Офлайн ArtSide Company
10 546

Мы не покупали яхты, мы покупали станки: история успеха компании

20 лет назад завод «Уником» был стартапом: на производстве работало всего пять человек. Три учредителя, которые одновременно были технологами производства, бухгалтерами, менеджерами по продажам, и двое рабочих, которые трудились в маленьком цеху. Он располагался в старом ангаре — совхозном хранилище для капусты.

В закладки
Аудио

Спустя несколько лет учредители «Уникома» выкупили здание и землю. А совхозу построили два современных капустохранилища — в знак благодарности.

Сейчас предприятие — один из лидеров российского рынка по производству оборудования для нефтяной и газовой промышленности. Хотя работает в маленьком — всего на 150 тысяч жителей — городе Первоуральске. Сотрудничает с компаниями «Газпром», «Новатэк», «ТНК-ВР», «Роснефть», «Лукойл» и другими. На производстве выпускают более 100 видов продукции, штат компании — 350 человек.

Историю рассказывает и делится советами Алексей Солодовников, генеральный директор завода «Уником».

Из этой статьи вы узнаете:

  1. Как начиналось бизнес-производство: поняли, что нужно клиенту, и разработали технологию.
  2. Сервис, работа над качеством и идеальный имидж — основа маркетинговой стратегии.
  3. Как подбирать и мотивировать персонал — должны совпадать принципы работника и компании.
  4. Как развивать компанию — оставлять часть прибыли, работать ради ценностей.
  5. Вместо выводов — советы начинающим производственникам.

Как начинался бизнес-производство: поняли, что нужно клиенту, и разработали технологию

Идею о своём бизнесе Алексей Солодовников вынашивал, когда работал на заводе Горного оборудования — предприятие выпускало оборудование для шахт, металлургических и обогатительных комбинатов.

Алексей Солодовников

Алексей с 16 лет периодически подрабатывал во время летних каникул в школе, проходил практику, когда учился в институте. А после окончания вуза пришёл работать в литейный цех. В цехе провёл четыре года: начинал рабочим, стал мастером и руководителем. Потом занял место заместителя начальника в цехе побольше — где занимались оборудованием. Как говорит Алексей, к моменту запуска своего стартапа у него за плечами было семь лет производственного опыта.

В 1999 году на заводе начались проблемы: сотрудникам периодически задерживали зарплаты. У Алексея уже была семья: жена и дочь. И он захотел обеспечить им другой уровень жизни.

Думаю, тогда бизнес мог начать любой. У нас в регионе достаточно производственников с большим опытом. Инфраструктура и ресурсы, можно сказать, «под рукой». Тогда у нас с друзьями не было чёткого бизнес-плана: всё было на уровне интуиции и чутья.

Для старта нужно найти технологию. Алексей понял, что есть продукция, которую можно производить самостоятельно, массово и без больших затрат, — уплотнительные кольца на фонтанную арматуру. Ей оборудуют нефтяные и газовые скважины.

Арматуру монтируют на устье фонтанирующей скважины для герметизации и управления потоками продукции. В трубопроводе любое такое устройство крепится через фланцы — плоские детали квадратной, круглой или другой формы с отверстиями для болтов и шпилек. Чтобы соединение не протекало и было герметичным, фланцы уплотняются специальными кольцами.

Вот такую продукцию предприятие выпускало в самом начале работы

Изделие несложное в изготовлении и лояльное по цене, пользовалось спросом у предприятий, которые поставляли детали трубопроводов нефтяникам и газовикам. И Алексей придумал, как изменить технологию, чтобы привлечь этих клиентов.

Оборудование тогда было импортное, дорогое. Мы привезли новую технологию с выставки оборудования — разрезку трубы ленточными пилами. Начали делать кольца таким образом — и себестоимость продукции стала ниже в полтора раза.

Учредители вкладывали в бизнес собственные деньги. Но большую часть средств давали клиенты — тогда брали аванс за поставки. Алексей, работая на предприятии, завёл контакты с клиентами строительной и нефтегазовой отрасли — и первый покупатель согласился заказать партию изделий по новой технологии. За ним подтянулся и второй.

На эти деньги сотрудники будущего завода приобрели один токарный станок, ленточную пилу и сырьё, которое заказали на местных предприятиях.

Станок отреставрировали — и теперь это практически музейный экспонат

Собрать команду и найти инфраструктуру. Сначала в компании было всего пять человек: три учредителя и двое рабочих. В учредители Алексей позвал своих друзей. Первый цех открыли в совхозном капустохранилище — сейчас на этом месте находится главный офис, можно сказать, заводоуправление.

Я договорился с председателем совхоза — мы бесплатно арендуем помещения, но за это обеспечиваем охрану этого объекта. И мы ещё на свои деньги наняли сторожей, которые охраняли капусту. Кроме того, платили коммунальные счета за воду и электричество.

Впятером на производстве проработали месяц — потом начали нанимать персонал и покупать станки. Бизнес рос быстро. Первую прибыль учредители вкладывали в оборот — покупали новое оборудование. Себе брали только ту часть средств, которой хватало для жизни.

Когда есть первые деньги, что охота сделать? Купить квартиры, машины, яхты и так далее. Мы не покупали яхты — мы покупали станки.

Параллельно не прекращали работу над технологией — разработали патент. Из двух колец для фонтанной арматуры создали одно, которое держит большую физическую и гидравлическую нагрузку. Использование такого кольца повысило надёжность узла фланцевого соединения, его ремонтопригодность и срок службы.

Предприятие получило около 20 новых клиентов. Сотрудники компании наладили массовое производство этих изделий — и в начале 2000-х годов комплектовали 40% российского рынка по уплотнительным кольцам на фонтанную арматуру.

Дать клиентам сервис и обеспечить быстрое решение вопросов.

Кроме технологии перед конкурентами была ещё пара преимуществ.

1. На малом предприятии всё делается быстро. Время на обнаружение проблемы или потребности и принятие решения — сутки. На большом заводе требуется гораздо больше времени.

Мы решили, что нужен новый станок. Обсудили идею, нашли поставщиков позвонили, узнали, есть ли в наличии, нашли деньги и купили. Грубо говоря, вечером он уже у нас в цехе. А на большом предприятии нужно обсудить бизнес-план, заложить бюджет, выкупить станок. Так проходит до полугода.

2. Сотрудники поддерживают личный контакт с клиентом. Чтобы показать высокий уровень сервиса, учредители развивающейся компании сами ездили по командировкам, на предприятия в Западную Сибирь, Сургут, Нижневартовск, Когалым. Смотрели, как работает оборудование, проверяли, давали советы.

В тот период времени нельзя было делать ошибок — ни технологических, ни управленческих, ни в отношениях с клиентами. Каждая ошибка бы стала для предприятия фатальной. Первые лет пять предприятие находится в стадии выживаемости. Только после этого можно понять, стоит ли идти дальше. Уже после пяти лет мы начали развивать стратегию, планирование, диверсификацию производства.

Для сравнения — в 2000 году на заводе производили один вид продукции, сейчас — около ста. Клиентам поставляют около 700 тысяч уплотнительных колец в год.

Сервис, работа над качеством и идеальный имидж — основа маркетинговой стратегии

Как говорит генеральный директор, на заводе продают не просто изделие, а сервисное и постсервисное обслуживание. Да, это дорого. Но те клиенты, для которых приоритет — низкая цена, здесь неинтересны. Как правило, оборудование, купленное за такую цену, себя не оправдывает.

Разрабатывая оборудование, нужно думать о проблемах клиента. Надо предположить, как сэкономить клиенту время и деньги. Можно анализировать проблему в целом: например, металлическое оборудование быстро ржавеет при работе в экстремальных условиях: на высоких температурах, при большом давлении и так далее. Или взять отдельную деталь оборудования, проанализировать её слабые места и подумать, как её доработать.

Например, на предприятии поставили дробеочистную установку портального типа. Теперь весь металлопрокат, из которого будут делать оборудование, пропускают через неё, чтобы убрать неровности, окалину. На ровную поверхность краска ложится лучше, держаться будет долго — её сложно убрать механическим путём — соскрести, к примеру. Поэтому оборудование переносит экстремальные условия и не поддаётся коррозии. А значит, служит дольше.

Основа работы — это качественный сервис. У предприятия есть сервисные центры и мобильные группы. Если оборудование ломается, в течение суток бригада прилетает даже в удалённые уголки — к примеру, на Сахалин, и решает вопросы.

Обычно компании работают по-другому. Схема такая: ломается оборудование, компания говорит: «Мы считаем, что случай негарантийный, вы заплатите, а мы потом приедем».

Да, скорее всего, они правы — но они потеряют клиента и потеряют доверие. Мы сначала решаем вопрос, чиним оборудование, а потом выясняем, кто виноват и как дальше быть. Пока мы выясняем правду, оборудование работает.

Если случай негарантийный, компания предоставляет доказательства и говорит клиенту, что оборудование сломалось из-за неправильной эксплуатации. И предъявляет счёт: на устранение неполадки предприятие потратило такую-то сумму, её предлагают компенсировать. Если клиента не убедили доводы компании, ремонт она проводит за свой счёт.

Позиция компании — клиент оказывает услуги кому-то ещё, поэтому у них общая задача: чтобы конечному потребителю наших услуг было хорошо.

Если я человека выручил, куда он в следующий раз пойдёт? У него есть выбор: купить дешевле у моего конкурента или купить чуть дороже у меня. В 90% случаев человек купит у меня — в другом месте он, может, и сэкономит. А наше оборудование будет работать дольше и сэкономит десятки миллионов.

Клиенту надо дать испытать оборудование. У компании всегда есть в разработке образцы нового оборудования — этим занимается отдел развития. Образец предлагают бесплатно попробовать клиентам — те дадут обратную связь, скажут, что и как сделать. В 95% случаев это оборудование остаётся у клиента, потому что происходит кастомизация: аппарат подстраивают, дорабатывают именно под конкретные нужды определённой компании.

Важно не только обслуживать, но и продавать. Основные деньги вкладывают в «дружину по продажам». «Дружиной» называет отдел продаж, где работают высокооплачиваемые сотрудники. Они получают такие суммы, потому что приносят предприятию основную прибыль. По мнению Алексея Солодовникова, можно нанять много квалифицированных рабочих, купить современные станки — но если нет продаж, это всё бесполезно.

«Дружина по продажам» — отдел продаж предприятия

Сейчас у компании более тысячи клиентов, среди них — «Газпром», «Роснефть», «Лукойл», «Башнефть», «Интегра» и другие.

Имидж — основа продаж. Продают в основном за счёт имиджа — активно участвуют в выставках, статусных мероприятиях. Поддерживают связь с клиентами, которые рекомендуют завод своим партнёрам. В этом случае нельзя, чтобы проблемы с сервисом или с качеством оказали негативное влияние на имидж.

Продают здесь за счёт личных переговоров — обычно менеджеры перезванивают базу потенциальных клиентов. Алексей Солодовников уверен, как и на старте бизнеса, сейчас важен личный контакт.

Обычно клиент уже знает о нас. Мы звоним — и он говорит, что слышал от партнёров, видел наше оборудование на объектах, на выставках и так далее. Имидж эксперта — это главное.

Как подбирать и мотивировать персонал — должны совпадать принципы работника и компании

Над миссией учредители предприятия думали год. В итоге её основные постулаты звучат так:

  1. Призвание компании в том, чтобы выпускать качественную продукцию.
  2. И таким образом удерживать лидирующее положение на рынке.
  3. Тем самым обеспечить сотрудникам достойную работу, стабильность и уверенность в завтрашнем дне.

При приёме на работу стараемся понять, разделяет ли человек принципы компании.

Главная задача отдела персонала — сразу оценить, чего он хочет: работать на качество, расти как профессионал или приходить, чтобы общаться с друзьями и деньги получать. Вторых сразу отметают. Потому что одна из ценностей компании: «На работе — работаем». Другие ценности — быть честным с коллегами, уважать их позицию, ценить своё и чужое время, сохранять порядок на рабочем месте, принимать решение обдуманно и взвешено и только в команде.

Если человека всё устраивает, он себя реализует и в плане карьеры, и в плане общения. Сотрудник, который себя реализовал, не будет искать варианты «на стороне». Как считает Алексей Солодовников, когда человеку не нравится то, что он делает, начинаются конфликты, проблемы с коллегами и начальством.

Если мы разочаруемся, то переживём. Но человек потратит время зря — у каждого жизнь всего одна.

Для сотрудников разработаны корпоративные правила. И все вопросы решаются по этой инструкции. Когда возникает спор или конфликт, сотрудники открывают их и смотрят, соответствует ли решение ценностям компании.

Если решение соответствует — принимаете. Не соответствует — нет. Ничего личного, только бизнес.

Даём сотрудникам стабильность. На предприятии действует правило — руководство должно обеспечить работникам стабильность: они должны знать, что завод будет работать и завтра, и спустя десять лет. Поэтому уровень зарплаты достойный. И на производстве работают долго:

  • 50% персонала — от пяти до десяти лет.
  • 20% персонала — от десяти до пятнадцати лет.

Меньше пяти лет работают начинающие специалисты: те, кто пробует силы и думает, стоит ли продолжать карьеру в отрасли или определённой профессии.

Проводим обучение за счёт компании. На предприятии рабочий получает несколько специальностей — в зависимости от потребности. Например, есть сварщик. Он же водитель погрузчика, стропальщик и машинист экструдера — установки по производству полимерной продукции. За всё платит компания.

Человек приходит с одной специальностью, с «нуля» проходит обучение по другим. Обучение — это курсы, для проведения которых приглашают преподавателей. Либо сотрудника отправляют на другое производство. В конце он сдаёт экзамены, получает удостоверение о повышении квалификации или о получении новой специальности.

На обучение сотрудник может пойти, только если сам захочет — всё делается только по желанию.

Обеспечиваем социальные условия. Работники предприятия бесплатно обедают в заводской столовой. На предприятии есть корпоративный транспорт, который привозит сотрудников на смену. А для тех, у кого есть автомобили, предусмотрены бесплатные парковка и автомойка.

Для сотрудников действует программа ДМС. Для тех, кто проработал более пяти лет, её дополняют полисами на стоматологию. Специалистам из других регионов бесплатно предоставляют корпоративные квартиры.

Каждое полугодие руководители подразделений выбирают лучших сотрудников. Их фотографии вывешивают на доску почёта — пока фотография висит там, работнику выплачивается денежная премия.

Используем нематериальную мотивацию. По мнению руководства, совместный досуг способствует сплочению коллектива. Сотрудники вместе отмечают основные праздники — 8 марта, 23 февраля и другие. В том числе вместе празднуют появление новорождённых в семьях.

Также корпоративы — это семейные праздники. По праздникам компания заказывает базу отдыха на несколько дней, сотрудники приезжают вместе с семьями. На корпоративах проводятся конкурсы, квесты и так далее. Употребление алкоголя здесь неприемлемо.

Банкет со спиртным могут позволить раз в год — на Новый год. Компания стремится поддерживать тех, кто ведёт здоровый образ жизни. За счёт завода арендуют спортзал, где сотрудники два раза в неделю играют в волейбол. Два раза в год проводятся соревнования среди сотрудников: зимой — по лыжам, летом — турнир по волейболу, посвящённый дню рождения компании.

На предприятии проводят большие семейные корпоративы с развлекательной программой для взрослых и детей

В планах у руководства построить новое здание, где будет спортзал с тренажёрным залом. Так сотрудники могут тренироваться после работы или, наоборот, перед сменой.

Единственное принципиальное правило — если человек приходит работать, он здесь и остаётся. Если увольняется — то навсегда.

Уйти можно хоть когда — вернуться невозможно. Мы себе «золотые руки» вырастим ещё, а голову человеку не поменяем.

Как развивать компанию — оставлять часть прибыли, работать ради ценностей

Оставлять минимум 10% прибыли на развитие. Бывает, что до 50% прибыли компания вкладывает в покупку и разработку оборудования. Но есть минимум, который надо выделять каждый год, — это 10%.

Также каждый год завод выделяет деньги на развитие инфраструктуры — строительство новых цехов, создание условий для сотрудников и прочее.

Например, в то время как остальные компании делали ёмкости для едких веществ (например, для кислоты) из металла, завод решил производить такие из полиэтилена.

Порог вхождения в этот бизнес высокий. И потребуется шесть-семь месяцев на то, чтобы наладить производство. После этого года два-три уйдёт на отточку технологии. Тем не менее пять лет назад на заводе купили экструдер — аппарат для производства полиэтиленовых ёмкостей.

Так выглядит экструдер
И полиэтиленовые ёмкости, которые на нём делают

Металлические ёмкости красят, обрабатывают специальными составами, чтобы они выдерживали воздействие агрессивной среды, — эти процедуры нужно периодически повторять. Краска может облупиться, начнётся коррозия — и с этой проблемой тоже надо бороться. Иначе, когда ёмкость проржавеет, может произойти ЧП — например, та же кислота разольётся в поле, и потребуются миллионы рублей на ликвидацию последствий.

С полиэтиленовыми ёмкостями ничего делать не нужно — только использовать. Также срок службы в разы больше. Стоят они на 20% дороже металлических аналогов.

Сейчас у завода нет конкурентов в этой области. А создание ёмкостей из полиэтилена составляет 25% объёма производства предприятия.

Не бояться конкурентов. В области производства оборудования для нефтяной и газовой промышленности высокая конкуренция. Как только предприятие стало производить запатентованную продукцию, изделия начали копировать, а рабочих — переманивать. Но Алексей Солодовников считает, что это отлично — значит, компанию признали и по достоинству оценили. Идеи украсть можно, но дух, имидж и отношения в коллективе украсть нельзя.

Пока у меня украли старое — я создал десять новых идей. Без конкуренции будет скучно. Представьте, чтобы держать себя в форме, надо рано вставать, делать зарядку, работать над собой. А если конкурентов нет, к чему всё это?

Работать ради принципов и миссии.

Работать ради денег глупо: они зарабатываются по-другому, гораздо больше и в короткий срок. Если думать только об этом — не будет ни семьи, ни друзей. Деньги зарабатывают для того, чтобы реализовать свои ценности. А если ценностей нет, но появились деньги — долго такой бизнес не проживёт.

Алексей Солодовников говорит — сейчас работает ради того, чтобы понимать: он не зря прожил и создал финансово-устойчивую модель, которая и без него работает и развивается.

Вместо выводов — советы начинающим производственникам

Знать рынок, знать потребности клиентов. Исходя из этих потребностей, смотреть, что можно сделать. Если вы решаете что-то производить, но у клиента нет потребности — не стоит в это дело ввязываться.

Главное — технология. Она должна быть простой, доступной по ресурсам и легко масштабируемой. Нужно взять изделие и посмотреть — за счёт технологии можно улучшить качество или снизить цену, чтобы стать лидером рынка.

Не тратить первые деньги на себя. Первые пять лет бизнес находится в стадии выживания. Поэтому надо перебороть соблазн — и вкладывать деньги в первую очередь в оборудование, потом — в людей. Вообще, считаю, этим принципом стоит руководствоваться всегда.

Дать сотрудникам чёткую миссию и ценности. Люди должны знать, чего ждёт от них компания. Без этого невозможно понять, сработаемся мы или нет. Если человек не хочет работать на качество, делать всё честно и принимать ответственность за то, что сделал, — нам не по пути.

Обеспечить людям стабильность. Функция руководителя — снизить степень риска. Дать уверенность в сегодняшнем, завтрашнем и послезавтрашнем днях. В период нестабильности люди нервничают — им не до работы. Голова будет занята другим, они не смогут настроиться на качественное выполнение своих обязанностей.

Работать не ради денег, ради миссии и ценностей. Деньги — это не конечная цель. Заработать можно быстро и не прилагая особых усилий. Деньги дают свободу для реализации своих принципов. Важнее понимать, что создаёшь стабильную финансовую модель, которая работает и без тебя.

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "ArtSide Company", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 61, "likes": 62, "favorites": 166, "is_advertisement": false, "subsite_label": "offline", "id": 77919, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Fri, 02 Aug 2019 13:11:25 +0300" }
{"average":26506,"one":95,"ten":75}
Сколько денег вы откладываете в месяц?
Ответьте и узнаете, сколько копят другие.
0 ₽
70 000+ ₽
0 ₽
{ "id": 77919, "author_id": 302011, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/77919\/get","add":"\/comments\/77919\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/77919"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199132, "last_count_and_date": null }
61 комментарий

Популярные

По порядку

Написать комментарий...
–52

вот у меня тоже мини заводик, который делает жби изделия, живу в Уфе, имею трешку в центре и езжу на крузаке

Ответить
136

Чувак мы уже поняли что ты ездишь на крузаке

Ответить
28

хахаха, если он не тролль то это пздц )

Ответить
9

Он не тролль, а гордый воин с Лахты, рассказывающий об успехе обычных людей в сказочной России, которые живут в центре города, имеют по две машины, которые ни в чем себе не отказывают и т.п.

Ответить
2

а в настоящей России такого не бывает?

Ответить
0

обычных людей

Ответить
8

IO, ты маньяк какой то: отслежтваешь комменты успешного дяди на крузаке!

Ответить
0

это ж просто скрин профиля

Ответить
2

Реально не здоровый чувак.

Ответить
1

удоли %)

Ответить
1

Готовится продавать)

Ответить
26

мини-заводик по производству понтов, судя по твоим последним комментариям :D

Ответить
10

Крузак в треде - я спокоен.

Ответить
8

про домик 250 кв забыл!

Ответить
3

Знаешь, здесь есть ребята - комментаторы, у которых оборот в разы больше, живут - лучше и не хвастаются, а просто анализируют и делают определенного рода выводы в комментариях. Когда был в Польше и общался с гайсами про такие моменты, то они предельно ясно и на мой счёт аргументированно выражали своё мнение - человек который дорвался до каких-то материальных благ в жизни (кар, дом) и при этом хвастается - по настоящему бедный человек. Таким ты и остаёшься, имбецил.

Ответить
3

Бро, за жалостью ты не к той аудитории обратился

Ответить
1

На аватарке - сабж, видимо)))

Забавно этим гордится!

Ответить
2

Если на аватаре у него сабж, то это вообще Прадик. Как бы ещё заводик не оказался в подвале того дома, где трёшка в Уфе!!

Ответить
1

Забыл квартиру добавить

Ответить
0

И звали тебя раньше Дима Чуркин?

Ответить
–1

Дружище, а ты на чем ездишь, если не секрет? )))

Ответить
14

В вертикально-интегрированных нефтяных компаниях (ВИНК) нет ни одного "случайного" поставщика даже в магазины для их АЗС, не то что в подразделения mainstream - добычу и переработку. Поэтому самый интересный вопрос статьи не о том, как создавали производство, а как получили контракты, обеспечившие рост бизнеса компании.

Ответить
2

В статье все сказано:

"Благодаря связями Алексея и доработке продукции предприятие получило около 20 новых клиентов"

Или вы хотите чтобы автор рассказал, какие откаты, кому и за что заносились? Это же 90е годы.
Или наоборот, ожидаете услышать саксесс стори, что "никогда в жизни не давали взяток, и за счет принципиальной позиции завоевали уважение и доверие клиентов и сотрудников" ?

Ответить
14

Alexey Naumenko, я хочу услышать правду - иначе ценность таких публикаций нулевая. Раз уж ребята санкциониравали своим пиарщикам статью про себя на VC, значит, им захотелось большего, чем "просто денег от имеемого бизнеса", а конкретно - захотелось публичности и славы. В периметре бизнесов нефтяных, газовых и прочих энергетических гигантов, работают тысячи поставщиков и подрядчиков, большинство необычайно успешны с точки зрения экономических показателей (настолько успешны, что съедают почти всю доходную часть своих главных заказчиков), при этом самым важным секретом их успеха является ответ на вопрос, как они попали в эту тусовку. Поэтому собственники таких "бизнесов" сидят тихо и молча пилят доверенные им контракты, не показываясь в публичном информационном пространстве в поисках признания своих "заслуг".
Как партнер нескольких ВИНК по нетопливным бизнесам их заправочных сетей и различных решений для корпоративных офисов, отмечу, что в статье на тему реального продвижения бизнеса не сказано ничего. У читателя может создаться ложное впечатление, что если ты грамотный инновационный собственник, который как трудолюбивый муравей, используешь любую возможность для обустройства своего муравеника, то тебе обеспечено признание крупных заказчиков, контракты от нефтяных компаний и прочие окна возможностей. На самом деле, в лучшем случае, тебя возьмут в субподрядчики "уважаемых партнеров", и то на условиях грабительского раздела прибыли, не позволяющего тебе развивать ни производство, ни бизнес в целом.

Ответить
3

Ценности эта статья не представляет ни для кого, кроме авторов, желающих увеличить медийную узнаваемость бренда компании.

А если хотите правды - то вы можете ее сами додумать, и полагаю, не сильно ошибетесь.
Вот даже я, ни разу не бизнесмен, так могу предположить: контракты получали через связи совладельца и последующие откатные схемы. Людей держали на серых зарплатах. иногда под видом штрафов лишали кого-то из сотрудников части зарплаты. Иногда эти штрафы были ни разу не справедливыми, а следствием личностных конфликтов. Иногда сотрудники уходили в компании-конкуренты на заметно большие деньги, после чего владельцы бизнеса долго не могли найти нормального специалиста на эту вакансию, отсюда обидки на "бывших" и публично пропагандируемый запрет на найм бывших сотрудников, к слову, противоречащий действующему законодательству РФ. А еще у компании наверняка были серые схемы в бухгалтерии, каналы получения черного нала, взятки проверяющим органам, дружба с местными силовиками и территориальными хозяйственными департаментами, совместные банкеты и баньки по разным поводам. И много чего еще можно написать про реалии около-нефтяного бизнеса в 90е и нулевые. Не монашки в белых одеждах его делали, отнюдь.
Но правдивая история компании с фактами потянет на два десятка уголовных дел, на которые, впрочем, автору все равно будет сложно глядеть - с глубины пары метров оно неудобно. Поэтому статья такая, какая есть.

Ответить
1

Ну вы же при всем этом стали партнером ВИНК?

Касательно автора - судя по интернетам у него агрессивно растущий клановый бизнес с поддержкой администрации с разнообразными бизнес-интересами и первую прямую линию с жителями он аж пять лет назад устраивал.

Какая тут правда может быть? :D

Ответить
5

Стал. Именно так, как стали многие обычные предприниматели - ко мне пришли люди "оттуда" и предожили создать для них бизнес, который до этого они пытались запустить сами, совершив несколько неудачных попыток. Ну а потом, когда задание было выполненено, вся история этого бизнеса превратилась в шахматную партию на выдавливание реальных создателей ради желания завладеть акционерной долей, предоставленной им на старте проекта. И так происходит в десятках известных мне случаев.
Для меня публичность - это инструмент борьбы за свои интересы, ибо мои противники чувствуют себя неуютно на всеобщем обозрении. Вампиры, что с них взять)

Ответить
0

Ну, не все так сложно, можно пройти аккредитацию поставщика у компаний ВИНК, правда, у каждой будет своя аккредитация, да, муторно и СБ может завернуть, особенно если молодой бизнес. Сейчас крупным компаниям нужно определенный объем закупок делать у компаний МСБ.

Ответить
5

Её можно в жопу себе засунуть эту аккредитацию, простите, но даже это не сделает ближе к контракту.

Ответить
4

...Сейчас крупным компаниям нужно определенный объем закупок делать у компаний МСБ...
Где это написано? "Определенный объем" - это чего и сколько? Чушь, такого нет и не будет.
На счет аккредитации - вы пройдите, а потом рассуждайте "сложно-несложно". Ну и если пройдете, то что дальше? Тут Александр Иванов прав на 200%)

Ответить
4

Благодаря связям Алексея

Ответить
6

очень интересная success story, отлично угадали с продуктом и сумели продвинуть его на стартовой стадии!
главный вопрос, который меня интересует, ЧЕМ смогла заинтересовать никому неизвестная компания в начале карьеры монстров нефтяного и строительного бизнеса?
Более низкая цена на кольца, о чем упоминается вначале, мне как-то верится с трудом. Чтоб компании таких высокомаржинальных + технологичных отраслей думали о небольшой экономии на поставках от никому неизвестной и не факт, что надёжной (поначалу) компании?

Ответить
18

Это самый интересный вопрос,
статья на него отвечает уклончиво: "Благодаря связями Алексея".

Ответить
4

Ребята из этой истории же, с семилетним опытом уже были, зам.начальники.

Я не понял из рассказа, но похоже их бывший работодатель-завод лёг окончательно, а они завели на себя часть заказов.

Ответить
8

Молодцы. И правило замечательное:
"— Уйти можно хоть когда — вернуться невозможно. Мы себе «золотые руки» вырастим еще, а голову человеку не поменяем."

Ответить
6

Имхо, спорное правило, хоть и допускаю, что хорошо работает на удержание сотрудников. Позиция компании как у некоторых девушек - "Не ценил - значит потерял"))

Ответить
0

Это отличное правило для отсекания "летчиков". Есть такие прыгуны - ой, там больше, ой не получилось хочу назад. Ок, взяли назад. Через год он снова заметался. Зачем такой головняк с нестабильным "тружеником". Это жизнь

Ответить
–6

Ограничение свобод других людей это замечательно? Вам в рабовладельцы надо записаться.

Ответить
4

Чего? Вы, господин гуманист, хоть одного человека трудоустроили к себе или теоретизируете с креслица из дома?

Ответить
0

Наемный работник это человек продающий свое время за деньги. У нас рынок и можно продавать свое время кому угодно. А умники живущие по совковым понятиям должны сдохнуть.

Ответить
0

А работодатель-частник сам вправе решать - кого, за сколько и зачем ему нанимать. Так что мимо.

Ответить
6

Статья: мы не покупали яхты, мы покупали станки
Комменты: мы не покупали яхты, мы покупали крузаки

Ответить
4

Очень крутая статья

Ответить
6

Рили? Кейс крутой, бизнес крутой, а статья слабенькая, как сео текст от так себе копирайтера.

Ответить
4

Наконец-то статья про настоящий бизнес, а не про очередные говно-кофейни по франшизе. Спасибо.

Ответить
3

Рискну высказать непопулярное мнение, но:

Сеть кафеен с мечтой о яхте как мотивация для бизнеса и как реализация бизнеса выглядит намного красочней и заманчивей для начинающего предпринимателя.

Ответить
3

Чем двадцать лет ебашить в городке о существовании которого я узнал из статьи вчера.

Впрочем возможно за кадром осталась охота с вертолета вместе с губернатором на лосей из пулеметов, кокаиновое веселье с чаровницами и гонки на БТР по Свердловской области.

В любом случае я бы на месте директора Уникома воздвиг у проходной пятиметровую золотую статую себя, держащего над головой кольцо для фонтанной арматуры, чтобы чувак из Сималэнда удавился от зависти

Ответить
0

Прикольно прикольно вот сварщик, он же стропальщик, он же водитель погрузчика и машинист экструдера. То есть работает за 4 а ЗП за одного. Хитрый план

Ответить
1

Все очень просто: для того, чтобы работать на производстве необходимо иметь разрешение работы с грузоподъемными механизмами - то есть иметь корочку стропальщика. Так практически везде. Тебе надо подцепить деталь и ты побежишь искать отдельно взятого стропаля? То же самое с погрузчиком. Это производство

Ответить
–2

То есть по вашей логике его(стропольщика) можно и в кабину крана загнать 25 тонника (разрешение работы с ГПМ) у него же есть?

Ответить
0

Предлагаю Вам ознакомиться с возможностями стропальщика. Он может цеплять-отцеплять грузы, управлять кран-балкой и тельфером С ПОЛА! ПУЛЬТОМ!. Какой к муям 25-ти тонник

Ответить
0

Под его логином в две смены работают четыре бригады))

Ответить
1

Супер, молодцы.

Ответить
1

"Благодаря связями Алексея "
подправьте, пжл

Ответить
1

Важнее понимать, что создаёшь стабильную финансовую модель, которая работает и без тебя.

Зачем мне это?

Ответить
0

Отличный рассказ о нормальной производственной компании

Ответить
0

Как хорошо, что есть вот такое производство и такие организаторы

Ответить
0

Какая-то доля правды во всем этом несомненно есть. Действительно прокладки в 90х для чего только не делали. Точнее трудно найти какой-нибудь механизм, к которому в 90 годы не присобачивались в каком нибудь темном колхозном сарае где-то далеко-далеко делать какие-то прокладки. Про эту работу ходили легенды какие деньги зарабатывают в таком кооперативе. Можно пить каждый день коньяк. На том же заводе, где прокладками было все забито, потому что, что такое прокладка - блин с дыркой. И вот там тоже говорил, что кто-то устроился в кооператив - далеко. В одном колхозе. Ближе никогда не было. И теперь у него коньяк, водка и жигуль скоро купит. И при этом те же ребятки каждый вечер выкидывали прокладки через окно, получали от мальчиков обратно на пузырь. Конечно сам сарайчик в Колхозе Мечты Ильича Стальное Дышло тоже был. Там хранили выкинутое их окошек. Сидел там человечек. Приезжали к нему бандиты, вежливо объясняли что сарай на их территории, он им так же вежливо в ответ Здесь мол интересы МВД. Те проверяли - действительно есть. И сваливали.

Ответить
0

Материал можно смело переименовывать в Mini MBA.

Ответить
0
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Хакеры смогли обойти двухфакторную
авторизацию с помощью уговоров
Подписаться на push-уведомления
{ "page_type": "default" }