Культура как основа УТП. Как создать свою уникальную

Если набрать в строке поисковика «трансформация бизнеса», выпадает 6 млн. результатов, большая часть которых - про автоматизацию процессов. Один из руководителей компании, ТОП-3 на рынке системной интеграции страны, настаивает на том, что надо начинать с головы – менять мышление.

Мы живем в VUCA-мире, в котором всё нестабильно, сложно, изменчиво и неоднозначно. АйТи-технологии помогают нам справиться с царящим беспорядком. Поэтому при возникновении любого препятствия, его стараются преодолеть внедрением новой технологии. Однако практика доказывает, что этого недостаточно для успешности бизнеса: любая трансформация состоит из нескольких частей.

Самое главное УТП (уникальное торговое предложение) – это культура компании, потому что в современном мире твой продукт или бизнес можно скопировать в один момент: назвал по-другому, выпустил на рынок. Корпоративную культуру повторить невозможно. Продукт такой же, но отличается сервис, отношение к клиенту. У конкурента сотрудники общаются иначе – и ваши продажи встали. Первое условие трансформации – изменение культуры компании, превращении её в УТП.

Как говорил Питер Дрекер «культура съедает стратегию на завтрак»: завтра ты можешь поменять продукт, видение бизнеса, целевую аудиторию, но корпоративная культура останется. Она и определит, кто из людей, клиентов пойдет с компанией вперед, а кто уйдет.

Вторая часть – это структура.

Замечаете, на какой скорости мы живем? Если раньше выключали компьютер, выходили за пределы офиса, и рабочий день на этом заканчивался. Теперь мы круглосуточно на связи: почта, телефон, мессенджеры. Скорость принятия решения возросла: мы не ждем начала рабочего дня, делаем заказы в интернете ночью и консультируемся со службой поддержки с 10-ти часовой разницей во временной зоне. Это важно для успешности бизнеса.

И для того, чтобы быстрее реагировать на запросы клиента или на изменения рынка, нужно ускорять процессы внутри компании. Меняем структуру: уходим от многоэтажной иерархии к кросс-функциональным командам.

Третья часть – автоматизация или диджитал трансформация. Ты можешь изменить культуру, но, если твои продавцы как вбивали в Excel клиентов, так и продолжают, твоя компания будет плестись в хвосте у конкурентов, которые уже давно использует CRM-систему, синхронизированную со всеми соцсетями.

Если пользоваться образами Марины Алекс, то трансформация – это стул с четырьмя ножками. Одна – это культура, вторая – структура, третья – автоматизация. Четвертая ножка – инвестиции. Это всё то, что вы в этот процесс вкладываете. Планируя изменения в компании, помните, что это ставка на долгосрочку.

Менять технологии, людей и их привычки, привлекая лучших экспертов – всё это требует больших инвестиций, которые окупаются не сразу.

Как понять, что компании пора трансформироваться?

Начинаем с цифр. Во-первых, падение рентабельности компании (продажи, прибыль и т.д.). Во-вторых, возросшая текучка кадров. И это не бездельники и скандалисты. Речь идет о «мозгах» - о лучших специалистах. В-третьих, клиенты и снижение NPS (индекса лояльности клиента). Всегда анализируем клиентский портфель: кто с нами остается и по какой причине.

В книге «ВкуссВилл» есть история, про то, как собственники радовались успеху бренда молочных продуктов «Избенка», относя это на счет высокого качества продукции. А оказалось, что у потребителя выбора другого не было. Не было конкурентов в этой нише.

«Плюсы» и «минусы» процесса трансформации.

Самый очевидный минус – это дорого: расходы на экспертов, коучей, программные продукты, качественный персонал. Второе – это сложно. Кто вас со сцены будет убеждать, что Agile или бирюзовая организация – это легко, не верьте! Мы говорим о перестройке мышления всех сотрудников, через сопротивление, отторжение и даже личные трагедии: за один год компанию могут покинуть порядка 30% людей. Обновление состава идет болезненно, потому что менять культуру, это как веру поменять. Третий минус – наследство российского бизнеса. Он молодой, родился в 90-е годы, когда действовал принцип «чем ты сильнее, тем умнее»: «отжал» пару компьютеров или закопал кого по дороге, построил на этом свою дело. Тогда, 30 лет назад, бизнес был диким. Сейчас этому собственнику где-то под пятьдесят. У него все есть, он каждые выходные гуляет по «красной ковровой дорожке». Отойти от дел не может, жмет на все кнопки – а улучшений нет. Вдруг в одночасье стало всё рушиться. Оказывается, менять мышление такого собственника – ой какая непростая задача. Он ведь любой микропроцесс на себе завязал, а контроль сделал главным фокусом своей компании. И вдруг мы ему говорим, что надо развивать soft skills (комплекс личностных качеств и установок), внедрять коучинговый подход и дать людям больше свободы, то есть формировать самоорганизованные команды. У собственника шок. Он теряет власть. Так он воспринимает перемены.

Бывает, когда собственник публично соглашается на трансформацию бизнеса, а на практике оказывается к этому морально не готовым. Он боится остаться не у дел, ему нечем себя занять – вылезают комплексы. Поэтому он через месяц после внедрения новых подходов, умоляет сократить процесс и просто где-нибудь что-нибудь подкрутить, чтобы заработало.

Но быстрых результатов не будет: мы 20 лет жили с одной культурой, а потом хотим за год перестроить и процессы, и культуру, и вообще весь бизнес. Ведь раньше что важно было? Быстрее забрать деньги у клиента, и забыть про него. А сейчас мы понимаем, что действительность изменилась. Нам нужно выстроить отношения таким образом, чтобы помнить, когда у бабушки клиента день рождения, звонить каждый месяц и спрашивать про успехи в учебе у его ребенка. АйТи включается в режим 24/7. И никаких выходных и праздничных дней. Одновременно большая нагрузка на финансы. В первые полгода скорее сталкиваешься с падением продаж, пока компания перестраивается. И только спустя два года затраты окупаются. Волшебных таблеток нет.

Можно говорить об этапности трансформации бизнеса, о необходимости прохождения цикла, прежде чем стать Agile компанией: более открытой, сфокусированной и «про людей». Хотите знать, с чего всё начинается?

Марина рассказала, с чего. С радости! Пришли к тебе в компанию Agile коучи, рассказали о всеобщем счастье и творческой свободе. У нас всё будет по-другому, - восклицают сотрудники. Мир меняется! Нам только стикеры нужно закупить, чтобы на стену вешать – про успехи. После тренингов в компании всегда энергия бьет через край. После четвертой недели наступает спад. Третий – четвертый месяц – наступает первый кризис, когда говорят, что новая система не работает и Agile – это фигня. В этот момент команда начинает понимать, что ей самой надо меняться. Первые результаты появляются через 6-7 месяцев. Это касается рядовых сотрудников. Управленцам больше времени нужно для изменений: требуется постоянно работать с командой, наладить открытый диалог. Через 12 месяцев потенциал сотрудников и коллектива начинает раскрываться и еще 12 месяцев формируется самоорганизованная команда. Через страхи и боль, саботаж и кризисы.

Мы говорим о кросс-функциональных командах, они перестраиваются на другой темп работы – более напряженный. Через два года работы в таком режиме их надо переформировывать: одним дать передохнуть и развивать в другом профессиональной ключе, других бросать вперед в первые эшелоны. Иначе команды перегорают.

Когда трансформация не срабатывает.

Первая ошибка - когда хотят обучиться новым подходам, овладеть инструментами трансформации, а дальше действовать самостоятельно. Это как если в автошколе первое практическое занятие провести без инструктора на пассажирском сидении, вооружив ученика теоретическими знаниями – результат может быть плачевным. Поэтому обязательна поддержка изменений на начальном этапе (минимум полгода) профессиональными и опытными коучами.

Параллельно необходимо вырастить своих агентов изменений внутри компании. Это те люди, которые будут ежедневно драйвить трансформацию. У них огромная роль в формировании сильной культуры компании. Они становятся лидерами, проводниками этой культуры, командными коучами. Это как добрый сосед, который каждое утро заходит за тобой, чтобы вместе покачать пресс или пробежаться. Ты вроде и сам готов, но потом то одно, то другое и «забиваешь». А сосед радостный в дверь звонит, и как ему отказать? А когда занятие входит в привычку, ты обходишься без соседа.

Вторая ошибка: декларативность намерений собственника или генерального директора. Когда он к этому не готов.

Третья ошибка – отсутствие хотя бы одного из четырех обязательных звеньев в цепочке транформации: АйТи, структуры, культуры или инвестиций.

Каким организациям трансформацию лучше не начинать.

Российским собственникам, которые получают удовольствие от своего контроля над компанией и людьми. Им нравится, когда им звонят ночью, «без них ничего не решается». Трансформация сделает такого человека несчастным, потому что лишит власти и, как ему кажется, влияния и уважения. Но надо таких людей предупреждать, что риск потери бизнеса при этом очень высок.

Не нужно государственным компаниям, ограниченным жесткими рамками законодательства: все изменения происходят в таких структурах через бюрократические препятствия и с опозданием.

Совет компаниям, которые встали на путь трансформации своего бизнеса.

Когда однажды Марина Алекс спросила Фёдора Овчинникова (предприниматель, основатель «ДОДО Пиццы»), что такое Agile в бизнесе, он ответил, что это здравый смысл. Именно поэтому рекомендую не увлекаться терминологией: «Бирюзовыми организациями», Agile-компаниями. Мы говорим о сильной корпоративной культуре, основанной на ответственности, на прозрачности, на доверии, на уважительном отношении к клиенту. Это в принципе здоровый нормальный бизнес, которому нужны сотрудники, особенно управленцы, с мышлением результатника, с мышлением стартапера, с предпринимательским мышлением. Вот за это сейчас платят большие деньги.

Материал подготовлен Анной Суворовой, People Coach, экспертом в области Agile HR и современным моделям управления организацией, на основе беседы с Marina Alex, CEO Universtity of Business Agility, автором фреймфорка SWAY (sales with agile).