Изменения в организации: как выжить и преуспеть (для руководителя из «старой» команды)
Для «старых» сотрудников процессы, происходящие в организации на этапе внедрения изменений, это сплошное возмущение и демотивация.
Мучить вас будут в том числе такими способами:
- обесценят вашу квалификацию и предыдущие профессиональные достижения,
- каждый новый начальник будет разговаривать с вами разговоры, менять ваш должностной функционал и систему мотивации, притом начальников может смениться трое за один месяц,
- да-да, новый начальник. Не вас повысят, а наймут кого-то извне,
- и да, этим людям будут платить намного больше чем вам (возможно в несколько раз),
- для них начнут организовывать дорогие тренинги, семинары, прочие стратегические сессии (а для вас почему не организовывали?..)
- если у вас в рамках организации был определенный статус, он может снизиться, система социальных связей на предприятии размоется, учредители будут уделять меньше внимания вам, а больше – дорогим менеджерам из «новой» команды,
- вы будете не уверены, продлят ли с вами контракт,
- и этот процесс может длиться очень, очень, очень долго.
И это все конечно несправедливо, так как, в отличие от менеджеров, которые целенаправленно заходят в компанию внедрять изменения, вы на эти мероприятия не подписывались, а просто нормально работали в компании последние 10 лет и хотели бы продолжить в том же духе.
Неудивительно, что вы немного саботируете. В Америке после таких измывательств суд присяжных оправдывает убийство и глумление над трупом.
Кроме того, некоторые новые инициативы действительно деструктивны по отношению к компании и не имеют связи с реальностью. А на весь этот цирк – с консультантами и московскими топами – заработали вы с коллегами своим тяжелым трудом.
Что же делать?
Главное, что вам следует сделать, это принять принципиальное решение: играете вы в эту игру или не играете. Имейте ввиду, процесс внедрения в организации фундаментальных изменений (а не просто колл-центр прикрутить) – это надолго, и никто точно не сможет сказать насколько. Если не играете, лучше сразу сменить работу, и найти компанию с понятными правилами игры.
Но можно и сыграть, и выиграть, ведь у вас определенно есть преимущества: лояльность и симпатия персонала (весь низ и середину никто менять не будет, это больно и дорого), доверие учредителей, понимание бизнеса, знание тонких мест, где легко наделает ошибок «новый» менеджер. Надо их использовать.
Примерная схема действий такая:
- подробно расскажите собственнику, что как никто в организации его понимаете и поддерживаете (он в глубине души не уверен до конца, правильно ли поступает, и будет вам благодарен),
- организуйте себе дорогое обучение, пусть компания его оплатит («в порядке актуализации управленческих и профессиональных компетенций для достижения долгосрочных стратегических целей предприятия» – так и напишите в докладной),
- встречайте новичков с распростертыми объятиями, водите обедать, рассказывайте, как тут все «на самом деле» устроено, помогайте по мелочи,
- когда кого-нибудь из смежников уволят и заменят на нового, а новый через два месяца улетит обратно в Москву, не комплексуйте. Предложите себя в качестве временного руководителя для смежного подразделения («в целях обеспечения бесперебойного функционирования жизненно важных для предприятия бизнес-процессов»). После двух месяцев с москвичом сотрудники воспримут вас как манну небесную. В этот период временные должности можно занимать по 4 года, но вам так долго не надо, потому что:
- самое время поднять вопрос о новой должности и зарплате. В период изменений «размораживается» структура предприятия и сетка грейдов, границы становятся проницаемыми. А вы уже: подтвердили лояльность собственнику, дорого поучились, в прекрасных отношениях с «новыми» менеджерами и помогаете им в адаптации, и эффективно руководите увеличившимся в два раза подразделением (в организации в это время такой бардак, что любая адекватная работа выглядит эффективно).
Весь цикл займет примерно 6-8 месяцев. Торопиться не надо, подождите пока пара дорогих топов облажается.
Да, вам как порядочному человеку будет немного стыдно. Но пока ваши старые коллеги мнутся и перестраиваются, а новые – адаптируются и пытаются понять, что происходит, в мутной воде можно поймать рыбку, которую вы бы честно зарабатывали еще лет 10.
Самое пагубное, что может быть на этом этапе, это полумеры, когда человек выходит в зону вооруженного конфликта, и стоит стесняется. Пришел стрелять – стреляй.
p.s. консультанты, которые в организации появятся на этом этапе, работают не на вас, а на собственника! В их интересах получить как можно больше информации об узких и проблемных зонах, чтоб отработать свои гонорары. Но! Очень часто они никак не обеспечивают безопасность и анонимность респондентов, и могут положить собственнику на стол критику, подписанную вашей фамилией, или ответить на вопрос «а кто это такое сказал?». Поэтому тут я бы советовала быть очень аккуратным и в первую очередь думать о собственных рисках.
Здорово пишете. Одно удовольствие читать
Любые изменения на всех уровнях воспринимаются в штыки (а у меня куча опыта в этом дерьме) вплоть до оров )))
А через месяц сотрудники уже не понимают, как раньше работали по старой схеме и, как сейчас удобно и классно.
Тут хочу добавить к вашему комментарию, что этот "через месяц" главное не затягивать. На мой взгляд лучше практически любая схема, чем этот переходный период. Так что месяц - это отличный результат)))
Помнится 2013 году соседствовала со мной компания, торгующая оптом массажерами. Чистая прибыль собственницы в районе 300 000 в месяц. И тут она приводит в фирму коуча: Николая Мрочковского, переписав на него долю в фирме, и Николай начинает внедрять свои техники. Генеральный встает и говорит: или он уходит, или я. Выгнали директора. Через несколько месяцев прибыль компании сошла на «нет», пошли убытки, а собственница инициировала судебный процесс за возврат доли и уговаривала вернуться старого директора.
Андрей, за долю - да, часто бывают такие договоренности. А вы случайно не подскажете, чем было вызвано решение собственника пригласить коуча?.. И возможно знаете конкретные причины, почему прибыль сошла на нет - были разрушены какие-то важные процессы?...
Филфак не пропьешь)) спасибо!
Занимаюсь стратегическим консалтингом, организационным развитием и внедрением изменений с 2011 года. Безусловно, каждая компания уникальна, и, наверняка, есть формат корпоративной культуры, где предложенные советы будут работать. Но, попытавшись примерить их на свою практику, я бы сказал, что они только ухудшили бы положение руководителя "из старой команды".
Отметим сразу вариант, когда приход новых управленцев происходит с целью смены команды, что случается в бизнесе достаточно часто. В этом случае любая активность такого рода со стороны старого руководителя может быть воспринята крайне негативно, что приведет к его немедленному увольнению.
Второй вариант, когда внедрение изменений вызвано неудовлетворенностью собственника работой старой команды. Что можно сделать "старому директору" в этом случае? Эта ситуация, когда "выкладывают карты на стол". Поэтому, если он был "в оппозиции" в старой команде - тогда активные действия - это отличная возможность обратить на себя внимание, однако если он один из тех, чье управление, в глазах собственника, привело к плачевным результатам - лучшей стратегией будет показать искреннюю готовность изменяться и помогать новой команде.
В адекватной компании внедрение изменений продиктовано стремлением повысить эффективность работы организации, поэтому управленец, способный оказывать влияние на этот процесс сможет найти себя в новых условиях, а тому, кто начал превращаться в "балласт" смена работы порой помогает получить значимый импульс к саморазвитию.