Как эволюционирует бизнес-модель на этапе активного роста

Переписать 700 договоров за 2 месяца, «тестировать на детях», ловить негатив в социальных сетях, не потратить впустую $1М и другие приключения, с которыми можно столкнуться, когда решаешься на большие перемены и почему на них все же стоит решаться.

Единый абонемент FITMOST существует три года и представляет собой один абонемент, который объединяет более 800 фитнес-студий, клубов и площадок. За время работы через сервис записались на тренировки более 300 000 раз.

Оказалось, что не только любовь, но и бизнес-модель живет три года: сейчас она все еще может быть эффективна, но появляются первые сигналы, что скоро начнет мешать развитию и способствовать появлению не только экономических, но и сервисных проблем. Чтобы расти, нам необходимо было сменить модель. И самое сложное здесь — решиться на перемены.

В течение трех первых лет у нас была такая бизнес-модель: клиент покупает абонемент за 3990 рублей и ходит на тренировки в разные фитнес-студии и клубы. Общее количество занятий не ограничено, а каждое место можно посетить до трёх раз в месяц.

Теперь модель такая: клиент покупает пакет баллов: от 30 баллов за 2490 рублей до 1000 за 50000 рублей и расплачивается этими баллами за занятия. Ограничений с посещениями одного места нет. Стоимость каждого занятия — от 2-х баллов до бесконечности.

Суть в том, что единые абонементы всегда стартуют с безлимитной системы. Человек покупает абонемент и ходит сколько хочет. Модель зависит от среднего количества посещений. Если клиенты начинают много заниматься / посещать, это ведёт к падению маржинальности или убыткам. Это главная ловушка: вам нужно делать популярный сервис среди людей, но не своих клиентов, нужно стимулировать продление, но не посещение. Вам нужно популяризовать спорт, но не поощрять тренировки каждый день. Меня всегда это бесило) С одной стороны мне казалось, что это лучше, чем стандартный фитнес-абонемент, который продаётся с надеждой, что вы посетите клуб лишь пару раз. У нас так не работает. Наш популярный абонемент — на один месяц, поэтому для хорошего удержания нужна регулярность. Но, в то же самое время, частые тренировки тоже невыгодны. Модель безлимита идеальна для запуска, когда нужно раскачать саму идею и создать спрос. Но для маркетплейса важно вовремя поменяться. Осенью мы поняли, что готовы.

Много спрашивала себя: уверена ли, что не убиваю бизнес? Внешне все выглядело хорошо: продажи росли из месяца в месяц, в соцсетях писали, что мы меняем жизни, а я вдруг решаю взять и все сделать по-другому. Но скоро стало понятно, что бездействие — это как знать про заболевание и не идти к врачу, потому что сейчас оно не беспокоит. Если посмотреть бизнес-кейсы, самая частая причина проблем и провалов — не реагировать и не замечать их. Менеджеры боятся предпринимать непопулярные решения в страхе перед собственниками, стартаперы перед инвестором, а клиентский сервис перед клиентами.

Единые абонементы круты, но есть уязвимые места. Это почувствовали и PriorityPass (доступ в бизнес-залы аэропорта‎), и Classpass (единый абонемент в фитнес-студии), и Moviepass (единый абонемент в кинотеатры) в своё время.

Когда я читала про переход Classpass с безлимита на баллы, вдохновиться было сложно: 70% падения в выручке в первые месяцы, тысячи недовольных клиентов и даже статьи «Я никогда больше не буду пользоваться сервисом». Да, потом с этой моделью они стали сильно расти и с ней сейчас захватывают мир (например, в мае вышли сразу в Германию, Голландию и Францию). Но момент перехода был явно непрост.

«Потрясёт» подумала я. Было неприятно: за три года привыкаешь, что вокруг восторг. Мы только и делали, что развивались эти годы, у нас было очень мало видимых неудач, все факапы мы переживали внутри с обязательным условием — чтобы они никак не повлияли на сервис и клиентов. А тут будут бить. И причём местами вполне за дело — мы предложили ряд преимуществ, но сервис стал дороже. Особенно для самых ярых фанатов.

Что в итоге? Делать конечные выводы рано, но интересные результаты уже есть. Мы были уверены, что в первые дни у нас никто не купит абонемент, должно пройти время, чтобы прошла злость, чтобы разобрались, что это за баллы и как работают. Получилось не совсем так: пока нас избивали в соцсетях и со стороны совершенно точно многим казалось, что нам конец (даже друзья и знакомые испугались и писали мне узнать, как держусь), абонементы продолжали покупать.

Да, мы потеряли ~20% клиентов, которые ходили тренироваться более 18-20 раз в месяц. Плюсы тоже стали появляться сразу.

К нам вернулось много ушедших клиентов, тех, кто не хочет считать занятия, кто любит посещать классные места, кто, конечно, хотел бы дешевле, но все равно понимает выгоду и ценит качество больше. А ещё те, кто летом бегает и хочет иметь абонемент в дополнение. Как раз такую возможность мы тоже создали. Мы считаем, что и из потерянных 20% большая часть вернётся в течение полугода.

Почему не ушли все, если в комментариях почти нет поддержки? Мы знали статистику посещений и понимали, что бОльшей части аудитории безлимит не нужен, поэтому их потребности не были нарушены. Но они и не полезут в пекло, доказывая что-то кому-то. Пока соцсети нас хоронили, мы продали в первый же день столько же абонементов, сколько за день до этого. Тщательный анализ помог отделаться меньшими жертвами.

Мы подготовились к обновлению по-максимуму:

1. Выбрали правильный сезон. Летом всегда есть падение продаж, и лучше использовать для перехода именно этот период, чтобы к сентябрю успеть очнуться и стать быстрее, выше и сильнее;

2. Подготовили ряд преимуществ. Чтобы переход был не таким болезненным, мы совместили его с приятным редизайном и в одной только Москве подключили более 50 крутых мест, которые стали доступны по абонементу;

3. Добавили дополнительные виды услуг и клубы другого уровня. Увидели тренд на wellness и подключили массажные кабинеты, флоатинги, криосауны и другие оздоравливающие процедуры. Добавили больше премиум-партнеров, которые не вмещались в модель за 3990 рублей. Теперь каждый решает для себя сам, ходить ли ему в недорогие места или использовать абонемент для похода в студии уровня «премиум». Начинаем добавлять индивидуальные занятия и аренду спортивных площадок: сквош, волейбол, футбол;

4. Начали внедрять геймификацию. Этот блок ещё на 90% не реализован, но мы запустили первые ачивки, которые можно зарабатывать за тренировки. Всего в ближайшие 3 месяца их появится более 100. Также мы работаем над ещё одним форматом вовлечения;

5. Укомплектовали команду и запаслись терпением. Два раза перерисовали и один раз полностью переделали приложение, потому что «что-то не то». Было невероятное количество обсуждений и подсчетов модели. Мы вывели из продажи абонементы на длинные сроки еще в январе. Это, кстати, заметили и пришлось пошутить.

6. Тестировали на детях. И я тут серьезно. Мы почти с самого запуска FITMOST хотели запустить проект KIDMOST, уже не только про спорт, а про все хобби и развлечения. Но долго не могли себе это позволить, так как понимали, что можем распылиться и потерять фокус. Созрели в прошлом году и решили на нем и проработать систему баллов. Так у нас с зимы развивается детский проект, а мы смогли посмотреть особенности системы и учесть ряд важных нюансов, с которыми столкнулись.

Конечно, чтобы вернуться полностью в строй и начать наращивать темпы роста сильнее прежнего потребуется ещё несколько месяцев, но мне кажется все прошло насколько это может быть гладко и быстро. На то, чтобы переподписать почти 700 договоров ушло 2 месяца, переработка сайта заняла 3, но мы пока выкатили только базовый функционал.

Самое крутое, что с этой моделью мы не можем уйти в минус с выплатами за занятия и всегда контролируем маржинальность, а значит, полностью убираем риск, когда расходы на занятия превысят доходы и нам нечем будет платить студиям. С этой проблемой в той или иной мере столкнулся каждый из единых абонементов, о котором я писала выше. Кто-то во время "переобулся" и растёт сильнее, а кто-то не успел. Кассовые разрывы привели Moviepass к сотням миллионов долларов убытков. И самое недооцененное, что к таким результатам можно прийти, имея даже совсем незначительную долю таких клиентов. У нас было плюс-минус 10 клиентов, которые занимались более 40 тренировок в месяц. В среднем, каждый такой клиент приносит 30 000 рублей убытка в квартал. Это 300,000 только за десятерых. И мы видели, что каждый месяц добавлял 1-2 новых. И если идти с этой моделью в резкий рост, то их может легко стать сотни.

В ноябре мы привлекли раунд более $1М, и я рада, что инвестиции идут не на закрытие дыр, а на развитие. Правильно ли иметь безлимитную модель на этапе запуска? Однозначно. Только так можно показать преимущества, которые открываются с возможностью ходить в разные места, а опасность с перерасходом сначала практически отсутствует.
Ну а у нас теперь самая понятная модель: сколько и где тренируешься, столько и платишь, можно 3 тренировки, а можно 30. Она по-прежнему доступная и выгодная и открывает огромное количество новых возможностей и форматов работы. Надеюсь, еще на года три ее хватит) Если вдруг вы где-то внутри чувствуете, что надо менять - решайтесь. А помочь и правильно подойти к переменам мне помогла вот эта книга.