Теория ограничений, здравый смысл и себестоимость

Всем привет! Я Саша, практик и сертифицированный тренер по Теории Ограничений. Теория ограничений (ТОС) — это управленческий подход, основанный Элияху Голдраттом. ТОС применяется в управлении проектами, производствами, запасами и принятии управленческих решений.

Теория ограничений фокусируется на маленьком количестве изменений, позволяющих достичь глобальных улучшений для всей системы. Финансовые показатели — важный инструмент для поиска ограничений, принятия решений и отслеживания результата.

ТОС основана на логике и причинно-следственных связях, но при этом управленческий учёт, разработанный Голдраттом контринтуитивен. Многое в нём противоречит наиболее распространенным правилам. Но уравнения голосованиями не решаются, когда-то мы думали, что земля плоская, а кто-то и сейчас так думает. Иногда то, что мы принимаем за здравый смысл — это всего лишь привычка, которой мы следуем потому, что так заведено.

Компания производила продукты питания. У них был отличный товар, но цена была заметно выше цены конкурентов, при отсутствии видимых различий между товарами. Объём продаж был меньше, чем объём производства. Так как у продукции маленький срок годности (несколько суток), половина произведённой продукции списывалась и выбрасывалась.

Ребята посмотрели на конкурентов и решили снизить цены до их уровня. Цена конкурентов была ниже, чем текущая себестоимость (наших ребят). Но нельзя продавать ниже себестоимости. Это убыточно. Есть ощущение, что мы будем тратить больше, чем зарабатывать. Кажется, что продавать ниже себестоимости — противоречит здравому смыслу.

Действие, согласующееся со здравым смыслом — уменьшить себестоимость, прежде чем снижать цену. Для этого ребята решили увеличить объём производимой продукции. Это бы снизило себестоимость и сделало возможным продажу по сниженной цене.

А давайте посмотрим на систему с точки зрения глобальных показателей? Что произойдёт с суммарными затратами компании, если мы увеличим производство? Они возрастут. Как минимум нам нужно будет приобрести больше сырья, заплатить больше зарплат (у нас сдельная оплата труда). Мы начнём тратить больше, чтобы продавать дешевле. При этом у нас есть куча продукции, которую мы просто выбрасываем. Что про это нам говорит здравый смысл?

Мы хотим проверить: действительно ли мы сможем увеличить продажи, опустив цену? В нашем случае для проверки достаточно просто начать продавать дешевле и посмотреть, что из этого получится. Для этого не нужно уменьшать себестоимость. Вообще-то, мы можем её даже увеличить. Если сократить объём производимой продукции и закупать меньше сырья — это увеличит себестоимость, но зато это уменьшит наши затраты.

В случае обезьян они даже не знают, почему нельзя брать бананы. А если бы почему-то задумались об этом, то смогли бы проверить, соответствует ли их картина мира текущей действительности. Может быть условия изменились и водой уже никто не поливает.

Мы любим серебряные пули, идеальные и окончательные решения, но их не бывает. Мир постоянно меняется, а мы ещё и так себе аналитики) Мы никогда не можем быть до конца уверены, что жизнь устроена именно так как, нам кажется. Хорошая новость в том, что «идеальные» решения не нужны. Нам нужны достаточно хорошие решения.

Талеб в Рискуя собственной шкурой пишет про рациональные решения — решения, которые позволяют нам выживать. В этом смысле решение «не спать под мёртвыми деревьями, потому что в нём живут духи» — вполне себе рациональное решение. Мёртвые деревья падают, в них чаще ударяет молния, и они быстрее разгораются. Хотя с первого взгляда «мёртвые духи» — не очень похожи на здравый смысл.

Голдратт в Синдроме стога сена (и в Цель. Процесс непрерывного совершенствования) пишет про эффективные решения. Это те, что приближают нас к цели. Но у по-настоящему эффективных решений есть «проблема», связанная с их эффективностью. Такие решения существенно меняют результат системы, систему и её окружение. Чем более эффективным было решение, тем более глобальными и радикальными будут изменения и последствия. Тем быстрее решение устареет.

Пример. Мы придумали очень классный способ продавать. Продажи быстро росли и мы забрали себе большую часть нашего рынка. Теперь чтобы заработать ещё больше, мы должны снова изменить то, как мы подходим к продажам.

Показатель «себестоимость» и разнесение затрат на объём производимой продукции — было невероятно эффективным решением. Учёт затрат позволил увидеть, на что компания тратит деньги, а на чём зарабатывает. Это помогло повысить эффективность и прибыльность производств. Но развитие промышленности привело к изменению структуры затрат.

На момент появления учёта затрат, большая часть затрат напрямую зависела от объёма произведённой продукции. Сейчас огромная часть затрат приходится на интеллектуальный труд, развитие технологий, административные затраты и комфорт, контроль качества и хранение. Затраты, которые слабо зависят от объёмов произведённой продукции и совершенно точно не имеют прямой зависимости с тем сколько и какой работы было произведено.

Сейчас даже сдельная оплата труда перестаёт быть по-настоящему сдельной. Например, у нас очень часто есть минимальный уровень зарплаты. Мы боимся, что если заплатим меньше этой суммы, то сотрудники разбегутся. А особенно ценным сотрудникам мы будем дотягивать зарплату до приемлемой. Даже если у нас не будет достаточного количества работы.

Лошадь сдохла. Но мы всячески пытаемся её реабилитировать, придумывая разнообразные варианты расчёта себестоимости и способы разнесения постоянных затрат.

Управленческий учёт по ТОС разделяет затраты на операционные и полностью переменные (и ещё инвестиции). Затраты, которые действительно зависят от объёмов произведённой продукции, либо количества выполненных проектов, либо количества оказанных услуг — это полностью переменные затраты. Затраты, которые не зависят напрямую — это операционные затраты.

Реклама в справочнике города — это операционные затраты, реклама, в которой вы платите за клиента — полностью переменные. Оплата подрядчиков и сдельная часть заработной платы сотрудников - полностью переменные (хотя бывают исключения). Оклады, в том числе производственных сотрудников — операционные.

Основной проверочный вопрос: если мы откажемся от сделки/согласимся на сделку, то что произойдет с затратами? Если они изменятся, то вероятно это полностью переменные затраты, если не изменятся то операционные. Довольно полная таблица с разнесением затрат на полностью переменные и операционные есть в приложении к книге Основы ТОС. Особенно внимательные могут найти там пасхалку:)

Что мы дальше делаем с этими затратами? Полностью переменные затраты вычитаются из выручки, и мы получаем проход. В общем случае проход — это скорость генерирования единиц цели. В случае коммерческой компании проход — это количество денег которые нам принесло изделие/сделка/проект. Дальше из прохода мы вычитаем операционные затраты и получаем прибыль.

Если выручка по заказу/контракту превышает полностью переменные затраты, значит проход положительный, значит мы заработали на этом заказе деньги. Но суммарный проход за период должен покрыть операционные затраты за этот же период. Тогда мы получим прибыль.

Какой должна быть наценка на каждую услугу/товар, чтобы мы заработали прибыль?

«Невыгодный» заказ — это либо заказ, на котором мы не заработаем, то есть выручка с заказа ниже полностью переменных затрат. Либо это заказ, которые менее выгодный чем другой. Любой заказ с положительным проходом приносит нам деньги, но этого не всегда достаточно.

Наша цель (скорее всего) — получить прибыль. Чтобы получить некоторую желаемую прибыль, нам нужно на величину этой прибыли перекрыть операционные затраты суммарным проходом. Суммарный проход набирается из выполненных и оплаченных заказов.

Если у нас есть внутреннее ограничение, то оно определяет результат всей системы. Грубо говоря, ограничение должно заработать нам весь наш суммарный проход. Например, мощность нашего ограничения — 80 часов в неделю. За эти 80 часов мы должны заработать на операционные затраты за неделю и прибыль.

Получается, что если операционные за неделю, например, 1.000.000, а прибыль мы хотим получить 500.000. Значит час работы ограничения должен приносить нам (1.000.000 + 500.000)/80 = 18.750. Получается, что в зависимости от того, сколько времени ограничения задействовано в заказе — мы можем рассчитать «выгодную стоимость» (если еще есть полностью переменные затраты, то к стоимости ограничения добавляем расходники).

При этом у нас остаются свободные мощности других ресурсов, которые нам достались условно бесплатно, так как затраты на них уже окупило ограничение. Проход с заказов, которые можно выполнить за счёт только «бесплатных» мощностей, сразу уходит в прибыль.

Ещё, у нас есть рынок, который часто уже имеет какое-то устойчивое ценообразование. Не всегда стоит его как-то трогать. Но ценообразование — это ценообразование, а дальше вы уже можете сделать описанный выше расчёт и понять, какие заказы для вас выгодные, а какие не выгодные. Каких стоит брать больше, от каких отказываться, а на какие можно смело снизить цену.

Понимаю, что звучит не вполне очевидно. В следующей статье я расскажу про кейс, который наглядно объяснит этот подход и его преимущества. А пока можно посмотреть эти два видео: Выгодность и ценообразование, PQ.

P. S. Мой канал в телеграм с уведомлением о новых заметках и короткими заметками, которые я публикую только там.

P. P.S Мой YouTube канал про Теорию Ограничений и не только. Там есть пару стримов с Максимом Дорофеевым

Александра Брызгалова