Мы не покупали яхты, мы покупали станки: история успеха компании

20 лет назад завод «Уником» был стартапом: на производстве работало всего пять человек. Три учредителя, которые одновременно были технологами производства, бухгалтерами, менеджерами по продажам, и двое рабочих, которые трудились в маленьком цеху. Он располагался в старом ангаре — совхозном хранилище для капусты.

Спустя несколько лет учредители «Уникома» выкупили здание и землю. А совхозу построили два современных капустохранилища — в знак благодарности.

Сейчас предприятие — один из лидеров российского рынка по производству оборудования для нефтяной и газовой промышленности. Хотя работает в маленьком — всего на 150 тысяч жителей — городе Первоуральске. Сотрудничает с компаниями «Газпром», «Новатэк», «ТНК-ВР», «Роснефть», «Лукойл» и другими. На производстве выпускают более 100 видов продукции, штат компании — 350 человек.

Историю рассказывает и делится советами Алексей Солодовников, генеральный директор завода «Уником».

Идею о своём бизнесе Алексей Солодовников вынашивал, когда работал на заводе Горного оборудования — предприятие выпускало оборудование для шахт, металлургических и обогатительных комбинатов.

Алексей с 16 лет периодически подрабатывал во время летних каникул в школе, проходил практику, когда учился в институте. А после окончания вуза пришёл работать в литейный цех. В цехе провёл четыре года: начинал рабочим, стал мастером и руководителем. Потом занял место заместителя начальника в цехе побольше — где занимались оборудованием. Как говорит Алексей, к моменту запуска своего стартапа у него за плечами было семь лет производственного опыта.

В 1999 году на заводе начались проблемы: сотрудникам периодически задерживали зарплаты. У Алексея уже была семья: жена и дочь. И он захотел обеспечить им другой уровень жизни.

Для старта нужно найти технологию. Алексей понял, что есть продукция, которую можно производить самостоятельно, массово и без больших затрат, — уплотнительные кольца на фонтанную арматуру. Ей оборудуют нефтяные и газовые скважины.

Арматуру монтируют на устье фонтанирующей скважины для герметизации и управления потоками продукции. В трубопроводе любое такое устройство крепится через фланцы — плоские детали квадратной, круглой или другой формы с отверстиями для болтов и шпилек. Чтобы соединение не протекало и было герметичным, фланцы уплотняются специальными кольцами.

Изделие несложное в изготовлении и лояльное по цене, пользовалось спросом у предприятий, которые поставляли детали трубопроводов нефтяникам и газовикам. И Алексей придумал, как изменить технологию, чтобы привлечь этих клиентов.

Учредители вкладывали в бизнес собственные деньги. Но большую часть средств давали клиенты — тогда брали аванс за поставки. Алексей, работая на предприятии, завёл контакты с клиентами строительной и нефтегазовой отрасли — и первый покупатель согласился заказать партию изделий по новой технологии. За ним подтянулся и второй.

На эти деньги сотрудники будущего завода приобрели один токарный станок, ленточную пилу и сырьё, которое заказали на местных предприятиях.

Собрать команду и найти инфраструктуру. Сначала в компании было всего пять человек: три учредителя и двое рабочих. В учредители Алексей позвал своих друзей. Первый цех открыли в совхозном капустохранилище — сейчас на этом месте находится главный офис, можно сказать, заводоуправление.

Впятером на производстве проработали месяц — потом начали нанимать персонал и покупать станки. Бизнес рос быстро. Первую прибыль учредители вкладывали в оборот — покупали новое оборудование. Себе брали только ту часть средств, которой хватало для жизни.

Параллельно не прекращали работу над технологией — разработали патент. Из двух колец для фонтанной арматуры создали одно, которое держит большую физическую и гидравлическую нагрузку. Использование такого кольца повысило надёжность узла фланцевого соединения, его ремонтопригодность и срок службы.

Предприятие получило около 20 новых клиентов. Сотрудники компании наладили массовое производство этих изделий — и в начале 2000-х годов комплектовали 40% российского рынка по уплотнительным кольцам на фонтанную арматуру.

Дать клиентам сервис и обеспечить быстрое решение вопросов.

Кроме технологии перед конкурентами была ещё пара преимуществ.

1. На малом предприятии всё делается быстро. Время на обнаружение проблемы или потребности и принятие решения — сутки. На большом заводе требуется гораздо больше времени.

2. Сотрудники поддерживают личный контакт с клиентом. Чтобы показать высокий уровень сервиса, учредители развивающейся компании сами ездили по командировкам, на предприятия в Западную Сибирь, Сургут, Нижневартовск, Когалым. Смотрели, как работает оборудование, проверяли, давали советы.

Для сравнения — в 2000 году на заводе производили один вид продукции, сейчас — около ста. Клиентам поставляют около 700 тысяч уплотнительных колец в год.

Как говорит генеральный директор, на заводе продают не просто изделие, а сервисное и постсервисное обслуживание. Да, это дорого. Но те клиенты, для которых приоритет — низкая цена, здесь неинтересны. Как правило, оборудование, купленное за такую цену, себя не оправдывает.

Разрабатывая оборудование, нужно думать о проблемах клиента. Надо предположить, как сэкономить клиенту время и деньги. Можно анализировать проблему в целом: например, металлическое оборудование быстро ржавеет при работе в экстремальных условиях: на высоких температурах, при большом давлении и так далее. Или взять отдельную деталь оборудования, проанализировать её слабые места и подумать, как её доработать.

Например, на предприятии поставили дробеочистную установку портального типа. Теперь весь металлопрокат, из которого будут делать оборудование, пропускают через неё, чтобы убрать неровности, окалину. На ровную поверхность краска ложится лучше, держаться будет долго — её сложно убрать механическим путём — соскрести, к примеру. Поэтому оборудование переносит экстремальные условия и не поддаётся коррозии. А значит, служит дольше.

Основа работы — это качественный сервис. У предприятия есть сервисные центры и мобильные группы. Если оборудование ломается, в течение суток бригада прилетает даже в удалённые уголки — к примеру, на Сахалин, и решает вопросы.

Если случай негарантийный, компания предоставляет доказательства и говорит клиенту, что оборудование сломалось из-за неправильной эксплуатации. И предъявляет счёт: на устранение неполадки предприятие потратило такую-то сумму, её предлагают компенсировать. Если клиента не убедили доводы компании, ремонт она проводит за свой счёт.

Позиция компании — клиент оказывает услуги кому-то ещё, поэтому у них общая задача: чтобы конечному потребителю наших услуг было хорошо.

Клиенту надо дать испытать оборудование. У компании всегда есть в разработке образцы нового оборудования — этим занимается отдел развития. Образец предлагают бесплатно попробовать клиентам — те дадут обратную связь, скажут, что и как сделать. В 95% случаев это оборудование остаётся у клиента, потому что происходит кастомизация: аппарат подстраивают, дорабатывают именно под конкретные нужды определённой компании.

Важно не только обслуживать, но и продавать. Основные деньги вкладывают в «дружину по продажам». «Дружиной» называет отдел продаж, где работают высокооплачиваемые сотрудники. Они получают такие суммы, потому что приносят предприятию основную прибыль. По мнению Алексея Солодовникова, можно нанять много квалифицированных рабочих, купить современные станки — но если нет продаж, это всё бесполезно.

Сейчас у компании более тысячи клиентов, среди них — «Газпром», «Роснефть», «Лукойл», «Башнефть», «Интегра» и другие.

Имидж — основа продаж. Продают в основном за счёт имиджа — активно участвуют в выставках, статусных мероприятиях. Поддерживают связь с клиентами, которые рекомендуют завод своим партнёрам. В этом случае нельзя, чтобы проблемы с сервисом или с качеством оказали негативное влияние на имидж.

Продают здесь за счёт личных переговоров — обычно менеджеры перезванивают базу потенциальных клиентов. Алексей Солодовников уверен, как и на старте бизнеса, сейчас важен личный контакт.

Над миссией учредители предприятия думали год. В итоге её основные постулаты звучат так:

При приёме на работу стараемся понять, разделяет ли человек принципы компании.

Главная задача отдела персонала — сразу оценить, чего он хочет: работать на качество, расти как профессионал или приходить, чтобы общаться с друзьями и деньги получать. Вторых сразу отметают. Потому что одна из ценностей компании: «На работе — работаем». Другие ценности — быть честным с коллегами, уважать их позицию, ценить своё и чужое время, сохранять порядок на рабочем месте, принимать решение обдуманно и взвешено и только в команде.

Если человека всё устраивает, он себя реализует и в плане карьеры, и в плане общения. Сотрудник, который себя реализовал, не будет искать варианты «на стороне». Как считает Алексей Солодовников, когда человеку не нравится то, что он делает, начинаются конфликты, проблемы с коллегами и начальством.

Для сотрудников разработаны корпоративные правила. И все вопросы решаются по этой инструкции. Когда возникает спор или конфликт, сотрудники открывают их и смотрят, соответствует ли решение ценностям компании.

Даём сотрудникам стабильность. На предприятии действует правило — руководство должно обеспечить работникам стабильность: они должны знать, что завод будет работать и завтра, и спустя десять лет. Поэтому уровень зарплаты достойный. И на производстве работают долго:

Меньше пяти лет работают начинающие специалисты: те, кто пробует силы и думает, стоит ли продолжать карьеру в отрасли или определённой профессии.

Проводим обучение за счёт компании. На предприятии рабочий получает несколько специальностей — в зависимости от потребности. Например, есть сварщик. Он же водитель погрузчика, стропальщик и машинист экструдера — установки по производству полимерной продукции. За всё платит компания.

Человек приходит с одной специальностью, с «нуля» проходит обучение по другим. Обучение — это курсы, для проведения которых приглашают преподавателей. Либо сотрудника отправляют на другое производство. В конце он сдаёт экзамены, получает удостоверение о повышении квалификации или о получении новой специальности.

На обучение сотрудник может пойти, только если сам захочет — всё делается только по желанию.

Обеспечиваем социальные условия. Работники предприятия бесплатно обедают в заводской столовой. На предприятии есть корпоративный транспорт, который привозит сотрудников на смену. А для тех, у кого есть автомобили, предусмотрены бесплатные парковка и автомойка.

Для сотрудников действует программа ДМС. Для тех, кто проработал более пяти лет, её дополняют полисами на стоматологию. Специалистам из других регионов бесплатно предоставляют корпоративные квартиры.

Каждое полугодие руководители подразделений выбирают лучших сотрудников. Их фотографии вывешивают на доску почёта — пока фотография висит там, работнику выплачивается денежная премия.

Используем нематериальную мотивацию. По мнению руководства, совместный досуг способствует сплочению коллектива. Сотрудники вместе отмечают основные праздники — 8 марта, 23 февраля и другие. В том числе вместе празднуют появление новорождённых в семьях.

Также корпоративы — это семейные праздники. По праздникам компания заказывает базу отдыха на несколько дней, сотрудники приезжают вместе с семьями. На корпоративах проводятся конкурсы, квесты и так далее. Употребление алкоголя здесь неприемлемо.

Банкет со спиртным могут позволить раз в год — на Новый год. Компания стремится поддерживать тех, кто ведёт здоровый образ жизни. За счёт завода арендуют спортзал, где сотрудники два раза в неделю играют в волейбол. Два раза в год проводятся соревнования среди сотрудников: зимой — по лыжам, летом — турнир по волейболу, посвящённый дню рождения компании.

В планах у руководства построить новое здание, где будет спортзал с тренажёрным залом. Так сотрудники могут тренироваться после работы или, наоборот, перед сменой.

Единственное принципиальное правило — если человек приходит работать, он здесь и остаётся. Если увольняется — то навсегда.

Оставлять минимум 10% прибыли на развитие. Бывает, что до 50% прибыли компания вкладывает в покупку и разработку оборудования. Но есть минимум, который надо выделять каждый год, — это 10%.

Также каждый год завод выделяет деньги на развитие инфраструктуры — строительство новых цехов, создание условий для сотрудников и прочее.

Например, в то время как остальные компании делали ёмкости для едких веществ (например, для кислоты) из металла, завод решил производить такие из полиэтилена.

Порог вхождения в этот бизнес высокий. И потребуется шесть-семь месяцев на то, чтобы наладить производство. После этого года два-три уйдёт на отточку технологии. Тем не менее пять лет назад на заводе купили экструдер — аппарат для производства полиэтиленовых ёмкостей.

Металлические ёмкости красят, обрабатывают специальными составами, чтобы они выдерживали воздействие агрессивной среды, — эти процедуры нужно периодически повторять. Краска может облупиться, начнётся коррозия — и с этой проблемой тоже надо бороться. Иначе, когда ёмкость проржавеет, может произойти ЧП — например, та же кислота разольётся в поле, и потребуются миллионы рублей на ликвидацию последствий.

С полиэтиленовыми ёмкостями ничего делать не нужно — только использовать. Также срок службы в разы больше. Стоят они на 20% дороже металлических аналогов.

Сейчас у завода нет конкурентов в этой области. А создание ёмкостей из полиэтилена составляет 25% объёма производства предприятия.

Не бояться конкурентов. В области производства оборудования для нефтяной и газовой промышленности высокая конкуренция. Как только предприятие стало производить запатентованную продукцию, изделия начали копировать, а рабочих — переманивать. Но Алексей Солодовников считает, что это отлично — значит, компанию признали и по достоинству оценили. Идеи украсть можно, но дух, имидж и отношения в коллективе украсть нельзя.

Работать ради принципов и миссии.

Алексей Солодовников говорит — сейчас работает ради того, чтобы понимать: он не зря прожил и создал финансово-устойчивую модель, которая и без него работает и развивается.

Знать рынок, знать потребности клиентов. Исходя из этих потребностей, смотреть, что можно сделать. Если вы решаете что-то производить, но у клиента нет потребности — не стоит в это дело ввязываться.

Главное — технология. Она должна быть простой, доступной по ресурсам и легко масштабируемой. Нужно взять изделие и посмотреть — за счёт технологии можно улучшить качество или снизить цену, чтобы стать лидером рынка.

Не тратить первые деньги на себя. Первые пять лет бизнес находится в стадии выживания. Поэтому надо перебороть соблазн — и вкладывать деньги в первую очередь в оборудование, потом — в людей. Вообще, считаю, этим принципом стоит руководствоваться всегда.

Дать сотрудникам чёткую миссию и ценности. Люди должны знать, чего ждёт от них компания. Без этого невозможно понять, сработаемся мы или нет. Если человек не хочет работать на качество, делать всё честно и принимать ответственность за то, что сделал, — нам не по пути.

Обеспечить людям стабильность. Функция руководителя — снизить степень риска. Дать уверенность в сегодняшнем, завтрашнем и послезавтрашнем днях. В период нестабильности люди нервничают — им не до работы. Голова будет занята другим, они не смогут настроиться на качественное выполнение своих обязанностей.

Работать не ради денег, ради миссии и ценностей. Деньги — это не конечная цель. Заработать можно быстро и не прилагая особых усилий. Деньги дают свободу для реализации своих принципов. Важнее понимать, что создаёшь стабильную финансовую модель, которая работает и без тебя.