Первый год у нас не было продаж: как мотивировать команду в это время

Мы с сестрой создали стартап Oskelly в 2017 году. Когда мы собрали первую команду, нас было десять человек, сейчас — 25. Вместе мы развиваем сервис по управлению гардеробом и меняем потребительские привычки в обществе.

Одно дело — мотивировать себя, совсем другое — свою команду. Когда запускаешь проект, ты уже мотивирован: есть твердое желание, планы, определенные ожидания от будущего. Но как поддерживать веру в успех со стороны коллег?

Иногда на первых порах может наступить момент, когда кажется, что проект не придет к успеху: вы в минусе, продаж почти нет, люди начинают сомневаться. Для нас именно таким стал первый год работы Oskelly. Хочу поделиться тем, как в такое время воодушевлять своих сотрудников.

В первую очередь нужно дать понять всей команде: ты знаешь, что делаешь, куда и зачем идешь. Им важно видеть, что у основателя есть четкая стратегия по достижению целей.

В нашем случае — проект должен завоевать определенную долю в сегменте fashion-люкс. С командой мы сразу проговорили, что модель для рынка (социальный маркетплейс) сложная, новая — встать на ноги будет нелегко.

Некоторые из тех, кто начинал строить со мной стартап, до сих пор работают у нас — я безмерно благодарен этим людям за то, что они тогда по-настоящему поверили в проект и пошли за мной.

Помните, что стартап — это семья. Это не просто красивые слова, а работающая модель: в начинающем бизнесе к сотрудникам нужно относиться особенно внимательно.

Исследование аналитического центра Gallup показало, что в 2018 году ⅔ работников, нанятых на full-time, пришли к «выгоранию» (этот синдром весной официально признали заболеванием). Такие сотрудники на 63% чаще своих коллег берут больничный и в 2,6 раз чаще уходят на другую работу.

Среди основных причин выгорания — слишком большая и неравномерно распределенная рабочая нагрузка, а также значительные переработки. Такие условия работы часто встречаются в стартапах. Позаботьтесь о каждом в команде: люди — главное в проекте.

Если вы попытаетесь организовать начинающий проект в формате большой компании, где каждый выполняет строго свои должностные функции и общается только со своим отделом, отчитываясь непосредственно перед его начальником — вас ждет фиаско.

Стартап — гибкая структура с неустойчивой бизнес-моделью, и вся команда должна быть включена в каждый из процессов. Спустя три года после запуска мы до сих пор проводим большие коллективные мозговые штурмы при разработке, например, рекламных кампаний — в них участвуют все до единого.

Людям важно видеть свою роль в судьбе стартапа — это мотивирует сильнее, чем социальные льготы.

С разными людьми лучше работает разная мотивация: всё индивидуально. Лично для себя я выделяю четыре категории сотрудников. Такое деление помогает найти подход к каждому.

Есть мотивация и есть нужные компетенции. Эти люди формируют костяк команды любого стартапа. Такой человек понимает, зачем он приходит на работу, для него важна идея и миссия проекта.

Например, у нас это — изменить потребительские привычки и объяснить, что ресейл — это не стыдно, а экологично. Соответственно, все, кто работают у нас, — тоже адепты осознанного потребления. Мотивация для сотрудников такого типа — общие ценности с командой проекта.

Есть желание работать, но пока недостаточно опыта. Амбициозные сотрудники стоят вложений в их обучение. Вы потратите силы и время на то, чтобы дать им необходимые навыки — но это быстро и с лихвой окупится.

Мотивацией для них станет возможность развиваться и обучаться на практике, ваша вера в них. Если таких людей поддерживать, в дальнейшем они станут крепкой опорой уже для вашего бизнеса.

Людей из этих двух категорий обычно мотивируют только материальные бонусы. На работу они приходят с целью отсидеть восемь часов, их настоящие жизненные интересы не связаны с их профессией. Такой подход не принесет ничего хорошего ни бизнесу работодателя, ни самому человеку, который проводит большую часть жизни на нелюбимом месте.

Если сотрудник не верит в ваш проект, удерживать его деньгами и льготами не нужно: даже если это специалист высочайшего уровня, он не выложится на полную и не использует весь свой потенциал для развития вашего проекта. В первый год я расстался с несколькими такими сотрудниками, как только узнал, что они считают проект провальным.

Во многих стартапах руководители почему-то считают, что, если удалось собрать мотивированную самим проектом команду, то сотрудники смогут потерпеть финансовую нестабильность и будут рады работать «за идею».

Однако ничто так не отвлекает от работы, как мысль о том, где взять денег на базовые потребности, если на основном рабочем месте их могут не выдать вовремя. Новый стол для пинг-понга в офисе, поверьте, не сможет отвлечь от таких проблем.

Конечно, начинающий бизнес — это всегда шатко, денег часто не хватает, вы можете уходить в минус. Но моё твердое убеждение в том, что на ответственности руководителя — заранее продумать, как обеспечить стабильный финансовый поток именно для зарплаты сотрудникам.

Например, я заложил эту статью расходов в бюджет, когда составлял бизнес-план для нового продукта и накапливал персональные сбережения.

Еще в 2003 году McKinsey провели исследование, по итогам которого выяснили: сотрудники чувствуют себя более мотивированными, когда их искренне хвалит начальство, чем когда им повышают заработную плату или дают премию.

Важно — хвалите за что-то конкретное: человек будет понимать, в чем его преимущества, и опираться на них, чтобы развивать уже свои слабые стороны.

Главное в вашем стартапе — не четкая бизнес-модель (вы еще успеете поменять ее много раз) или автоматизация процессов (кто сейчас не внедряет технологии?). Успех проекта зависит от команды, которую вы соберете, и того, как вы будете о ней заботиться.