Управление цепями поставок в эпоху цифровой трансформации

Директор по продажам международных перевозок ОБОЗ рассказывает о том, как компаниям из классических отраслей экономики менять свои цепи поставок

Каким мир будет через 5, 10, 20 лет? Недавно я посетил открытый день конференции ICQT-2019, где собрались те, кому это интересно.

Выступления на конференции были посвящены квантовым технологиям. Хедлайнером был, ни много ни мало, Хартмут Невен, технический директор Google.

Среди сложных для полного понимания “чайника” тем от технологических гуру я выделил для себя сильную и харизматичную речь главы отдела кибербезопасности PwC Гранта Уотерфолла. Его выступление было посвящено цифровым мегатрендам в мире. Грант рассказал о «базовой восьмерке» технологий, изменяющих нашу жизнь: искусственный интеллект, дополненная реальность, блокчейн, интернет вещей, 3D- печать, виртуальная реальность, роботизация и дроны. Технологии эти, по его мнению, тотально трансформируют многие отрасли экономики: здравоохранение, энергетику и, в числе первых... логистику…

Скажу больше, по мнению PwC, как и, по мнению многих людей в кулуарах, именно логистика с помощью всех вышеперечисленных нововведений предоставит нам одни из самых фантастических изменений в ближайшем будущем.

Особенно воодушевляют публику примеры самоуправляемых транспортных средств: грузовики на улицах городов или тележки-контейнеровозы в портах, доставка посылок дронами или технология 3D-печати. Согласно последнему «Радару логистических трендов» от DHL, 28 инноваций в краткосрочной и среднесрочной перспективе окажут наибольшее влияние на логистику.

Пример Uber, в одночасье изменивший мир, не дает покоя всем, интересующимся транспортом. Уберизация повлияла на рынок такси и изменила его. Однако уже несколько лет она ждет своего часа, чтобы полноценно запуститься в сфере грузовых автомобильных перевозок. И этого в полной мере до сих пор не произошло.

Что же говорить о комплексной мультимодальной логистике, включающей несколько видов транспорта в одной цепочке? Как бы кто ни стремился представить, этот бизнес до сих пор работает по старинке. Максимальные инновации, запускаемые компаниями — проекты по цифровой интеграции «клиент — подрядчик», трекинг (геопозиционирование транспортных средств), проведение аукционов между автоперевозчиками, электронный документооборот. То есть развитие инструментов оптимизации существующих процессов, но не структурная трансформация отрасли.

Футуристы продолжают перечислять фантастические технологии, публика рукоплещет — а реальным компаниям, похоже, это не нужно. Если оставить за скобками эпизодическое «баловство» и PR-продвижение, общение с реальными клиентами показывает, что зачастую им важны только автоматизация своих текущих процессов и банальное урезание расходов на логистику. Перефразируя изречение Генри Форда: «Если вы спросите директора по логистике, какая цифровизация ему нужна, он попросит более совершенную ERP-систему». Причины такого противоречия и будут раскрыты в данной статье.

Процесс управления цепями поставок (Supply Chain Management, SCM) обеспечивает движение сырья, компонентов и готовой продукции предприятия для связи между собой систем закупок, производства и продаж. Фактически, система SCM — это кровеносная система любой компании. Ее успешность оценивается по трем критериям: работоспособность (обеспечение работы без срывов), сокращение затрат и сокращение времени оборачиваемости единицы продукции внутри системы.

Связывая между собой производство и сбыт, система управления цепями поставок должна гибко подстраиваться под стратегию компании и адаптироваться к существующей экономической модели. Примеров тому немало: индустриализация конца XIX века способствовала кардинальному увеличению размеров торговых судов и появлению целой отрасли железнодорожных грузовых перевозок. Глобализация и массовое потребление второй половины XX века породили контейнеризацию. Вертикально-интегрированные компании конца XX века создали комплексные системы управления цепями поставок, на основе прогнозов и планов регулирующие все материальные и информационные потоки внутри огромных холдингов.

С 1980-х годов мир переживает так называемую Третью Промышленную (или Цифровую) революцию («Индустрия 3.0» ) — повсеместный переход от аналоговых технологий к цифровым. Основные движущие силы этого процесса — широкое распространение вычислительной техники, прежде всего, персональных компьютеров, всеобъемлющее проникновение Интернета, массовое применение персональных портативных коммуникационных устройств.

В ближайшее время нас ждет Четвертая Промышленная революция («Индустрия 4.0»), массовое внедрение киберфизических систем (существующих как в физическом мире, так и в киберпространстве) в производство и обслуживание человеческих потребностей.

Согласно видению PwC, если концепция «Индустрия 3.0» направлена на автоматизацию отдельных машин и процессов, то «Индустрия 4.0» предусматривает полную трансформацию всех физических активов и их интеграцию в цифровую экосистему вместе с партнерами, участвующими в цепочке создания стоимости. Достижение эффекта от воплощения концепции «Индустрия 4.0» возможно только при наличии хорошо налаженных процессов получения и анализа данных, а также обмена ими.

Цифровая трансформация — это переход предприятия к модели «Индустрия 3.0» и «Индустрия 4.0». Она предусматривает цифровизацию и интеграцию процессов в рамках всей компании: начиная от разработки продуктов и заканчивая производством, закупками, сбытом (продажами), логистикой и обслуживанием. При этом предпочтительно формирование особого подхода к исполнению задач, когда над проектом работает не отдельное структурное подразделение компании, а каждый раз происходит формирование команды из специалистов различных подразделений, то есть возникновение, так называемой, “плоской” управленческой структуры.

Другими словами, цифровая трансформация — это не столько технологический процесс, сколько процесс изменения мышления и культуры в компании.

В компаниях выделяется отдельная позиция: CDO (Chief Digital Officer) или, по-другому, CDTO (Chief Digital Transformation Officer), который отвечает за изменение бизнес-процессов и корпоративной культуры для цифровизации бизнеса, помогает организации преобразовать традиционные аналоговые продукты и услуги в цифровую форму. По оценкам консалтингового агентства KMDA, позицию CDTO чаще всего занимают бывшие CIO (директора по информационным технологиям), на втором месте — бывшие сотрудники крупных digital-агентств и интернет компаний, перешедшие на сторону клиента, а также управленцы из цифровых стартапов.

При этом наибольшие успехи в трансформации пока что фиксируются в отраслях, не связанных с производством продукции в физическом мире: IT и разработка ПО, банковский сектор и финансовые услуги, образование.

В свою очередь, собственники и топ-менеджмент крупных промышленных производств из таких классических сфер, как нефтегазовая промышленность, металлургия, горнодобывающая промышленность, автомобилестроение, машиностроение, деревообработка и других, с одной стороны, понимают необходимость перехода на новые модели управления и производства (см. статью Алексея Мордашова «как Индустрия 4.0 меняет управление»). С другой стороны, осознают, что работа с инновациями сопряжена с рисками, и двигаются более осторожно. CDTO, имеющие опыт в «новых» сферах экономики и не имеющие специфических отраслевых знаний, находятся под прессингом двух крайностей: высоких ожиданий менеджмента и консервативного сопротивления коллектива, привыкшего и умеющего работать по старинке. Средний срок карьеры CDTO на производственном предприятии составляет всего 1,5 года (должность «расстрельная», как ни крути). При этом ни в нашей стране, ни за рубежом нет еще примеров завершенной или близкой к завершению цифровой трансформации промышленного производства (см. Лекцию Евгения Кузнецова «Экспоненциальные организации — управление цифровой трансформацией»).

Другими словами, чтобы не отстать, заниматься цифровой трансформацией необходимо уже сейчас, но четкой методологии, гарантирующей успех, еще нет ни у кого.

Но давайте вернемся к логистике и управлению цепями поставок. Как я указал выше, успешность системы SCM оценивается по трем критериям: работоспособность, сокращение затрат и сокращение времени оборачиваемости единицы продукции.

Мой личный опыт продаж логистических услуг показывает, что сильный эффект улучшения этих показателей достигается перестройкой логистической сети предприятия. Требуется глубокий анализ для определения основных направлений: мест производства, количества производственных мощностей, платформ и складов, определяющих физические потоки между различными участниками в цепи поставок и влияющих на оптимальное распределение готовой продукции в нужных стоках для дальнейшей доставки потребителю. Фактически, это работа, которую необходимо сделать до планирования и исполнения операций, и обновлять с определенной периодичностью.

Как это происходит?

После проведенного редизайна система управления цепями поставок начинает эффективнее планировать и исполнять операции — как хорошо настроенный музыкальный инструмент. Можно спорить о том, какую выгоду приносит правильно проведенная перестройка логистической сети. Все зависит от того, на каком уровне находится управление цепям поставок предприятия. Известны примеры сокращения логистических бюджетов до 50%, хотя в среднем можно говорить о 5-10% оптимизации бюджета корректно работающего подразделения SCM.

С течением времени в компании происходят изменения, связанные с запуском новой продукции, изменением ее характеристик, рынков сбыта, конъюнктуры на сырьевых рынках. Логистическая сеть «расстраивается» и начинает менее эффективно планировать и исполнять операции. Однако система все же работает! И люди, находящиеся внутри нее, не реагируют на макротренды с должным вниманием и быстротой, решая насущные транспортные задачи.

В этом и кроется секрет. Потенциальные потери или недополученная оптимизация от устаревшего или неоптимального дизайна логистической сети во много раз превышает любые сиюминутные выгоды от «успешно проведенной перевозки». Один из сотрудников крупного логистического оператора в России рассказывал: «Мы решили строить склад в одном из районов Подмосковья просто потому, что там была дешевая земля. При этом никто даже не удосужился решить обыкновенную транспортную оптимизационную задачу по выбору наилучшего месторасположения склада, исходя из логистических параметров и ограничений: расстояния от основных клиентов и поставщиков, интенсивности потоков, ограничения внешней транспортной инфраструктуры… Все было сделано на глаз. Сейчас мы понимаем, что могли бы сэкономить большие деньги, имея склад не на этом, а на соседнем шоссе».

В эпоху цифровой трансформации изменяющиеся правила игры делают ситуацию намного более напряженной. Чтобы быть конкурентоспособными, компании будут переходить на уникальную продукцию, изготовляемую специально под конкретного клиента (концепция Batch Size One): как в области товарах народного потребления, так и в отраслях тяжелого машиностроения и поставок сырья. Омниканальность становится базовым принципом во взаимодействии с клиентом в Индустрии 4.0, когда клиент имеет возможность заказывать товар или услугу «в любое время, в любом месте, любым способом (офлайн или онлайн)». Да и сами товары перестают представлять ценность сами по себе, заменяясь комплексными услугами базирующимися на этих товарах (концепция Сервитизации).

По выражению Deloitte, отвечая на постоянно изменяющиеся условия, классические цепи поставок будут превращаться в цифровые “сети поставок” матричного типа, в которых каждое звено в каждый момент времени влияет на всю сеть в целом и меняет ее.

Логистика перестает быть сопутствующей деятельностью предприятия и становится частью его ценностного предложения. И так как теперь последнее постоянно трансформируется, вынужден намного чаще меняться и дизайн логистической сети. При этом классические подходы в логистике, направленные только на планирование и исполнение операций, просто не успевают за изменениями и начинают тормозить развитие.

Важно отметить, что многие функции логистической деятельности автоматизируются посредством цифровых интеграций «клиент — подрядчик», цифрового документооборота и цифрового архива событий и документов. Человек уже давно не в состоянии конкурировать с машиной в части анализа данных и предиктивного расчета рисков. Осталось подождать немного, когда оцифрованный и роботизированный back office логистического отдела как клиента, так и подрядчика заберет на себя большинство рутинных транспортных задач.

Инжиниринг же, или дизайн логистических сетей — вернее, их постоянный ре-инжиниринг — эта та сфера, где (по крайней мере, пока) не обойтись без человеческой интуиции и стратегического мышления, вооруженного новейшими инструментами анализа больших данных и системами искусственного интеллекта. Цифровизация в этом процессе необходима на этапе разработки и реализации логистической стратегии: сбора данных, их анализа, анализа потребностей заказчика, разработки логистических моделей, моделирования изменений внешней среды, тестирования логистических моделей на чувствительность к изменениям, формирования гибкой библиотеки сценариев. Человек здесь продолжит играть ключевую роль, но уже не как исполнитель, а как дизайнер и инженер.

Наступает эра гибридного управления цепями поставок. Мир логистики аналогично многим другим индустриям, по моему мнению, будет делиться на два вида игроков:

Компания, осуществляющая цифровую трансформацию, устанавливает приоритеты на этом пути. Разрабатывая стратегию, CDTO выбирает проекты первоочередной важности. Управление цепями поставок не попадает в зону первичного внимания директоров по цифровой трансформации. А все от того, что существует разрыв в компетенциях: технари ничего не понимают в логистике, а логисты максимально далеки от всего этого технологического хайпа. Согласно исследованию KMDA, логисты в общей массе считают свой прогресс в цифровой трансформации незначительным и находят цифровой канал неважным для своих клиентов.

Налицо противоречие: без изменения системы управления цепями поставок нельзя полноценно по-новому управлять ценностными предложениями компании, но в то же время у компаний нет ни кадровых, ни технологических, ни, похоже, волевых ресурсов для того, чтобы своими силами начать менять логистику в ряде первых проектов цифровой трансформации.

Выход: аутсорсинг инжиниринговой логистической компании нового типа

Таким образом, естественным решением для бизнеса, осуществляющего трансформацию, будет аутсорсинг функции логистического инжиниринга. При этом при постоянно сокращающемся периоде потребности в перенастройке логистических цепей инжиниринг станет подобен «дирижированию оркестром» из огромного количества сторон, занятых в логистическом процессе. Эту модель футуристы называют “суперсетевой логистикой” (Supergrid Logistics).

Данное дирижирование может осуществляться командой из 5-6 специалистов, основываясь на новейших знаниях и технологиях. Инжиниринговые компании должны будут аккумулировать в себе три главные компетенции:

Сотрудничество с такой инжиниринговой компанией — важный шаг со стороны организации, идущей по пути цифровой трансформации. Такой шаг потребует введения в устоявшуюся структуру управления цепями поставок нового ключевого игрока. Менеджменту придется преодолеть большое трение со стороны существующей системы, аргументы вроде «не чини, что не ломалось»: мол, система работала на протяжении десятилетий, и, уничтожив ее, мы можем нанести непоправимый вред всей компании. Но в том-то и дело, что работать по-старому уже не оптимально, а в скором времени — точно не будет возможно.

По мере продвижения бизнеса по пути цифровой трансформации внимание и ресурсы высшего менеджмента естественным образом обращаются на логистику. К этому времени все основные функции предприятия уже переведены на обновленные «цифровые» рельсы, произошли столь необходимые изменения в культуре. Если цепь поставок также функционирует по-новому и обеспечивает эффективность и гибкость, самый органичный шаг руководства — решение о покупке инжиниринговой компании. Такая компания не только не только обогащает корпорацию новыми людьми, идеями, технологиями, но и эффективно работает в ее экосистеме. Сможет ли инжиниринговая компания устоять перед искушением, зависит от того, обладает ли она к этому моменту несколькими равнозначными крупными клиентами, позволяющими ей получать синергетический эффект от дирижирования смежными потоками, чтобы в полной мере называться «логистической суперсетью».

Трансформация логистики или, по-другому, сферы управления цепями поставок — неотъемлемая часть процесса цифровой трансформации всей мировой экономики. При этом самые «хайповые» технологии — такие как, самоуправляемые грузовики, 3D- печать, доставка дронами, роботы и другие — лишь инструменты в данном процессе.

Структурные изменения логистической отрасли связаны связаны не столько с техническими способами исполнения заказов, сколько с трансформацией процесса принятия решений и скоростью адаптации системы к разнообразным изменениям общей стратегии компании и внешней среды.

#supplychain #scm #dsn #digitalsupplynetwork #логистика #обоз #digitaltransformation #4pl #industry4.0 #titanperformance