Фирменная розница. Как развивать? Самостоятельно или по франшизе?

В этой статье я расскажу о плюсах и минусах развития бизнеса через собственные филиалы и через франшизу на примерах из своего опыта.

Собственные филиалы.

Как правило, требуется большой объем инвестиций.

Например, открытие одной торговой точки Фермер-центр обойдется в районе 1-3 млн. руб. в зависимости от формата. А инвестиции в открытие Пятерочки составят в 7-8 раз больше, около 15 млн. руб.

Франшизные точки.

Здесь вы вкладываетесь в продажу франшизы и лидогенерацию – получение заявок на покупку франшизу. Эти вложения покрываются паушальным взносом сразу в момент продажи франшизы.

То есть вы масштабируетесь и при этом зарабатываете на продаже франшизы. Тут главное не увлекаться, все-таки, на мой взгляд, цель – построить эффективную сеть, а не срубить денег по-быстрому на паушальных взносах, продавая франшизу всем подряд.

Собственные филиалы.

Модель масштабирования не очень быстрая, связанная с детальным подбором локации в чужом городе и длительным отбором персонала, которому можно доверить филиал. Время открытия 100 собственных точек 5-7 лет.

Франшизные точки.

Франчайзи ориентируется в географии своего города, и при помощи чек-листа способен подобрать локацию для будущего магазина.

Например, в Фермер-центр мы даем франчайзи простую инструкцию по поиску помещения. Далее сотрудник отдела аренды делает свое заключение по найденному объекту с учетом всех нюансов.

В случае с управленческим персоналом — франчайзи и является главным управленческим звеном.

Поэтому 100 франшизных точек вполне реально открыть за 1-2 года.

Собственные филиалы.

Хорошей окупаемостью торговой точки считается 1,5 года, т.е. свои инвестиции вы вернете только через 1,5 года и только после этого начнете зарабатывать, как вариант сможете открыть еще один магазин.

Франшизные точки.

Окупаемость около 1 месяца, вложения в продажу франшизы окупаются сразу при оплате паушального взноса и приносят чистую прибыль.

Собственные филиалы.

1. риск №1 – переход на НДС. У масштабирования через собственные филиалы есть неприятный побочный эффект – рост налоговой нагрузки. Особенно болезненно он ощущается при утрате права на применение льготных налоговых режимов и переходе на более «тяжёлые»: с патента на УСН и с УСН на ОСНО.

2. риск №2 – если что-то случается в 1-ом из 100 филиалов, то отвечает управляющая компания.

Например, налоговая служба выявила недоимку по налогам, или кто-то отравился и обратился в роспотребнадзор, или обиженный сотрудник направил жалобу в трудовую инспекцию.

3. риск №3 – убыточные точки съедают прибыль прибыльных. Например, у вас 5 магазинов. Два из них зарабатывают по 200 тысяч, а еще три генерят убыток 100 тысяч каждый. Наитого у вас кармане 100 тысяч в месяц. Вроде не так уж и плохо, есть же заработок, и возникает соблазн ничего радикально не менять, подождать, а вдруг само рассосется или может прилетит волшебник в голубом вертолете=).

А если у франчайзи 1 магазин, и он убыточный, франчайзи будет шевелиться, чтобы выйти в плюс, будет думать об этом нон-стоп, в крайнем случае, перевезет магазин на новое место, и сделает это быстро, проверено.

Франшизные точки.

1. риск № 1 – потеря репутации. При недостаточном контроле франчайзи могут недостаточно качественно оказывать услуги или производить некачественные товары. Из-за этого может пострадать репутация сети в рамках того города, в котором находится франчайзи. Данный недостаток исчезает, если вы соберете команду контроля, затраты на которую будут окупаться с роялти от франчайзи.

2. риск №2 – потеря эксклюзивности. Франчайзор делится с каждым франчайзи своей интеллектуальной собственностью и ему становится всё сложнее отслеживать распространение информации. Вполне возможно, что какая-то эксклюзивная информация окажется в открытом доступе без ведома франчайзора, причём найти виновного будет сложно. С этим связан и следующий риск.

3. риск №3 – «взращивание» конкурентов. Франчайзи может расторгнуть договор, а все полученные знания использовать для собственного бизнеса. При этом он становится конкурентом франчайзора.

Этот риск можно минимизировать, используя так называемые «франшизные иглы».

На самом деле я не люблю термин “Франшизные иглы”, предпочитаю термин “Франшизные магниты”, а еще больше люблю название “Франшизные плюшки”, которое придумал сам. Считаю, что заставлять франчайзи оставаться в сети силой контрпродуктивно, гораздо лучше, когда франчайзи осознает ценность франшизы, понимает, что ему выгоднее оставаться в одной лодке с франчайзером, чем уйти в свободное плаванье. Поэтому прежде чем раздавать франшизу нужно эту ценность создать. Тогда и продавать франшизу будет сильно проще.

Собственники франшизных магазинов, как правило, более мотивированы, чем наемные супервайзеры собственной сети. Мотивация — развитие собственного объекта, а не стороннего, который принадлежит компании. В него вложены кровные деньги, и поэтому франчайзи работают усерднее. Успех компании — это их успех, потери — это их потери.

Расскажу историю из личного опыта. Один из своих магазинов Фермер-центр я выкупил у другого франчайзи, тогда он был убыточным. Лично раздавал листовки на улице, разговаривал с людьми, спрашивал, чего им не хватает. Учитывал пожелания. Запустил рекламную кампанию, в которой рассказывал как изменился магазин. В итоге за 3 месяца я поднял выручку в 2 раза.

Через год рядом открылась Пятерочка, она подъела выручку магазина на 10%. Я сдал часть площади в субаренду, прибыль даже выросла относительно той, которая была до открытия Пятерочки.

Франчайзи постоянно улучшают свои торговые точки, лучший опыт отдельных франчайзи можно распространять на всю сеть.

Но у медали есть и обратная сторона – франчайзи более независимы, чем наемные сотрудники. Если управляющая компания решила внести изменения, ей придется объяснять своим партнерам, почему это важно, убеждать. В случае сети собственных магазинов изменения можно внедрять в директивном порядке.

Однако если ваши “Франшизные плюшки” большие и вкусные, то убеждать франчайзи в своей правоте будет не так уж и сложно.

Собственные филиалы.

Для самостоятельного развития сети необходимо выстраивать громоздкую пирамиду эффективного управления, где один руководитель управляет десятью менеджерами, каждый из которых в свою очередь управляет еще десятью людьми и так далее. Это приводит к сложности и неповоротливости кадровой политики.

Франшизные точки.

Во франчайзинговой сети руководители точек не зависят напрямую от центрального офиса, а лишь работают для достижения общей цели по стандартам, прописанным в договоре коммерческой концессии. Например, в головном офисе Subway работают только 600 сотрудников и 250 агентов по всему миру, хотя компании принадлежит более 27 тысяч франчайзинговых предприятий.

Тут я придерживаюсь мнения, что не следует регулировать работу франчайзи на 100%, нужно оставлять пространство для маневра, чтобы франчайзи могли в полной мере реализовать свой предпринимательский потенциал. Например, в Фермер-центр у франчайзи есть возможность помимо ассортимента от Управляющей компании продавать и другой товар, который востребован в его локации. Один из франчайзи, который открылся в посредственном месте и при этом делает крутые выручки, торгует овощами и фруктами, хотя в централизованном ассортименте их нет. Я, например, в своих магазинам ими не торгую, конкурентная среда не позволяет.

В завершении хочу добавить, если вы решили создать франшизу, это не отменяет возможность открытия собственных филиалов. Причем, открывая филиалы по франшизе, вы получаете статистику по локациям, с помощью которой сможете открываться самостоятельно в самых удачных местах.

Остались вопросы? Тогда пишите мне в телеграм

https://t.me/y_kuzmin