Разработка бизнес-стратегий: уроки выученные за 10 лет практического опыта

Профессионально занимаясь разработкой и внедрением бизнес стратегий на рынках России, Европы, Ближнего Востока и Северной Америки уже более 10 лет, я руководил разработкой или играл ключевую роль в разработке десятков различных стратегий, и координировал внедрение или внедрял лично некоторые из них. Помимо этого я рассмотрел, согласовал или отклонил сотни стратегий и бизнес планов, разработанных другими людьми. Из этого богатого опыта я извлёк для себя ряд важных и ценных уроков, которыми с радостью поделюсь с вами.

Но прежде чем перейти к выученным урокам, давайте разберемся с основными определениям.

Существует много различных определений того, что есть Стратегия. Больше всего мне нравится следующее: Стратегия – это интегрированный набор решений, фокусирующих ресурсы на достижении конечной долгосрочной цели.

Так как конечная цель может принадлежать любой сфере человеческой деятельности, существует много различных типов стратегий: стратегия бизнеса, стратегия личного успеха, военная стратегия, шахматная стратегия и многие другие. Далее мы будем говорить исключительно о бизнес стратегиях, хотя большая часть описанных ниже концепций применима для любых типов стратегий.

Стратегии в бизнесе бывают четырёх основных видов:

Последние 10 лет с ростом развития цифровых технологий бизнес стал всё чаще разрабатывать технологические и цифровые стратегии, которые можно отнести к типу функциональных стратегий. Последние несколько лет я занимался преимущественно разработкой и внедрением этого типа стратегий, в т. ч. разрабатывал цифровые стратегии для двух ключевых городов в мега-проекте NEOM, а также стратегию развития технологической платформы для одного из крупнейших продуктовых ритейлеров России.

Основной урок, который я извлек из своего опыта – для контролируемого достижения долгосрочных целей необходимо наличие стратегии как таковой. Как говорил Сунь-Цзы: «Тактика без стратегии — это просто суета перед поражением». Если у вас по каким-либо причинам до сих пор нет стратегии, возможно пришло время задуматься о её создании.

Другие уроки в разработке стратегий относятся к следующим семи областям:

Ниже подробнее рассмотрим каждую из семи областей.

Любая стратегия должна быть направлена на достижение конечной долгосрочной цели, поэтому определение цели является первым этапом разработки любой стратегии.

Определение цели следует начать с определения такого более абстрактного понятия как Амбиция бизнеса. Амбиция бизнеса – это фактически масштаб целевого видения бизнеса и соответствующих стратегических целей. Амбицию определяют основные акционеры и стейкхолдеры бизнеса, и она имеет прямое и ключевое влияние на все остальные элементы стратегии. Так например, когда я руководил проектом по разработке стратегии развития крупной технологической промышленной корпорации, основные стейкхолдеры рассматривали несколько вариантов стратегических амбиций: от развития по инерции до создания конкурентоспособного на глобальном уровне бизнеса. Тогда руководство приняло решение в пользу наиболее амбициозного варианта, и я уверен, что это было и до сих пор является единственно верным решением.

Следующим важным шагом в разработке стратегии является определение Видения. Видение бизнеса – это формализованный образ целевого долгосрочного состояния бизнеса. Видение – важный элемент стратегии, т.к. оно помогает сформулировать стратегические цели, приоритезировать их, а также обеспечить вовлечение и скоординированность действий всех участников процесса реализации стратегии. Когда я участвовал в разработке цифровой стратегии для одного из городов в NEOM, амбиция стейкхолдеров была создать максимально футуристичный город, который бы превосходил по основным параметрам и уровню клиентского опыта ведущие современные «умные города». Для описания такого города был использован термин «когнитивный город». Нашей команде потребовалось проделать отдельное упражнение, чтобы определить и описать видение этого города и синхронизировать это видение с основными стейкхолдерами.

Самым важным элементом любой стратегии является определение стратегических целей. Стратегических целей может быть несколько. Мой практический опыт говорит о том, что нужно стремиться сформулировать одну стратегическую цель, которая может включать в себя другие цели в виде подцелей. Если же это не возможно, и перед бизнесом стоят несколько разноплановых или противоречивых целей, то нужно как минимум выбрать одну главную цель, так называемую «путеводную звезду». Это поможет вам принимать правильные решения в сложных и спорных ситуациях. Так например, когда я руководил проектом по разработке стратегии крупной технологической промышленной корпорации, мы определили несколько стратегических целей, и приоритет был отдан росту выручки, т. к. это обеспечивало повышение конкурентоспособности корпорации в долгосрочной перспективе. В дальнейшем, при реализации стратегии, наличие приоритетной цели сильно упрощало нам выбор приоритетных проектов, а также выбор между возможными сценариями в рамках отдельных проектов.

Стратегические цели, насколько это возможно, должны отвечать критериям SMART:

Часто встречающаяся ошибка при разработке бизнес стратегии - игнорирование или придание низкой значимости размеру целевого рынка. Размер рынка очень важен. В случае примерно равной конкурентоспособности и исходной позиции на рынке, для выхода на новый рынок или увеличении доли на текущем рынке требуется примерно одинаковое количество ресурсов. При этом на рынке большего размера потенциальный результат, который вы сможете в итоге получить, будет выше.

Другим важным и часто игнорируемым на практике параметром является рост рынка. На растущем рынке бизнес будет расти вместе с рынком даже при сохранении рыночной доли.

Существуют разные способы оценки и прогнозирования размера и роста рынка. Часто на практике это можно сделать с помощью простого упражнения под названием “market sizing”, т.е. быстро определить основные рыночные драйверы и рассчитать в уме или на бумаге размер и рост рынка. Если речь идёт о большом рынке с множеством различных сегментов и драйверов рынка, иногда полезно разработать детальные аналитические модели рынка, оценивающие его параметры. Здесь уже листом бумаги не обойтись и требуются более серьёзные инструменты, например такие как MS Excel. Я много раз разрабатывал сам или руководил разработкой подобных моделей рынка, в т.ч. при разработке стратегий развития для российского офиса одной из ведущих мировых фармацевтических компаний, а также для крупнейшего российского автодилера.

Следующим важным элементом бизнес стратегии является конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество – это свойство бизнеса или продукта, участвующего в конкурентной борьбе, которое позволяет ему побеждать остальных конкурентов.

Прежде чем начать разбираться с вашим конкурентным преимущество, нужно правильно и чётко определить ваших конкурентов и выделить главного из них. Здесь на практике допускается две основные ошибки.

Важным аспектом при анализе конкурентоспособности является размер рынка на котором конкурируют бизнесы или продукты. На рынке большего размера конкурентоспособность как правило выше. Чем больше размер рынка, тем больше денег бизнес может зарабатывать в отдельных его сегментах. Как следствие на больших рынках появляются бизнесы которым экономически выгоден фокус на отдельных рыночных сегментах и соответствующая специализация. Специализация на одном сегменте приводит к повышению конкурентоспособности бизнеса относительно более дженералистских конкурентов, действующих сразу в нескольких рыночных сегментах меньшего размера.

Возьмём в качестве примера стратегический консалтинг как бизнес. На рынках среднего размера, таких как например Россия или Ближний Восток, партнёры консалтинговых фирм обычно специализируются на отдельных отраслях (например на нефтегазовой отрасли) или часто даже совмещают несколько отраслей (напр. отрасль энергоресурсов в целом). Рынок США значительно больше и там партнёры могут иметь большую специализацию, т.е. фокусироваться не просто на энергетике или нефтегазовой отрасли, а на отдельных её сегментах, например, на повышении операционной эффективности в нефтегазовой отрасли, и даже не просто в нефтегазовой отрасли, а конкретно в нефтепереработке.

Вторым важным аспектом в части конкурентоспособности является понимание того, что конкурентоспособность не есть константа и она может меняться со временем. Это создаёт как большие риски, так и большие возможности для бизнеса. Важным элементом стратегии бизнеса должно быть повышение или сохранение высокого уровня своей конкурентоспособности. Этот аспект часто игнорируется на практике, и многие стратегии фокусируются исключительно на «выжимании» максимального финансового результата в среднесрочной перспективе в ущерб повышению долгосрочной конкурентоспособности бизнеса или отдельных его продуктов. Когда, к примеру, я участвовал в разработке стратегии вывода на рынок нового автомобиля российско-американского совместного предприятия, мы увидели заметное отставание планируемого к выпуску автомобиля от основных конкурентов по ряду важных для клиентов характеристик. В результате стратегия выхода на рынок включила в себя целый перечень мероприятий для инженерных команд по адаптации новой модели под уточнённые рыночные требования.

Схожим образом можно улучшить конкурентоспособность бизнеса в целом, хотя конечно трансформировать бизнес сложнее и дольше, чем адаптировать отдельный продукт.

Наличие конкурентного преимущества особенно важно при выходе на новый рынок или при увеличении доли рынка на рынке текущего присутствия. Воспользовавшись футбольной терминологией, можно сказать, что конкурентное преимущество позволяет вам забивать голы в ворота соперника. При этом в бизнесе как и в футболе, помимо умения играть в нападении не менее важно умение играть в защите.

Входные барьеры определяют способность бизнеса «защищаться» и удерживать свои позиции на рынке. Важно чётко понимать свои входные барьеры и их силу. Если входных барьеров нет или они слабые, то нужно начать создавать их как можно скорее. Если же речь идёт о выходе на новый рынок, то важно заранее идентифицировать действующие на рынке входные барьеры и подготовить чёткий план по их преодолению. Входные барьеры на новых для вас рынках могут быть не совсем очевидны и трудно преодолимы.

За последние 10-15 лет развитие цифровых продуктов создало большое количество новых версий классических входных барьеров, что привело к появлению прокси-монополий во многих рыночных нишах. Когда я развивал свой технологический стартап на рынке США, то инвесторы, особенно американские, оценивая привлекательность компании, уделяли большое внимание возможности выстроить сильные входные барьеры в целевой бизнес модели.

Тема входных барьеров является одной из наиболее часто игнорируемых тем при разработке стратегий бизнеса или продукта, что может привести бизнес к большим проблемам в долгосрочной перспективе.

Сутью любой стратегии является принятие стратегических решений.

На практике я видел десятки стратегий, в которых отсутствовали принятые решения, а был только лишь набор различных анализов и разрозненных выводов. Поэтому стратегические решения должны быть:

При этом решения класса «Что НЕ делать», являются не менее важными, чем решения «Что делать». Также должна быть описана и задокументирована логика принятия тех или иных решений. Это будет особенно полезно в тот момент когда придёт время пересматривать стратегию.

Разработка любой стратегии должна заканчиваться разработкой плана конкретных действий, направленных на достижение поставленных целей.

При разработке плана действий частая и серьёзная ошибка - отсутствие чёткой приоритезации в длинном перечне стратегических инициатив. Так как время и фокус внимания первого лица – важный ресурс любой организации, необходимо сосредотачивать внимание руководства на приоритетных инициативах.

При разработке планов действий наибольшая сложность возникает при проработке среднесрочных планов. Краткосрочные планы или следующие шаги обычно понятны. А долгосрочные планы относительно не сложно формулируются исходя из целевого видения и долгосрочных стратегических целей.

Мероприятия, как и цели, должны быть сформулированы в соответствии с критериями SMART. Наличие мероприятий сформулированных не по критериям SMART является одной из самых распространённых ошибок при разработке стратегий. Люди стараются (иногда даже неосознанно) формулировать цели максимально расплывчато, чтобы оставить себе побольше возможностей их не выполнить.

Даже самая лучшая стратегия – есть ни что иное как план. А реализация плана – задача всегда на порядки более сложная чем его составление. Уже на этапе разработки стратегии необходимо планировать её внедрение, т.е. нужно определить основные подходы и ключевые инициативы, направление на обеспечение реализации стратегии.

Внедрение стратегии – это очень большая и важная тема, требующая отдельного рассказа.

Как говорил выдающийся стратег XIX века, Карл фон Клаузевиц: «Стратегические просчеты невозможно компенсировать тактическими успехами». Приняв во внимание описанные выше уроки, вы сделаете вашу стратегию более качественной и повысите вероятность достижения намеченных долгосрочных целей.

#стратегия #бизнес