человеку отвезти или забрать детей из детского сада, посетить важное мероприятие или заняться чем-то личным, например, уроками английского языка.

Мы действительно заботимся о своих сотрудниках. Были случаи, когда сотрудник приходил с печальными новостями – умер или заболел родственник, произошла авария или иное. Мы могли бы заставить его остаться на рабочем месте, но какой толк от сотрудника в такой ситуации? Вместо этого мы спрашивали: «Сколько времени тебе нужно, чтобы справиться и можем ли мы чем-то тебе помочь?». Сотрудник продолжал получать зарплату в этот период.

Развитие компании зависит от развития сотрудников. Эффективность каждого – это эффективность всей компании в целом, и каждый это понимает. Если кто-то тормозит процесс, этот человек должен уйти. Все это осознают, потому что у нас общие интересы – качество нашей жизни. Проблемным сотрудникам предоставляется возможность исправиться: мы обсуждаем с ними их сильные стороны и что нужно улучшить. Однако, если результат не меняется, мы расходимся.

Каждый должен понимать свои перспективы в начале пути. Поэтому мы всегда обсуждаем дорожную карту с сотрудником и к каким результатам это может привести. В наших компаниях каждый руководитель когда-то был линейным специалистом. Не всегда, но часто уже на первом собеседовании я вижу потенциал кандидата и понимаю, сможет ли наша компания его раскрыть.

У нас нет индексации зарплат, однако зарплата прямо связана с результатами работы сотрудника. Если мы видим, что новый сотрудник успешно справляется со своими обязанностями, мы не будем ждать окончания испытательного срока, чтобы повысить зарплату. Если разработчики выполняют свои задачи в установленные сроки, их зарплата тоже повышается. Если компания получает сверхприбыль, премии выплачиваются всем причастным. При таком подходе индексация просто не нужна.

Мелочи, которые улучшают качество жизни сотрудников, если компания процветает: ДМС, спортзал, курсы и iPhone после 3 лет работы (никто ещё не отработал 5 или 10 лет, так как компании молоды) – это норма. В сложные времена это последние пункты от которых мы готовы отказаться, но такое бывало.

Мы отказываемся сотрудничать с компаниями, которые неуважительно относятся к нашим сотрудникам, независимо от суммы контракта. Иногда на уровне руководства всё идет хорошо, но первая встреча сотрудника и заказчика может показать заказчика в негативном свете. В таких случаях мы прекращаем сотрудничество с клиентом. Разумеется, этот принцип действует и в обратную сторону — грубость недопустима в отношении наших клиентов, так как это влияет на качество жизни наших клиентов.

Коллективный подход к решению проблем. Любая, возникшая проблема — это проблема не конкретного сотрудника, это проблема компании, которую мы сообща помогаем решить, так как на кону качество жизни клиента. Такой подход создаёт здоровую обстановку и человеку нет надобности утаивать какую-либо информацию от руководства.

Такой подход к качеству жизни сотрудников проявляется в их лояльности в сложные времена для компании. С ноября 2022 года одна из наших компаний стала испытывать значительное снижение доходности, а к январю 2023 года компания оказалась в убытке. Обсудив ситуацию с партнёрами, мы разработали план действий для преодоления кризиса. Однако, в феврале результаты всё ещё не соответствовали нашим ожиданиям, что не позволяло обеспечить выполнение всех пунктов нашей философии.

В начале марте я рассказал сотрудникам о ситуации в компании, поделившись информацией, которая ранее была доступна только акционерам.

Вместе с командой мы выявили возможности для роста и начали действовать едино. Март стал настолько интенсивным и «горячим» месяцем, что результаты не заставили себя ждать. Хотя апрель ещё не законился, он уже стал рекордным месяцем для компании за всё время её существования.

Эта ситуация открыла новую традицию в наших компаниях. Мы стали регулярно делиться финансовыми результатами компаний с сотрудниками. И теперь каждый видит, как результаты компании влияют на его качество жизни.