Когда, кому и как продавать, чтобы выжить в b2b

Захар Корнеев, директор по развитию бизнеса в BestDoctor, рассказывает про адекватный подход к продажам.

В 2016 году BestDoctor выходила на консервативный рынок медицинского страхования с новым продуктом — технологичной альтернативой ДМС. Сегодня мы расширили продуктовую линейку, научились работать с компаниями разных размеров и потребностей.

Наш директор по развитию бизнеса рассказал, почему продукт должен развиваться от продаж, некоторые компании станут вашими клиентами только через пять лет, а запуск в новой локации — это лакмусовая бумажка для команды.

Меня зовут Захар Корнеев, я директор по развитию бизнеса в BestDoctor. Отвечаю за масштабирование продаж, подключение и сопровождение новых клиентов, развитие команды. До BestDoctor я занимался запуском b2b-направления в компании Ostrovok.

Опытным BizDev многое в этой колонке покажется капитанством. Материал был написан скорее для тех, кто только начинает свой нелёгкий путь в технологическом стартапе.

Это тот материал, который я послал бы в прошлое молодому себе, чтобы уберечь от пары сотен седых волос и спасти несколько тысяч нервных клеток.

Если совсем кратко, то, бро, этот материал написан для того, чтобы правильно настроить твои ожидания и ожидания твоего СЕО о продажах на раннем этапе.

Чтобы на первых порах, когда продажи идут очень тяжело, ты не списывал это на свои хилые навыки, недопиленный продукт, ленивых маркетологов или сырое позиционирование.

На первых порах любой продукт продаётся тяжело. Всегда. Твоя задача — не паниковать и поскорее дотащить его до следующего этапа, на котором будет легче. А потом — просто повторить :)

*Поправляет очки на переносице*

Развитие технологичных продуктов на консервативных рынках всегда происходит по похожему сценарию.

Социолог и профессор коммуникаций Эверетт Роджерс в книге «Диффузия инноваций» описал базовые принципы распространения новых идей и продуктов.

Вот как выглядит распределение ваших потенциальных клиентов

По мере развития проекта появляется доступ к новым сегментам целевой аудитории.

Вы уже поняли, что именно вы делаете, чем отличаетесь от конкурентов и кто ваша целевая аудитория. У вас пока нет бюджетов на масштабирование, но уже есть первые инвесторы, которые в вас поверили и ждут результатов. Есть первые клиенты из числа личных знакомств или партнёрских каналов.

Чего не нужно делать на этом этапе:

Бесконечно допиливать продукт.
Сливать бюджет на маркетинг «из пушки по воробьям».
Пытаться выйти на ведущие компании на рынке, крупные корпорации.

Что нужно делать:

Продавать кому угодно, как угодно и любой ценой.
Сосредоточиться на том, чтобы обеспечить максимально качественный сервис первым клиентам, потому что они могут стать вашими амбассадорами.
Кастдев — ваше всё. На этом этапе уделяйте особое внимание обратной связи, развивайте продукт, опираясь на неё. Не бойтесь просить у продукта функциональность «для одного клиента», ведь высока вероятность того, что они пригодятся другим и даже станут вашим USP.

Инноваторы — это люди и компании, которые склонны к риску. В их случае цена ошибки не слишком высока, они часто меняют инструменты и подходы и постоянно находятся в поиске.

Часто такие компании экспериментируют с маркетингом и имеют медийно-репутационный вес, поэтому грамотная работа с ними может помочь и вам громко заявить о себе.

По статистике, к категории инноваторов относится 2,5% населения. Аналогично: лишь небольшое число компаний на рынке достаточно открыто, поэтому хватайтесь за них, налаживайте личные связи и отрабатывайте на 100%.

Чаще всего к этой категории относятся технологичные проекты, но на самом деле дух инноваций может жить и в кондитерской — внимательно смотрите на людей, которые стоят за проектом.

Sales Lead должен держать в голове, что Win Rate на этом этапе всегда будет крайне низким. Не стоить корить продукт, себя и клиентов. Ещё раз, целевых клиентов на этом этапе всего 2,5%.

Вы набили несколько шишек на первых запусках, у вас есть горизонт планирования, первые рекомендации и возможность масштабироваться. Значит, пора обратить внимание на компании, которые выведут вас на новый уровень.

Чего не нужно делать на этом этапе:

Раздувать команду продаж и брать «средних» сотрудников, которым нужны чёткие инструкции и которые не в состоянии сами обеспечить себя лидами, презентационными материалами и прочими продовольственными ништяками.
Забывать про ваших первых лояльных клиентов и снижать качество сервиса.

Что нужно делать:

Сосредоточиться на ABM (Account Based Marketing): составьте список «клиентов мечты», подробно проработайте его, подготовьте максимально подробную базу и дорожную карту по их завоеванию.
Выход на клиентов нового уровня или в новой географии требует командной работы от отдела продаж и продуктовых команд. Позаботьтесь о том, чтобы коммуникация внутри компании работала, как надо.

Визионеры — авторитетные компании, на которые ориентируется рынок. Как правило, они сами выпускают инновационные продукты и влияют на свои индустрии. По оценке Роджерса, на них приходится 13,5% рынка.

Чтобы завоевать их доверие, нужно уже быть готовым показать кейсы, подтвердить свою надёжность рабочим продуктом и предложить им совпадение по корпоративным ценностным ориентирам.

Предусмотреть всё невозможно. Большая часть стартапов умирает через пару лет после запуска, и это нормально. По данным Go Globe, каждый пятый стартап умирает в первый год работы, 34% — на второй, а 42% дотягивают до третьей годовщины, после чего уходят с рынка.

Посмотрев на первый график, можно сделать вывод: покорив «визионеров», можно сразу приступать к покорению «раннего большинства». У меня для вас плохие новости :)

Как правило, самый кризисный момент происходит во время перехода со стадии «интересный молодой проект» на стадию «заметный игрок на рынке». В этот момент вы либо выходите на новый уровень, либо умираете.

Что может пойти не так:

Новая география. Запуск в другом городе — серьёзное испытание для бизнеса.
Высокая конкуренция. В вашей нише появляется всё больше игроков, возможно, вам приходится соперничать с корпорацией, которая выкупила вашего конкурента.
Рынок закончился. Все, кого мог заинтересовать ваш продукт, его уже купили. Это значит, что нужно садиться в переговорке, думать и искать векторы для пивота.
Ошибки в планировании ресурсов — не сошлась экономика.
Появилась новая технология, которая сделала ваш продукт нежизнеспособным.

Подробнее о распространённых сценариях и способах выхода из кризиса можно почитать в книге «Преодоление пропасти» Джеффри Мура.

Итак, проект проходит через сложный этап трансформации, процессы трещат по швам, и вы хотите понять, когда можно выдохнуть.

Есть два основных критерия:

Входящих запросов становится больше, вы начинаете выбирать клиентов. Вам не приходится прикладывать усилия, чтобы провоцировать спрос, рынок «втягивает» вас, а не вы «раскачиваете» его.
Цикл вхождения нового сейлза становится короче. От выхода нового менеджера до его первой продажи проходит заметно меньше времени, значит вас знают лучше, рынок в большей степени готов к вашему продукту.

У вас появились стабильные процессы, вы видите спрос на свой продукт и можете предложить референсы по любым распространённым сценариям. Если на этом этапе всё сделать правильно, зачётка начнёт работать на вас.

Чего не надо делать на этом этапе:

Расслабляться.
Нанимать людей по принципу «лишь бы нанять».
Пытаться ускорить рост, используя прежние методы.

Что нужно делать:

Самое главное — быстро и качественно масштабировать отдел продаж. Отстройте онбординг, научитесь быстро расставаться с теми, с кем вам не по пути, измерять эффективность сейлзов и грамотно формулировать свои требования.
Будьте быстрыми. Скорость значит очень много на этом этапе, потому что именно здесь начинается настоящая конкурентная борьба.
Отстраивать операционку, аккаунт-менеджмент и саппорт. На этом этапе может в моменте прилететь чересчур много спроса (например, реально крупный клиент), на который вы не рассчитывали.

В соответствии с теорией диффузии инноваций, самая большая доля рынка подразделяется на раннее большинство (34%) и позднее большинство (34%).

Компании, которые идут за «визионерами», часто стремятся укрепить свой бренд, усилить позиции на рынке и ищут надёжных партнёров, которые помогут им в этом.

Начинается завершающий этап цикла распространения продукта. С точки зрения процессов, маркетинга, продаж в компании всё уже работает как часы.

На рынке у вас есть определённая репутация. Клиенты, которые ещё не с вами, либо имеют на это веские причины, либо сами стремятся с вами работать.

Чего не стоит делать на этом этапе:

Резко менять брендинг, выходить с новым позиционированием продукта.
Продолжать «стегать дохлую лошадь» (рынок больше всё равно не станет).

Что нужно делать:

Продолжайте слушать обратную связь от клиентов. Фидбек последней части аудитории может стать особенно ценным при пивоте или запуске новых продуктов.
Учитесь работать с бюрократией, холдингами, длинными цепочками принятия решений.
Исследовать и находить новые точки роста — новые вертикали бизнеса, новые географии, новые рынки.

Консерваторы, государственные компании, монополисты, корпорации, для которых цена риска слишком высока. Порядка 16% компаний меняются крайне неохотно и предпочитают идти по проторенной дорожке.

Каким бы «звёздным» ни был ваш отдел продаж, заполучить эту аудиторию на более ранних этапах практически невозможно.

Адекватный подход к оценке своих текущих координат в рыночной конъюнктуре, своих ресурсов и возможностей помогает избежать эмоционального выгорания, а главное — достичь цели максимально эффективным путём.

Самое важное — не комплексовать, думать, считать, а двигаться — последовательно и уверенно.

#продажи