Как оценить 2900 сотрудников по методу 360: кейс Банка ЗЕНИТ

Провести массовую оценку сотрудников — реально с помощью системы Websoft HCM.

Банк ЗЕНИТ впервые провел такую массовую и комплексную оценку персонала, которая охватила 2900 сотрудников. В 2020 году в банковской группе завершились интеграционные процессы, под единым брендом объединились пять банков и сотни сотрудников с разным функционалом. Для того, чтобы понять текущий уровень персонала и предложить индивидуальный план развития каждому в Банке был запущен глобальный амбициозный проект комплексной оценки.

В кейсе мы расскажем, как в компании внедряли и автоматизировали систему оценки 360, составляли индивидуальные планы развития по ее итогам и как в этом процессе помогла система Websoft HCM.

Компания-заказчик

Банк ЗЕНИТ — крупный российский универсальный коммерческий банк, который представлен в 21 регионе России. Более 28 лет банк предоставляет населению и бизнесу широкий спектр услуг. Входит в число надежных банков России по версии журнала Forbes и имеет рейтинг финансовой надежности агентства «Эксперт РА» на уровне ruА-.

Банк активно работает с крупными корпоративными клиентами и предоставляет индивидуальные условия по кредитам и депозитам. Для розничных клиентов и предприятий МСБ развиваются сервисы дистанционного обслуживания и внедряются новые решения. Также Банк является профессиональным участником рынка ценных бумаг и входит в рейтинг организаторов размещения облигационных займов.

Задачи проекта

· Разработать модель компетенций

· Провести комплексную оценку сотрудников объединенного Банка

· Составить индивидуальный план развития участников оценки, спланировать их дальнейший карьерный трек в банке

· Создать кадровый резерв из внутренних сотрудников банка

· Получить от специалистов банка обратную связь по направлениям деятельности

· Выявить пожелания сотрудников об их профессиональном развитии

Проект в цифрах

> 2 900 онлайн интервью

> 2 900 ИПР для сотрудников

1,5 года реализации

(с октября 2021 года по апрель 2023 года)

Как это работает

Сама оценочная процедура состояла из нескольких этапов:

1. Тестирование как проверка знаний

На первом этапе сотруднику назначалось контрольное тестирование. В тестирование были включены вопросы по направлению деятельности, а также вопросы по нормативным документам Банка.

Всего было около 50 тестов, в разработке которых участвовали руководители отделов и управлений. Результаты тестирования подтягивались в сводный бланк по итогам оценки.

2. Оценка 360

Второй этап включал:

· Самооценку

· Оценку коллег

· Оценку непосредственного руководителя

Формат оценки. Сотрудники оценивались по единым компетенциям: пять компетенций для линейных сотрудников, 10 компетенций для руководящего состава. Каждая компетенция включала в себя набор от трёх до шести индикаторов. Индикаторы раскрывали суть компетенции в виде описания конкретных действий, выполняемых сотрудником при работе.

По каждому индикатору сотрудник оценивался по шкале от 0 до 4, где ноль сотрудник практически никогда не демонстрировал определенное поведение в работе, а четыре — демонстрировал всегда.

Самооценка. Процедура позволила определить не только то, как себя оценивает сотрудник, но и выявить расхождения с оценками коллег и руководителя. Например, если руководитель оценил сотрудника на 4, а он сам оценил себя на 3. Расхождения свыше одного балла рассматривались затем на аттестационной комиссии. Это помогало выявить случаи, когда сотрудник не до конца осознает, какую высокую роль играет в коллективе, или, наоборот, переоценивает себя.

Оценка коллег. Любой специалист Банка мог оценить своего коллегу, для этого была реализована соответствующая кнопка — «Оценить коллегу». Количество сотрудников, которые могли дать оценку, — от 3 до 5.

Если сотрудник набирал 5 оценок от коллег, то он автоматически пропадал из списка для поиска. Если оценку дали меньше трёх коллег, то сотрудник мог обратиться к помощи смежных подразделений, с которыми он так или иначе взаимодействует, чтобы получить недостающие оценки.

Оценка непосредственного руководителя. Каждый руководитель оценивал своих сотрудников. В рамках оценки было учтено не только юридическое, но также и фактическое подчинение.

На протяжении всего процесса, у сотрудников была возможность отслеживать свои результаты на портале. Оценки на странице указывались по каждой компетенции. При этом сотрудник имел возможность раскрыть оценки по каждому индикатору.

Во избежание конфликтов и повышения объективности процедуры, оценка коллег была анонимной. Сотрудник не мог узнать, кто из коллег его оценил.

3. Итоговое аттестационное интервью

После этапов тестирования и оценки 360 сотруднику назначалось аттестационное интервью. Его цель — обсуждение уже полученных результатов, предоставление сотруднику обратной связи о его сильных сторонах и зонах развития, решение спорных ситуаций, выставление итоговой оценки с определением производительности и кадрового потенциала.

Результаты оценки — ИПР для каждого сотрудника

По результатам оценки каждый сотрудник должен был сформировать ИПР и согласовать его с руководителем.

Как это работает:

1. Сотрудник выбирал не более двух компетенций для развития на год.

2. После этого ему автоматически предлагались задания: какой вебинар пройти, какой список литературы прочитать. Сотрудник мог самостоятельно выбрать для себя дополнительные материалы по кнопке «Добавить задание».

3. Задания и сроки их прохождения согласовывались с руководителем, который мог сразу подтвердить ИПР или внести корректировки.

4. После итогового подтверждения руководителем сотрудник приступал к выполнению ИПР.

5. Выполнение задания сотрудник фиксировал соответствующей кнопкой и комментарием по каждой задаче. Это же позволило ответственным лицам сделать комплексные отчеты о реализации ИПР.

Этапы внедрения

Непосредственному запуску предшествовали этапы внедрения:

· Создали специальный раздел на портале, где опубликовали основные нормативные документы, памятки по модели компетенций, презентацию о процедуре прохождения оценки, видеоролики о том, как пройти оценку на портале.

· Провели работу для вовлечения сотрудников и их руководителей в процедуру: объявили о соответствующем решении Правления Банка, рассказали о преимуществах оценки.

· Способствовали мотивации: разъяснили важность оценки для вертикального и горизонтального продвижения, дополнительного поощрения на усмотрение руководителя подразделения.

· Обучили руководителей, как давать обратную связь: разъяснили условия интервью с сотрудниками, цель встреч.

Техническая реализация

В Банке более семи лет используют систему WebSoft HCM. На этой привычной платформе и был реализован масштабный проект по оценке 360. Для этого в Банке использовали базовый модуль «Оценка персонала», с кастомизацией его под свои запросы.

«Выражаем благодарность компании Websoft, за многолетнее сотрудничество, а также за современные гибкие технические решения. Функционал платформы Websoft HCM действительно гибкий - даже когда казалось, что необходимые доработки не реализуемы, в результате партнер всегда находил решение», - начальник отдела обучения, оценки и развития персонала Банка ЗЕНИТ Анастасия Рыжкова.

Самостоятельно в Банке кастомизировали следующий функционал:

· Кнопка «Оценить коллегу». Функционал реализован с учетом запросов инициаторов проекта.

· Форма пожелания банку от сотрудника. Получена обратная связь по направлениям деятельности: какие есть проблемные места, какие вносятся предложения для их улучшения.

· Печатная форма. Нажав на нее, можно полностью выгрузить данные по сотруднику, его баллы, сильные стороны и т.д. Форма максимально адаптивная. Заполнить и сохранить ее можно один раз в присутствии всех членов аттестационной комиссии.

Кто внедрял

Все этапы работ: модель компетенций, структура оценки, нормативные документы – реализованы в Банке самостоятельно без привлечения внешних провайдеров и дополнительного финансирования.

Активное участие в реализации проекта принимали сотрудники Отдела обучения, оценки и развития персонала – всего 10 человек, без отрыва от основной работы. К проведению интервью активно привлекались сотрудники Департамента по работе с персоналом (5 человек). Кастомные доработки осуществлял программист на ГПХ.

Масштаб проекта

Участниками проекта стали 2900 руководителей и сотрудников банка без отрыва от основной деятельности.

По единой схеме оценивались все сотрудники, имеющие постоянное рабочее место с компьютером и отработавшие в банке полгода.

Преимущества подхода

Информация для дальнейшего развития. Каждый сотрудник получил индивидуальную обратную связь в процессе аттестационного интервью в части своих сильных сторон, а также зон развития не только от непосредственного руководителя, но и от руководителей управления и департамента. В оценке руководителей принимали участие ТОП менеджмент Банка, включая первое лицо. Данная информация использовалась для составления ИПР и дальнейшего развития сотрудника.

Высокая самомотивация сотрудников. Принципиальным моментом оценочной процедуры было то, что ответственность за составление и исполнение ИПР возлагалась на самого сотрудника. Сотрудник мог самостоятельно выбрать компетенции, которые необходимо развивать, опираясь на рекомендации комиссии или даже не опираясь на них. Сотрудник и руководитель имели возможность корректировать ИПР на любом этапе.

Высокая заинтересованность в саморазвитии. Ряд сотрудников и руководителей достаточно быстро проходили ИПР и просили назначить им обучение повторно или курс по новой компетенции. Обучение реализовано в ходе рабочего процесса. У сотрудников есть возможность в рабочее время посетить вебинар, ознакомиться с книгой из корпоративной библиотеки или краткой памяткой.

Открытая информация для руководителей. Руководители могли получать информацию о результатах прохождения оценки своими сотрудниками в любое время, контролировать процесс выполнения ИПР, добавлять дополнительные задачи или корректировать уже назначенные.

При этом были выдержаны строгие параметры анонимности оценки. Итоговые оценки сотрудников по результатам интервью направлялись Председателю комиссии и каскадировались до каждого сотрудника.

Сложности реализации

Не были учтены некоторые технические моменты. Техническая работа во время оценки проходит постоянно. Однако изначально в Банке не учли, что в системе руководители оценивали подчиненных как коллег и наоборот. Недоработки исправлены.

Нехватка оценивающих. В банке есть отделы с очень узким функционалом, в которых нет достаточного числа сотрудников для оценки друг друга. Выход в таком случае — привлечение коллег из смежных подразделений.

Занятость руководителей. Привлечь высокое руководство к процедуре оценки из-за их насыщенного графика — достаточно сложно. Это время стоит закладывать дополнительно.

Недостаточное продвижение обучающих материалов. В банке всегда готовы прийти на помощь коллегам и оказать им личную консультацию. Тем не менее составленные письменные инструкции необходимо активнее продвигать, так как они чаще всего уже содержат ответы на самые частые вопросы.

Полученные итоги

· Произошло массовое знакомство с новыми коллегами после интеграции пяти банков под единым брендом Банка ЗЕНИТ.

· Устранен коммуникативный разрыв: каждый сотрудник был услышан и получил обратную связь от руководителей. В целом коммуникации в команде улучшились.

· Для всех сотрудников определен вектор развития: даже тем, кто получил самую высокую оценку, есть куда развиваться.

· Реализовано 83% ИПР.

· Улучшилось качество обслуживания: ряд сложных вопросов решился прямо в ходе интервью.

· Оценка способствует продвижению сотрудников по карьерной лестнице, повышению их заработной платы и годового бонуса.

Планы и перспективы

На основании глобальной процедуры уже в процессе проведения оценки были разработаны упрощенные процедуры для продающих подразделений. Корректировка заняла 2 месяца. Общебанковскую оценку планируется проводить один раз в два года, оценка бизнес подразделений проводится два раза в год.