Чего боятся руководители?
Узнали у них самих о проблемах управления командой.
Классические учебники по бизнес-процессам не успевают за окружающей действительностью. Изменения на рынке в последние несколько лет были стремительными и повлияли на управленческие задачи, которые нужно решать менеджерам. Конечно, суть осталась прежней: создать и контролировать команду, которая быстро и с минимальными затратами добьётся поставленных целей. Но у каждой привычной проблемы теперь свой контекст. А значит, руководителям нужно адаптироваться для поиска решений. Чего боятся и как справляются с этими страхами российские менеджеры? Яндекс Практикум узнал об этом у студентов курса по управлению командой и попросил экспертов прокомментировать самые актуальные проблемы.
О чем говорят глобальные исследования?
Зарубежные исследования о вызовах, которые принимает менеджер, концентрируются на управлении и развитии команд: обратная связь, эффективные встречи, умение донести свои идеи. Так, в опросе Hypercontext, посвященном состоянию высокоэффективных команд в IT-сфере, респондентов спрашивали, каких качеств не хватает менеджеру их команды. Самым популярным вариантом стало отсутствие чёткой стратегии. При этом 59% опрошенных были согласны с тем, что конкретные цели и ожидания являются основным фактором, влияющим на производительность. Только 15% сотрудников посчитали, что их руководители должны улучшить коммуникацию. И почти никто не говорил о работе в условиях неопределённости, проявлении синдрома самозванца или выгорании.
«Те руководители, которые сталкиваются с карьерными кризисами, часто обесценивают свой предыдущий путь или "обнуляются", думая, что новый карьерный переход требует от них совершенно новых навыков, а предыдущий бэкграунд уже не является релевантным. У российских IT-менеджеров как раз часто возникает синдром самозванца, и в случае управленцев это в принципе частая история. Это люди, которым не всегда просто, например, даётся вопрос собственного повышения, того, как заниматься собственным промоушеном, как его аргументировать. В последние несколько лет я часто слышала реплики вроде такой: «Как я могу просить за себя, если, например, сейчас кому-то из моих сотрудников хуже, чем мне?», «Как я вообще могу думать про что-то более материалистичное, более практичное для себя?»
Чтобы узнать, с какими ещё проблемами сталкиваются российские управленцы в IT, мы опросили 106 человек — студентов и выпускников курса по управлению командой. На этот раз полученные ответы пригодились нам ещё и при работе над тестом «Какой вы руководитель» — это 20 вопросов, которые помогают определить свои сильные стороны и найти направления для развития. Его может пройти каждый, чтобы узнать, есть ли проблемы с делегированием, управлением временем и командой.
Зачем такие опросы Практикуму?
Вообще подобные опросы мы устраиваем в разных направлениях регулярно, чтобы знать, о чём беспокоятся те, кто учится в Практикуме сейчас, не терять связь с теми, кто уже отучился, а ещё адаптировать программы под актуальные запросы и подбирать в связи с этими изменениями наставников. Мы спрашивали респондентов о том, какой у них опыт в управлении, и предлагали выбрать наиболее актуальные из 26 проблем, включенных нашими экспертами в список. Для удобства интерпретации мы разделили список на четыре категории:
- Роль руководителя (процессы, задачи, навыки).
- Коммуникация с командой и сотрудниками.
- Проблемы идентичности.
- Проблемы с руководителем и эмоциональные сложности.
В результате у нас получился список из 7 основных проблем:
1. Как управлять в условиях неопределённости?
2. Взаимодействие со сложным сотрудником и управление токсичной коммуникацией.
3. Как оценивать и влиять на эффективность команды?
4. Синдром самозванца и сомнения в собственных действиях/решениях.
5. Оглашение «неудобных» решений: изменения, увольнения, сокращения.
6. Выгорание: как эмоциональное, так и профессиональное.
7. Сложности с контролем: не могу найти баланс между микроменеджментом и полной свободой.
«Ключевая проблема связана с внутренней уверенностью руководителя. С этим нужно начинать работать в первую очередь, потому что если руководитель не чувствует внутри себя опоры, он не может быть опорой для своего коллектива, он не будет принимать качественных решений. Плюс вопрос управления в условиях неопределённости и принятие неудобных решений. Если с чем-то из этого проблемы, то очень сложно потом реагировать на форс-мажоры».
Хотя самые популярные ответы были связаны с ролью руководителя, высоко в списке оказались также проблемы из блока про идентичность: как руководитель определяет свою роль и как представляет себе своё развитие.
«Насколько важно сначала всё-таки разобраться с собой, когда ты руководитель, а потом уже идти в команду? Это как в самолете, где по правилам безопасности маску сначала надо надеть на себя. Например, выгорание руководителя сопровождается чувством вины. Потом следует агрессия на фоне этой вины, а после — полное внересурсное состояние, когда уже включается физиология. Ты просто не можешь работать нормально. И, конечно, на менеджере ответственность за недобор в ресурсе, который есть у команды, эмоциональные или профессиональные знания, экспертиза. Это всё важно в себе отслеживать. Не периодически подключаться, а регулярно смотреть: а что со мной, что с командой».
Интересно, что среди руководителей с опытом работы до трех лет много голосов набирал вариант «Авторитет и выстраивание границ в команде». Актуальность этой проблемы для молодых менеджеров столь велика, что если бы результаты не уравновесили их старшие коллеги, этот пункт уверенно прошёл бы в топ-7. Это роднит российских специалистов с зарубежными коллегами. В аналогичном опросе Robert Half Management Resources контроль коллег-друзей, оставшихся уровнем ниже, был назван вторым по значимости после выстраивания баланса между управлением и собственными рабочими задачами.
Варианты, которые касались коммуникации с командой (обратная связь для сотрудников, проведение встреч, неформальное общение) набирали мало голосов. Но эксперты считают, что российские менеджеры склонны переоценивать свои возможности в этом направлении. А вот в международной практике этому аспекту традиционно уделяется большое внимание: особенно встречам 1:1, которые обычно оценивают как наиболее полезные и для руководителя, и для сотрудника.
«В топ ценностей, которые ребята чаще всего отмечают в конце курса по управлению командой, входит введение практики встреч 1:1 на регулярной основе и возможность открыто обмениваться своим опытом в сообществе управленцев. На таких встречах руководители начинают видеть больше ценности и используют их более системно — как инструмент мотивации и предотвращения типичных проблем, с которым сталкивается команда (конфликты, выгорание, срыв сроков, недостаток компетенций и т.д.). Решить все это возможно только благодаря открытости — не только своим сотрудникам и не только руководителям, но и вообще всем людям, которые находятся наравне с ними, тогда может быть меньше конкуренции и больше сотрудничества. А значит, меньше усилий для достижения большего результата».
Эксперты Практикума также считают, что в ближайшее время у российских IT-менеджеров только добавится тревог в оценке своих навыков. Сейчас в этой области проблемным кажется момент перехода от экспертности к управлению, где нужны другие инструменты для измерения своего вклада в работу, новые ответы на вопрос, в чём твоя ценность. Но в чём будет ценность сотрудника, вместо которого код сможет писать, например, ChatGPT? Исследователи искусственного интеллекта убеждены, что повысится значение софт-скилов, умения действовать в условиях неопределённости, опираться на себя и помогать находить команде точки опоры.
Очень годная статья. Возникает вопрос - значит ли это, что руководителю нужно обладать навыками "гибкого" общения с командой? Из моей практики Frontend разработчика запомнилось много случаев, когда менеджер или team lead вообще не учитывают особенности конкретных членов команды. Понятно, что уделить время всем невозможно (особенно если компания крупная), но когда возникает проблема, возможно ее легче решить откровенным разговором с сотрудником, чем увеличением сообщений в стиле - "подскажи, как там задача, скоро будет готова?".
Как это решается в крупных компаниях? Ведь далеко не каждый руководитель обладает навыками индивидуального подхода.
Андрей, спасибо за такой развернутый комментарий! Попросили Юлию, одного из экспертов этого материала, вернуться с ответом — он ниже)
Есть вопрос. Возможно не по теме, ибо наоборот.
Что делать, если руководитель обладает уверенностью, но часто не дотягивает в софт и хард скиллах? Как взаимодействовать с такими руководителями в рамках корпоративной культуры?
Никита, это боль, хорошо вас понимаю.
Знаю некоторые компании, в которых открытый разговор и такая обратная связь руководителю возможны, но чаще всего это вызовет агрессию и недопонимание.
Тут я вижу два подхода:
1. Если руководитель даёт команде достаточно автономии и самостоятельности, то решать большинство вопросов на своем уровне, а руководителя привлекать как человека, предоставляющего административный ресурс (приходить к нему с конкретными предложениями и аргументацией, чтобы он выбирал из тех вариантов, которые вам подходят, а не генерировал свои).
2. Если руководитель не даёт достаточно автономии команде, то можно попробовать аккуратно погружать его в область hard'ов, (если у него у самого есть к этому интерес и запрос), а soft'ы брать на себя. Если в целом атмосфера в команде здоровая, то со временем он может научиться всем необходимым навыкам у своей команды. Если нет, то тут, к сожалению, мало вариантов (либо терпеть такого руководителя, либо уходить).
Андрей, спасибо за важное замечание.
Все верно. Гибкий подход в современных реалиях - это очень важно. В своем управленческом опыте и в опыте других руководителей вижу, что разговор 1:1 с сотрудником - это всегда самый короткий путь к разрешению любых недопониманий.
К сожалению, пока эта практика не является повсеместной, хотя во многих больших компаниях она уже введена как обязательная для тимлидов. В тех компаниях, где этого нет, часто эту задача лежит на HR'ах или сотрудники сами должны инициировать разговоры со своим руководителем, если хотят, чтобы он не микроменеджерил и своевременно решал их запросы.
При этом, если думать о своем профессиональном росте и развитии как тимлида, то я бы рекомендовала сразу использовать более гибкий подход, потому что в долгосрочной перспективе именно он самый действенный.
<З полезно, спасибо
Спасибо вам!