Как я пережил стадию сумасшедшего роста Airbnb

Перевод колонки бывшего директора по продукту Airbnb Джонатана Голдена.

Иногда я ностальгирую о периоде карьеры в качестве директора по продукту в Airbnb. Однако в то же время вспоминаю, насколько было тяжело: масштабирование бизнеса на огромной скорости на эмоциональном уровне сопоставимо с американскими горками. Я пережил много моментов, когда хотелось всё бросить и улететь подальше (и остановиться в квартире, снятой через Airbnb, разумеется).

Работа над развитием стартапа-«единорога» на стадии роста — не сравнимый ни с каким другим профессиональный опыт. Среда меняется каждые несколько месяцев, меняются команды. Давление кажется непреодолимым.

Но я научился справляться со стрессовыми ситуациями, когда вырос как менеджер и, что более важно, как личность. Со временем и со множеством проб и ошибок я разработал пять правил, которые помогли повысить устойчивость и добиться успеха в условиях быстрого роста.

Приходите к команде и руководству с решением каждый раз, когда обнаруживаете проблему. У быстрорастущих компаний проблемы везде, куда ни глянь. Бесполезно указывать на пожар, не помогая тушить.

Другим неочевидно, насколько велика авария, поэтому сначала разберите ситуацию для определения размера проблемы. Как правило, гораздо проще получить зелёный свет на решение проблемы, чем на ресурсы для решения. Так что будьте готовы. Продумайте, что потребуется, составьте график действий, чтобы представить убедительные аргументы на предоставление ресурсов для решения.

Я усвоил этот урок в сложный момент в Airbnb, когда сделал ставку на мобильную команду. Продукт должен был включать для устройств функцию долгосрочных бронирований — большой частью нашего бизнеса веб-приложений, но которая отсутствовала в мобильных устройствах.

Больше года я просил мобильную команду взять это на себя, ежемесячно напоминал, когда срабатывало повторяющееся уведомление в календаре. Хоть я и обнаружил проблему, не предпринял никаких действий, чтобы помочь в решении.

Я остановился на логичном заключении, что это ответственность другой команды. Но если я стал сам заниматься проблемой, вероятно, она была бы исправлена.

Я фрустрировал от бездействия. Вначале думал о том, чтобы пожаловаться основателям. Это было бы крайне незрелым шагом, и я рад, что не стал.

Вместо этого во время простоя перед праздниками я разработал план: выделил время, чтобы привлечь мобильных инженеров на борт, нанял нескольких друзей бэкенд-разработчиков в команду для работы над решением во время праздников.

Это переходило границы нормального рабочего процесса. Но, объясняя очевидное влияние на продажи и показывая промежуточные результаты, я заслужил доверие коллег, и они выделили ресурсы на полноценную командную работу. В итоге команда сделала релиз функции в первом обновлении мобильного приложения нового года.

На встрече через неделю в руководстве спросили, почему ускорился рост числа мобильных заказов. Я кратко рассказал об инициативе и последующей мобилизации команды. В руководстве были шокированы тем, что проблема не была исправлена раньше, — но и, конечно, приятно удивлены тем, что сложная задача решена.

Я видел слишком много людей (включая меня!), которые выявляли проблемы, но не были готовы помочь в их решении.

Проблему решить легче, когда настрой команды конструктивен. Сконцентрируйтесь на результатах, и вы станете коллегой, с которым хотят работать: кто вдохновит команду на действия и доведёт работу до ума.

Быть командным игроком означает не только решать проблемы по мере возникновения. Это вопрос понимания приоритетов бизнеса. Правда в том, что цели сотрудников чаще всего вряд ли соотносятся с тем, что важно компании.

Я наблюдал, как иногда коллеги раздражались, если их личный результат не представлен на собраниях компании. Часто сотрудники либо хотят работать над видимой частью продукта, либо отстраняются, думая, что их работа неважна.

И я вёл себя так же. В 2016 году я не мог понять, почему Airbnb не тратил больше ресурсов на деловые поездки, что составляет треть мирового туристического рынка. Затем Брайан Чески, основатель и генеральный директор компании, подтвердил тет-а-тет, что это важно, но две другие инициативы, меньшие по размеру, тогда были более насущными из-за угроз со стороны конкурентов.

Этот контекст восстановил мотивацию: я стал воспринимать то, что разочаровывало меня в течение многих месяцев, возможностью согласовать работу с приоритетами руководства. Брайан и я наметили график времени, когда будут выделены соответствующие ресурсы на продукт для командировок. В конце концов, разработка была отложена всего лишь на год.

С тех пор я постоянно стремился составлять приоритеты и переставлять их по мере того, как узнаю о контексте, в котором работаю. Чтобы процветать в условиях быстрого роста, подвиньте эго на задний план. Сосредоточьтесь на том, что приоритетно для успеха компании, вместо того чтобы недальновидно отстаивать вещи под носом.

Некоторые стартапы утверждают, что «всё есть высший приоритет», но так не бывает. Основатели и лидеры должны поддерживать прозрачность приоритетов на год или квартал, чтобы команда организовалась вокруг этих целей.

В ваших силах направить энергию для достижения целей компании. Как строительная функция компании подумайте о том, как ваша работа вписывается в развитие компании, как её можно сделать более оптимальной относительно целей компании.

Если вы менеджер, то вы обязаны интегрировать контекст компании в повседневную работу команды и донести его. Если вы преуспели в выявлении проблем и достижении консенсуса в выборе решения, ключ в том, чтобы постоянно связывать эти усилия с приоритетами компании.

Вы пройдёте через это!

Когда вы сталкиваетесь с новой проблемой, то сперва посчитаете её непреодолимой. Но у тех, кто уже проходил через испытания, твёрдая почва под ногами и выше вера в свои силы: они сталкивались с трудными временами раньше и доводили дело до конца.

Важно сохранять позитивность, даже когда наступил жаркий рабочий период. Найдутся люди, которые готовы сдаться и заявить, что ничего у вас не получится. Помните, что чаще всего из любой ситуации всегда есть выход.

Не отчаивайтесь — составьте план и заставьте всех двигаться в одном направлении. Большую часть времени вы будете тушить пожары, поэтому свыкнитесь с этой мыслью и подходите к работе творчески. Берите на себя риски. Проработайте проблему, и вы доберётесь до финиша.

Больше всего мы нуждались в оптимизме во время кризиса доверия в 2011 году. Произошёл инцидент: был разгромлен дом одного из хозяев, новость об этом публиковали на первых полосах газет. Сплочённость помогла Airbnb пережить те трудные дни. Основатели ночевали с командой на надувных матрасах в офисе, чтобы доработать последствия кризиса и продолжать улучшать продукт без остановок.

Я отчётливо помню финансового консультанта, которая тогда умоляла не запускать программу Host Guarantee ($1 млн за порчу имущества). Она считала, что это обанкротит бизнес. Я слышал её, но также понимал, что это голос страха. Девушка предлагала не рисковать, чтобы избежать наихудшего сценария. Но мы должны были искать оптимальное решение проблемы, а не бояться. Усиляйте активное позитивное мышление в кризисных ситуациях.

Лидерство имеет первостепенное значение. Потому что действие не появляется без решимости дойти до конца — и для этого нужен лидер, который соберёт команду, чтобы противостоять вызову. С масштабированием стартапа лидер будет сталкиваться с большими проблемами и их решениями. По мере приобретения опыта работы с проблемами новые не будут казаться такими сложными.

Потребовалось некоторое время, чтобы принять, что в режиме интенсивного роста всё меняется моментально. Встречаются неоправданные перемены, например, прихоти отдельных людей руководства. Когда это оправданно, когда возникает серьёзный кризис, приходится реагировать.

Когда условия работы меняются, это не означает, что раньше команда действовала неверно. Это значит, что в центре внимания оказалась новая информация и потребовала коррекций плана действий. Независимо от вашей роли, ваша гибкость имеет решающее значение для выживания стартапа.

Я медленно привыкаю к неожиданным изменениям, так как люблю тщательно продумывать планы, придумывать методологию, а затем исполнять. В 2012 году компания поручила управлять продуктом «Инструменты пользователя» (так на самом деле назывался весь продукт, за исключением броней). Я отвечал за то, что пользователь делал перед бронированием и после него. Такая структура мне не нравилась, но я принял её.

Когда меня попросили составить ежегодную карту продукта для команды, я потратил два месяца на коммуникацию с руководством и инженерами, чтобы выяснить, на чём нам следует сосредоточиться. Я решил и изложил аргументы — настолько убедительные, что донёс до всех, что мою команду надо разбить. Для одной команды было слишком много задач.

С этого начался экзистенциальный кризис. Я внезапно лишился полноценной команды, точнее, лишил себя её сам. Было ли это результатом неудовлетворительной работы? Нет. Я должен был принять это и понять, что хотя принимал решение, ситуация не касалась меня.

Могли ли мы понять раньше, что предстояли изменения? Конечно. Но реорганизация открыла новый путь, в конечном счете правильный. Я сплотил наших инженеров и наметил новый курс, создав команду по платежам, которая играет всё более заметную роль в определении и достижении целей продукта компании.

Благодаря этому опыту я научился принимать постоянные изменения. Признание их неизбежности и того, что большее значение имеют действия, чем сами изменения, послужили бы мне пользой намного раньше, когда я начал работу в Airbnb.

Руководитель отвечает за сплочённость и синхронность работы команды. Не игнорируйте изменения, не замалчивайте и признайте их. Для сохранения доверия в команде и конструктивной работы будьте предельно честными в объяснении причин изменений. Тогда организация будет меняться к лучшему.

Утешайтесь тем, что ни одна организация не идеальна. Чтобы выжить, каждая компания должна быть гибкой и меняться. Например, в Airbnb мы переориентировали команду продукта каждый год, так как внешняя среда продукта и сообщество пользователей менялись. Изменения не означают, что раньше было неправильно. Внешние факторы меняются, а значит, и внутренняя организация реагирует на эти изменения.

Смысл в том, чтобы смотреть вперёд, а не размышлять о лишних тратах и потерях. Если предстоящие возможности ярче, чем предыдущие, тогда это правильное решение. Не зацикливайтесь на том, от чего отказались. Будьте открыты для роста, который приносит эти изменения.

В стрессовых ситуациях технические навыки наименее полезны. В течение одного сложного периода я постоянно спорил с коллегой. Он был логического склада ума, и это мне нравилось. Но на каждой встрече мы занимали противоположные стороны. Я находил поводы критиковать его мысли, и он делал то же относительно меня. Это было удивительно, потому что в глубине души я знал, что мы на самом деле солидарны. Через год таких стычек я наконец поговорил с ним.

В Стэнфорде есть курс, который в шутку называют Touchy-Feely (на самом деле называется «Межличностная динамика»), на котором студенты учатся общаться и понимать эмоции.

Я не нашёл способ договориться в рациональном поле с этим коллегой, поэтому решил использовать всё, что запомнил из этого курса, и перенести наше общение на эмоциональный уровень. Я сформулировал позицию с точки зрения того, как стычки влияют эмоционально, не важно, кто прав или неправ.

Наш разговор длился полтора часа. Когда мы завершили, я не знал, возобновит ли он общение. Однако он принял обратную связь, хотя ему потребовалось время. Через несколько месяцев мы восстановили мост доверия и стали друзьями.

Мы с коллегой вместе решили многие проблемы компании, в том числе рискованные выпуски новых продуктов и организационные изменения. Оглядываясь назад, я понимаю, что это было наибольшее личное достижение, которое у меня было в Airbnb. Мы оба рискнули и в итоге изменили наши отношения к лучшему.

Профессионализм в функциональной работе — минимально необходимое требование в динамичной среде. В стартапе вы работаете на острие технологических открытий и поведенческих изменений; большая часть работы будет непредсказуемой. Быть терпеливым с другими, понимать собственные эмоции и определять, через что проходят коллеги, — ключ к выживанию во время гиперроста.

Мои уроки из Airbnb связаны с тем, как я реагировал на других людей и как направлял эмоции в конструктивные действия. Каждый этап компании требовал повышения эмоциональных, коммуникативных и лидерских способностей — и это те инструменты, которые я буду продвигать вперёд.

Узнавайте больше историй и новостей о технологических рынках в Telegram-канале On air broadcasting.