Карьера
Anna Suvorova
301

Культура как основа УТП. Как создать свою уникальную

Если набрать в строке поисковика «трансформация бизнеса», выпадает 6 млн. результатов, большая часть которых - про автоматизацию процессов. Один из руководителей компании, ТОП-3 на рынке системной интеграции страны, настаивает на том, что надо начинать с головы – менять мышление.

В закладки

Мы живем в VUCA-мире, в котором всё нестабильно, сложно, изменчиво и неоднозначно. АйТи-технологии помогают нам справиться с царящим беспорядком. Поэтому при возникновении любого препятствия, его стараются преодолеть внедрением новой технологии. Однако практика доказывает, что этого недостаточно для успешности бизнеса: любая трансформация состоит из нескольких частей.

Самое главное УТП – это культура компании, потому что в современном мире твой продукт или бизнес можно скопировать в один момент

Самое главное УТП (уникальное торговое предложение) – это культура компании, потому что в современном мире твой продукт или бизнес можно скопировать в один момент: назвал по-другому, выпустил на рынок. Корпоративную культуру повторить невозможно. Продукт такой же, но отличается сервис, отношение к клиенту. У конкурента сотрудники общаются иначе – и ваши продажи встали. Первое условие трансформации – изменение культуры компании, превращении её в УТП.

Как говорил Питер Дрекер «культура съедает стратегию на завтрак»: завтра ты можешь поменять продукт, видение бизнеса, целевую аудиторию, но корпоративная культура останется. Она и определит, кто из людей, клиентов пойдет с компанией вперед, а кто уйдет.

Marina Alex, CEO Universtity of Business Agility и Анна Суворова, Основатель проекта People MC

Вторая часть – это структура.

Замечаете, на какой скорости мы живем? Если раньше выключали компьютер, выходили за пределы офиса, и рабочий день на этом заканчивался. Теперь мы круглосуточно на связи: почта, телефон, мессенджеры. Скорость принятия решения возросла: мы не ждем начала рабочего дня, делаем заказы в интернете ночью и консультируемся со службой поддержки с 10-ти часовой разницей во временной зоне. Это важно для успешности бизнеса.

Меняем структуру: уходим от многоэтажной иерархии к кросс-функциональным командам

И для того, чтобы быстрее реагировать на запросы клиента или на изменения рынка, нужно ускорять процессы внутри компании. Меняем структуру: уходим от многоэтажной иерархии к кросс-функциональным командам.

Третья часть – автоматизация или диджитал трансформация. Ты можешь изменить культуру, но, если твои продавцы как вбивали в Excel клиентов, так и продолжают, твоя компания будет плестись в хвосте у конкурентов, которые уже давно использует CRM-систему, синхронизированную со всеми соцсетями.

Трансформация – это стул с четырьмя ножками: культура, структура, автоматизация и инвестиции

Если пользоваться образами Марины Алекс, то трансформация – это стул с четырьмя ножками. Одна – это культура, вторая – структура, третья – автоматизация. Четвертая ножка – инвестиции. Это всё то, что вы в этот процесс вкладываете. Планируя изменения в компании, помните, что это ставка на долгосрочку.

Менять технологии, людей и их привычки, привлекая лучших экспертов – всё это требует больших инвестиций, которые окупаются не сразу.

Как понять, что компании пора трансформироваться?

Начинаем с цифр. Во-первых, падение рентабельности компании (продажи, прибыль и т.д.). Во-вторых, возросшая текучка кадров. И это не бездельники и скандалисты. Речь идет о «мозгах» - о лучших специалистах. В-третьих, клиенты и снижение NPS (индекса лояльности клиента). Всегда анализируем клиентский портфель: кто с нами остается и по какой причине.

В книге «ВкуссВилл» есть история, про то, как собственники радовались успеху бренда молочных продуктов «Избенка», относя это на счет высокого качества продукции. А оказалось, что у потребителя выбора другого не было. Не было конкурентов в этой нише.

«Плюсы» и «минусы» процесса трансформации.

Самый очевидный минус – это дорого: расходы на экспертов, коучей, программные продукты, качественный персонал. Второе – это сложно. Кто вас со сцены будет убеждать, что Agile или бирюзовая организация – это легко, не верьте! Мы говорим о перестройке мышления всех сотрудников, через сопротивление, отторжение и даже личные трагедии: за один год компанию могут покинуть порядка 30% людей. Обновление состава идет болезненно, потому что менять культуру, это как веру поменять. Третий минус – наследство российского бизнеса. Он молодой, родился в 90-е годы, когда действовал принцип «чем ты сильнее, тем умнее»: «отжал» пару компьютеров или закопал кого по дороге, построил на этом свою дело. Тогда, 30 лет назад, бизнес был диким. Сейчас этому собственнику где-то под пятьдесят. У него все есть, он каждые выходные гуляет по «красной ковровой дорожке». Отойти от дел не может, жмет на все кнопки – а улучшений нет. Вдруг в одночасье стало всё рушиться. Оказывается, менять мышление такого собственника – ой какая непростая задача. Он ведь любой микропроцесс на себе завязал, а контроль сделал главным фокусом своей компании. И вдруг мы ему говорим, что надо развивать soft skills (комплекс личностных качеств и установок), внедрять коучинговый подход и дать людям больше свободы, то есть формировать самоорганизованные команды. У собственника шок. Он теряет власть. Так он воспринимает перемены.

Собственник теряет власть. Так он воспринимает перемены

Бывает, когда собственник публично соглашается на трансформацию бизнеса, а на практике оказывается к этому морально не готовым. Он боится остаться не у дел, ему нечем себя занять – вылезают комплексы. Поэтому он через месяц после внедрения новых подходов, умоляет сократить процесс и просто где-нибудь что-нибудь подкрутить, чтобы заработало.

Но быстрых результатов не будет: мы 20 лет жили с одной культурой, а потом хотим за год перестроить и процессы, и культуру, и вообще весь бизнес. Ведь раньше что важно было? Быстрее забрать деньги у клиента, и забыть про него. А сейчас мы понимаем, что действительность изменилась. Нам нужно выстроить отношения таким образом, чтобы помнить, когда у бабушки клиента день рождения, звонить каждый месяц и спрашивать про успехи в учебе у его ребенка. АйТи включается в режим 24/7. И никаких выходных и праздничных дней. Одновременно большая нагрузка на финансы. В первые полгода скорее сталкиваешься с падением продаж, пока компания перестраивается. И только спустя два года затраты окупаются. Волшебных таблеток нет.

Можно говорить об этапности трансформации бизнеса, о необходимости прохождения цикла, прежде чем стать Agile компанией: более открытой, сфокусированной и «про людей». Хотите знать, с чего всё начинается?

Марина рассказала, с чего. С радости! Пришли к тебе в компанию Agile коучи, рассказали о всеобщем счастье и творческой свободе. У нас всё будет по-другому, - восклицают сотрудники. Мир меняется! Нам только стикеры нужно закупить, чтобы на стену вешать – про успехи. После тренингов в компании всегда энергия бьет через край. После четвертой недели наступает спад. Третий – четвертый месяц – наступает первый кризис, когда говорят, что новая система не работает и Agile – это фигня. В этот момент команда начинает понимать, что ей самой надо меняться. Первые результаты появляются через 6-7 месяцев. Это касается рядовых сотрудников. Управленцам больше времени нужно для изменений: требуется постоянно работать с командой, наладить открытый диалог. Через 12 месяцев потенциал сотрудников и коллектива начинает раскрываться и еще 12 месяцев формируется самоорганизованная команда. Через страхи и боль, саботаж и кризисы.

Мы говорим о кросс-функциональных командах, они перестраиваются на другой темп работы – более напряженный. Через два года работы в таком режиме их надо переформировывать: одним дать передохнуть и развивать в другом профессиональной ключе, других бросать вперед в первые эшелоны. Иначе команды перегорают.

Когда трансформация не срабатывает.

Это как если в автошколе первое практическое занятие провести без инструктора на пассажирском сидении, вооружив ученика теоретическими знаниями – результат может быть плачевным.

Первая ошибка - когда хотят обучиться новым подходам, овладеть инструментами трансформации, а дальше действовать самостоятельно. Это как если в автошколе первое практическое занятие провести без инструктора на пассажирском сидении, вооружив ученика теоретическими знаниями – результат может быть плачевным. Поэтому обязательна поддержка изменений на начальном этапе (минимум полгода) профессиональными и опытными коучами.

Это как добрый сосед, который каждое утро заходит за тобой, чтобы вместе покачать пресс или пробежаться.

Параллельно необходимо вырастить своих агентов изменений внутри компании. Это те люди, которые будут ежедневно драйвить трансформацию. У них огромная роль в формировании сильной культуры компании. Они становятся лидерами, проводниками этой культуры, командными коучами. Это как добрый сосед, который каждое утро заходит за тобой, чтобы вместе покачать пресс или пробежаться. Ты вроде и сам готов, но потом то одно, то другое и «забиваешь». А сосед радостный в дверь звонит, и как ему отказать? А когда занятие входит в привычку, ты обходишься без соседа.

Вторая ошибка: декларативность намерений собственника или генерального директора. Когда он к этому не готов.

Третья ошибка – отсутствие хотя бы одного из четырех обязательных звеньев в цепочке транформации: АйТи, структуры, культуры или инвестиций.

Каким организациям трансформацию лучше не начинать.

Российским собственникам, которые получают удовольствие от своего контроля над компанией и людьми. Им нравится, когда им звонят ночью, «без них ничего не решается». Трансформация сделает такого человека несчастным, потому что лишит власти и, как ему кажется, влияния и уважения. Но надо таких людей предупреждать, что риск потери бизнеса при этом очень высок.

Не нужно государственным компаниям, ограниченным жесткими рамками законодательства: все изменения происходят в таких структурах через бюрократические препятствия и с опозданием.

Совет компаниям, которые встали на путь трансформации своего бизнеса.

Когда однажды Марина Алекс спросила Фёдора Овчинникова (предприниматель, основатель «ДОДО Пиццы»), что такое Agile в бизнесе, он ответил, что это здравый смысл. Именно поэтому рекомендую не увлекаться терминологией: «Бирюзовыми организациями», Agile-компаниями. Мы говорим о сильной корпоративной культуре, основанной на ответственности, на прозрачности, на доверии, на уважительном отношении к клиенту. Это в принципе здоровый нормальный бизнес, которому нужны сотрудники, особенно управленцы, с мышлением результатника, с мышлением стартапера, с предпринимательским мышлением. Вот за это сейчас платят большие деньги.

Материал подготовлен Анной Суворовой, People Coach, экспертом в области Agile HR и современным моделям управления организацией, на основе беседы с Marina Alex, CEO Universtity of Business Agility, автором фреймфорка SWAY (sales with agile).

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Anna Suvorova", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 1, "likes": -4, "favorites": 3, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 74026, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Thu, 04 Jul 2019 16:54:09 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 74026, "author_id": 259648, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/74026\/get","add":"\/comments\/74026\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/74026"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199121, "last_count_and_date": null }
1 комментарий
Популярные
По порядку
1

Какое совершенное дно. Как по содержанию, так и по безграмотности исполнения.

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ] { "page_type": "default" }