Секретная методика переговоров, способная свергать президентов (исторический факт)

В продажах, на собеседовании, и даже в разговоре с собственной мамой мы проходим по одному сценарию — Модели Такмана. Тем же путем прошел один из сотрудников предвыборного штаба Ричарда Никсона, и устроил Уотергейт. В этой статье я постарался интересно и вдумчиво описать эту модель.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Я использую Модель Такмана в работе с сотрудниками и клиентами. Закладываю ее в учебные материалы, проекты изменений, формирование корпоративной культуры.

Модель описана в 1965 году американским исследователем-психологом доктором Брюсом Такманом (Bruce Tuckman). Наблюдая за развитием взаимоотношений в малых группах, Такман сформулировал алгоритм развития групповой динамики, и назвал его "Этапы группового развития Такмана" (Tuckman's stages of group development). Сейчас в литературе чаще встречается название "Модель Такмана".

Ключевой момент в модели Такмана - навык управления штормингом. Он позволяет привести переговоры к такому решению, которое казалось невозможным. Больше того, оно и было невозможным без грамотно проведенного шторминга.

Прекрасная иллюстрация действенности шторминга - произведение Эрнеста Хеммингуэя “Старик и море”, за которое автор получил в 1954 году Нобелевскую премию.

Он описывает простой сюжет, о том как престарелый рыбак поймал огромного голубого марлина. Рыба превосходила по размеру и старика, и даже лодку. Технически вытащить такой улов невозможно, но главный герой “уговорил” марлина, себя и даже собственные руки, с которыми разговаривал в течение трех суток, пока боролся со своей добычей.

В повести подробно описаны все фазы, особенно шторминг, и то, как старик им управлял. Справедливости ради, нужно сказать, что и Хеммингуэй построил свое произведение по Модели Такмана.

В обычных переговорах ставки другие, и речь идет о компромиссе, а не о поимке одного другим. Это только упрощает задачу, делает процесс переговоров на 100% управляемым. Давайте детально рассмотрим все фазы.

Название фазы легко запомнить, потому что в форминге формируются связи. Лексически это может звучать, как “давайте познакомимся” или “надо разобраться в задаче”. В структуре любого договора эта фаза выражена в виде преамбулы и предмета договора. В художественных произведениях по законам развития сюжета есть экспозиция (события, предшествующие сюжету) и завязка (событие, которое порождает причину конфликта). Часто форминг называют конфетно-букетным периодом, когда стороны проявляют интерес друг к другу, но причин для разногласий еще не появилось.

В форминге существует пять векторов восприятия - направления, на которых участники фокусируют свое внимание:

Важно, чтобы форминг был максимально качественным. Это залог успешного управления штормингом. Нужно выделить время на то, чтобы познакомить участников друг с другом, правильно подать информацию о предстоящей задаче, помочь сориентироваться в новой обстановке. Принцип, который мы применяем в управлении отделами продаж: “сначала отношения, потом достижения” - тоже про качественный форминг. Он дает базу в виде отношений, которая позволяет провести человека через шторминг.

Шторминг - вторая фаза, которая характерна сопротивлением, негативным окрасом ситуации. Шторминг нельзя избежать.

Попытка, минуя шторминг, перейти сразу к нормингу - это тоже шторминг. Все дело в сопротивлении. Это психологический барьер, который мешает человеку принять изменения.

В природе во всем дуализм. Сопротивление имеет и полезные функции. Без него человек не может действовать целенаправленно, ведет себя “как ветер в мае”. Природой создан механизм, который с одной стороны позволяет сохранять направление, с другой принимать изменения. Эту функцию выполняет шторминг.

Шторминг тоже имеет вектора. В данном случае это вектора сопротивления. Всего их три:

Шторминг в отличие от форминга имеет более детальную структуру. Фактически он состоит из непринятых предложений. Это может выражаться в диалоге или в поступках. Смысл в том, чтобы остановить, не позволить, запретить.

В фильме “Тот самый Мюнхгаузен” есть диалог, иллюстрирующий шторминг перед полетом на ядре:
— Ну, скажи что-нибудь на прощанье!
— Что сказать?
— Подумай. Всегда найдётся что-то важное для такой минуты.
— Я… Я буду ждать тебя!
— Не то!
— Я… Я очень люблю тебя!
— Не то!
— Я буду верна тебе!
— Не надо!
— Они положили сырой порох, Карл! Они хотят помешать тебе, Карл!
— Вот.

Особенность шторминга заключается в том, что человек не может не штормить. У каждого есть свое мнение, и он не может поступиться им просто так. Особенно барон Мюнхгаузен))
— Стань таким как все, Карл. Я умоляю...
— Как все? Не летать на ядрах? Не охотиться на мамонтов? Не переписываться с Шекспиром?

Интересно посмотреть как спорят дети. Это очень показательно. У детей нет новой аргументации, она всегда одна и та же. Например, два мальчика спорят из-за велосипеда:
— Я буду кататься!
— Нет, я буду кататься!
— Нет, я!
— Нет, я!
— Нет, я!
— Нет, я!...

Интересно, что в итоге кто-то из них побеждает в споре и едет кататься! Победитель не обязательно самый сильный, ведь они не дрались, только спорили. И не обязательно владелец велосипеда. Катается тот, кто последним сказал: “нет, я”. Именно он управлял штормингом.

Шторминг связан с неким противоборством. Оно не обязательно может быть физическим. В переговорах, например, оно может выглядеть как спор. При длинном цикле сделки - в виде череды споров. Менеджер по продажам становится частью проектной команды клиента. На бытовом уровне это называется "притиркой". В армии - боевым слаживанием. Этот этап нельзя игнорировать.

Нилл Рэкхем, автор книги "Продажи по методу СПИН" приводит диалог, в котором продавец попытался закрыть сделку раньше времени:

Продавец: Итак, мистер Робинсон, вы убедились, что наш продукт подходит вам больше остальных… просто подпишите вот здесь (закрытие-допущение).

Закупщик: Секунду, я не убедился… я еще не решил.

Продавец: Но, мистер Робинсон, я показал вам, каким образом мы сможем повысить эффективность работы вашего офиса, а также уменьшить количество проблем и денежных затрат. Так что если вы можете определиться с датой до ставки… (закрытие-допущение).

Закупщик: Исключено. На этой неделе я не приму решение.

Продавец: Но, как я уже объяснил, на эту модель большой спрос. Я могу предоставить вам ее сейчас, но если вы промедлите до следующей недели, доставка будет через несколько месяцев (закрытие-аншлаг).

Закупщик: Мне придется пойти на такой риск.

Продавец: Вы предпочтете опытную инсталляцию в течение месяца или для вашего бюджета будет лучше заплатить сразу (альтернативное закрытие)?

Закупщик: Я сейчас выкину вас вон из моего офиса. Скажите, вы и ваш друг в углу предпочтете уйти по-хорошему или мне позвать охрану?

Человек, который управляет штормингом, в начале фазы не мешает участникам вовлечься в него. Потом отслеживает, чтобы нужное предложение прозвучало в конце фазы, когда уже все участники "проштормятся" и будут готовы его принять.

Это ключевой момент: во-первых, участникам нужно дать "проштормиться"; во-вторых, нужное предложение должно прозвучать в конце шторминга, тогда оно будет принято.

Продавец в истории Нилла Рэкхема принял норминговое предложение клиента и ушел.

Норминг - это фактически продолжение шторминга с некоторой разницей. Это очередное предложение, которое может не отличаться выгодностью или здравомыслием. Главное, чтобы оно прозвучало в тот момент, когда участники хотят выйти из шторминга. Тогда они принимают норминговое предложение и заканчивают шторминг.

Прослушивая звонки менеджеров по продажам, мы слышим два варианта выхода из шторминга. Первый - когда менеджер штормит и достигает цели своего звонка. Второй - когда он отказывается от шторминга и принимает вариант клиента.

Пример 1:
— Давайте проведем демонстрацию завтра. Во сколько вам удобно?
— Сначала я хочу сравнить по стоимости.
— Я вам помогу. Будем ставнивать сравнимые вещи, а не просто стоимость решения. Для этого давайте проведем демонстрацию.
— Тогда не завтра, а в среду в 14:00.
— Хорошо, я пришлю вам ссылку на встречу.

Пример 2:
— Давайте проведем демонстрацию завтра. Во сколько вам удобно?
— Сначала я хочу сравнить по стоимости.
— Хорошо, я пришлю вам тарифы.

Менеджер по продажам, который избегает шторминга, всегда проигрывает переговоры. С ним работают только те клиенты, которые прошли фазу шторминга сами - через маркетинговую активность компании или самостоятельное изучение вопроса.

Любой собеседник нуждается в шторминге и обязательно запускает этот процесс, а потом пытается из него выйти. В этот момент он принимает предложение второй стороны как некий норматив, в соответствии с которым участники в дальнейшем будут действовать.

В середине прошлого века получил широкую известность в корпоративной среде США теоретик бизнеса, почетный профессор Гарвардской школы бизнеса Крис Арджирис (Chris Argyris). Он был знаменит не только своей удивительной эрудированностью, но и астрономическими гонорарами. Они были настолько большими, что нанять Арджириса могли позволить себе только крупнейшие компании.

Не такая большая, но очень амбициозная фирма начала реорганизацию бизнеса. Они не могли воспользоваться услугами гуру на весь проект и пригласили его только на финальное заседание Совета директоров.

Арджирис зашел, поздоровался, раздал визитки и сел на предложенное место. Повисла пауза. Председатель Совета директоров взял инициативу на себя. Он поочередно спрашивал мнения различных топ-менеджеров. Они выступали, спорили, что-то рисовали на флип-чарте.

За все время Арджирис не произнес ни слова, только внимательно слушал. Участники совета директоров провели бурное обсуждение, использовали все листы на флип-чарте и покидали маркеры. Наступила пауза.

Арджирис подошел к флип-чарту, взял маркер и сказал: “Вы знаете, если вот эти штуки не закрывать колпачками, они очень быстро высыхают”. Закрыл маркер и сел.

Директора озадаченно смотрели на Арджириса. Молчание прервал председатель Совета директоров. Он закрыл оставшиеся маркеры, подытожил дискуссию и продиктовал решения стенографистке.

Что сделал Арджирис за свой гонорар? Неужели закрыл колпачком маркер?

Во-первых, он отследил ход их мыслей, и, конечно, он был вмешался, если бы принимаемые решения не были оптимальны для бизнеса компании.

Во-вторых, он дал топ-менеджерам "проштормиться" и самим найти и сформулировать решение. Благодаря этому все получили свои бенефиты.

Это будет понятно, если мы представим себе противоположную ситуацию. Предположим Арджирис взял бы инициативу на себя: рассказывал бы что-то очень умное и полезное, потом положил бы маркер и ушел. Что произошло бы потом? Предполагаю, что началось бы обсуждение, но уже без Арджириса и его экспертизы. Даже если бы он не ушел, ему пришлось бы доказывать свою правоту, потому что люди не могут не штормить.

Чем больше группа людей, тем сложнее управлять штормингом, хотя бы потому что одни участники хотят закончить его раньше, чем другие. Порой получается так, что первые начинают штормить с вектором сопротивления участникам, пытаясь их принудить к тому, чтобы закончить шторминг. Требуется выдержка и опыт.

Арджирис выждал и своим авторитетом вывел Совет директоров на норминг. Жестом с маркером он поставил точку.

Это высший пилотаж. Однако заседание с участием Арджириса - пример не самой сложной задачи. Сложнее, когда модель Такмана разнесена во времени и проявляет себя на разных встречах, в звонках и переписке участников друг с другом.

Чем крупнее клиент и выше цена контракта, тем больше участников в схеме принятия решения. Кто-то называет это подковерной возней или аппаратной борьбой, кто-то понимает как это работает и умеет воспользоваться моментом в своих интересах, а кто-то превращает шторминг в продажу.

Мы последовательно во всем разберемся и для начала посмотрим на историю, в которой шторминг был разнесен по времени, географии и событиям.

В 1972 году действующий президент США Ричард Никсон должен был баллотироваться на второй срок. Его рейтинг был настолько высоким, что ему не нужно было делать ничего, чтобы победить.

Так начиналась самая масштабная политическая катастрофа, единственный за историю США случай, когда президент прижизненно досрочно прекратил исполнение обязанностей. События тех лет вошли в историю, как Уотергейтский скандал.

Джордж Лидди, занимавший в предвыборном штабе (CREEP) должность финансового консультанта, его подчиненный Говард Хант и начальник безопасности CREEP Джеймс Маккорд не могли так просто наблюдать за победой своего кандидата. Деятельные сторонники Никсона активно нагнетали обстановку внутри штаба.

Позже один из советников президента Джон Дин так описал настроения: «Уотергейтская затея не могла не вырасти в том климате чрезмерной озабоченности по поводу политического влияния манифестантов, беспокойства по поводу утечек информации, ненасытной страсти к политической разведке — и при участии сотрудников Белого дома, привыкших действовать самодеятельно и никак не считаться с законом».

С точки зрения шторминга из этой цитаты нужно выделить слово “страсти”. Страсть подразумевает энергию и позитивный настрой. Со временем энергия пропадает и страсть превращается в тихое счастье. Попытки человека сохранить энергию ведут его по другому пути - он меняет страсть на ярость, его намерения и действия становятся деструктивными. Коллектив меняет свой настрой по той же схеме. Для сохранения сплоченности ему требуется внешний враг и экстраординарные методы борьбы с ним.

Именно такой план предложил Лидди: арендовать самолёт, напичкать его специальной аппаратурой, посадить в него предварительно завербованных проституток, устроить так, чтобы на борту оказались конкуренты, соблазнить их, записать происходящее и опубликовать. На это он запросил миллион долларов наличными из предвыборного фонда.

Предложение вызвало много сомнений: во-первых, Никсону это было не нужно, он и так побеждал; во-вторых, миллион долларов в 1972 году был астрономической суммой, которая по современному курсу составляла бы 43 млн долларов; в-третьих, это деньги, полученные преступным путём, потому что за них невозможно отчитаться; в-четвертых, многие пункты этого плана тоже не соответствовали требованиям закона. Команда решительно отвергла предложение (первое норминговое предложение).

Позже Роберт Геттлин в своей книге “Молчаливый заговор: свержение президента” писал: “С точки зрения предстоящих в ноябре выборов это преступление вообще было лишено всякого смысла.” А один из участников событий - Джон Митчелл, на тот момент генеральный прокурор США, а позже начальник избирательного штаба Никсона, порекомендовал сжечь все бумаги, касающиеся этой авантюры. Лидди предложили успокоиться. Он так и сделал, но не надолго.

В следующий раз он предложил уложиться всего в полмиллиона, арендовать яхту, установить специальное оборудование, нанять проституток, все записать и опубликовать. Его снова не поддержали (второе норминговое предложение).

Предложение с яхтой стало уже вторым из восьми. Первые семь были не приняты. Возможно Лидди знал о труде Брюса Такмана, потому что на момент описываемых событий уже семь лет, как модель была описана и опубликована. В любом случае Лидди двигался точно по алгоритму.

На восьмой раз он предложил “совсем другой план”: просто установить в офисе предвыборного штаба конкурента в гостинице “Уотергейт” прослушивающее оборудование и буквально через пару дней получить материал, благодаря которому Никсон победит на выборах. Бюджет - четверть миллиона. И команда сказала: “Ладно, давай попробуем. Посмотрим, что получится…”

В 00:30 с пятницы на субботу 17 июня 1972 года один из служащих комплекса «Уотергейт» Фрэнк Уиллс заметил открытую дверь, замок которой был залеплен скотчем так, чтобы та не захлопнулась. Он снял ленту и, закрыв дверь, ушел на перерыв. Примерно через час Уиллс вернулся и снова обнаружил дверь открытой. Замок снова кем-то был заклеен. Уиллс вызвал полицию. Прибыв, полицейские закрыли выходы из здания и осмотрели все помещения. К 2:30 в предвыборном штабе Демократической партии были задержаны пятеро агентов. ФБР быстро выяснило, что операцию спланировали и организовали Лидди и Хант, которые были вскоре арестованы.

Самое интересное заключается в стенограмме допросов. Дело в том, что в предвыборном штабе был человек, который присутствовал только на первой встрече. На последующих его не было. Вот его реакция: “Я не понимаю, как это произошло! Приходит Лидди, рассказывает про самолёт, девочек, миллион долларов. Я покрутил пальцем у виска. Я был более чем уверен, что никакая подобная идея не может быть реализована. Мы же взрослые люди, да, мы одни из ведущих политиков”.

Остальные объясняли свое решение иначе: “Мы не знаем, как это произошло! Первый раз мы покрутили пальцем у виска; второй - сказали, что это тоже что-то не то; а потом мы подумали “ммм, давай посмотрим, что из этого получится”.

Как такое стало возможным? Лидди их “проштормил”, и последнее восьмое предложение стало нормингом. Его приняли.

Уотергейтский скандал иллюстрирует не сферу применения модели Такмана, а ее неотвратимую силу. Кроме свержения президентов навыки управления штормингом помогут управлять переговорами, привести свою компанию к успеху.

Для полноты картины рассмотрим фазу перформинга и свойства модели целиком.

Перформинг - самая простая фаза. Это реализация того, что было принято в норминге. Если вспомнить Уотергейт, то это организация и само проникновение в офис штаба Демпартии.

Перформинг характерен эйфорией. Она чувствуется как облегчение, освобождение. Ощущается тем сильнее, чем глубже был шторминг. Эйфория наступает всегда. Но если шторминг прошел без эмоционального накала, то она не очень заметна.

Модель Такмана помогает сформировать собственные индивидуальные инструменты управления переговорами. Для этого помимо фаз модели нужно знать ее свойства.

Свойство 1: Последовательность фаз

Это свойство заключается в том, что фазы невозможно поменять местами. Самая распространенная ошибка - это попытка начать с норминга.

Например, менеджер по продажам предлагает сделать интеграцию двух систем. Клиент спрашивает - зачем? Менеджер попытался начать с норминга, а клиент вернул ситуацию в фазу форминга. В таких случаях говорят: “с места в карьер”.

Вернувшись в форминг, клиент выясняет интересные для себя подробности и начнется шторминг. Менеджеру будет трудно им управлять, потому что оптимальное для себя предложение он уже озвучил. Оно станет первым в шторминге и конечно будет не принято. В более техничном исполнении роль менеджера в выборе решения незаметна: клиент уверен, что сам нашел и принял решение.

Такая ситуация хорошо проиллюстрирована в фильме “Обыкновенное чудо”.

Попытка норминга:
– Ровно в полночь.

Форминг:
– Что в полночь?
– Приходите к амбару, не пожалеете. Мне ухаживать некогда. Вы… привлекательны. Я… чертовски привлекателен. Чего зря время терять? В полночь. Жду.

Шторминг:
– Как вы смеете!
– Смею, дорогая моя! Смею…
– Вы сумасшедший?
– Напротив! Я так нормален, что даже сам удивляюсь.
– Вы негодяй.
– Да. А кто нынче хорош? Вот сегодня, например, вижу, летит бабочка. Головка крошечная. Безмозглая. Крылышками бяк-бяк-бяк-бяк-бяк. Ну, дура дурой. Воробышек тоже не лучше. Береза - тупица. Дуб - осел. Речка - кретинка. Облака - идиоты. Лошади - предатели. Люди - мошенники. А что делать? Весь мир таков, что стесняться нечего… Ну, как? Придете?
– И не подумаю.

Норминг:
– А еще пожалуюсь мужу, и он превратит вас… в крысу.
– А кто у нас муж?
– Волшебник.
– Предупреждать надо…

Перформинг:
– Был не прав. Вспылил. Но теперь считаю своё предложение безобразной ошибкой. Раскаиваюсь. Прошу дать возможность загладить, искупить. Всё. Ушел.

Свойство 2: Риск повторения шторминга

Шторминг несёт в себе риск повторения в случае, если до окончания шторминга появляется какое-то новое обстоятельство. Это приводит к тому, что участники не могут дальше штормить, потому что им нужно познакомиться с этим новым обстоятельством, что возвращает ситуацию на этап форминга.

Чаще всего новое обстоятельство появляется из-за некачественного форминга в самом начале. Если стоит задача провести шторминг в рамках ограниченного времени, например в рамках встречи, то возврат к формингу может полностью нарушить планы. Например, участники обсуждения могут провести шторминг в отсутствии лидера. В этом случае встречу лучше прервать и перенести.

Общая рекомендация заключается в том, чтобы максимально глубоко проводить форминг и тщательно проектировать шторминг.

В фильме “12 разгневанных мужчин” показано совещание присяжных. Когда они удалились для обсуждения и вынесения решения, за ними закрыли дверь на ключ:
– Итак, джентльмены. Все на месте. Если что-нибудь понадобится, я за дверью. Стучите.
– Привет. Не знал, что нас запрут.
– Конечно, запрут. А как же.
– Не знаю. Я не думал...

Это делается специально, чтобы состав участников и информационное поле не менялись в течение всего процесса обсуждения.

Свойство 3: Амплитуда

Если форминг провести полнее, позитивнее, то появится возможность сделать шторминг более активным. Качественный форминг фактически “продаёт” участникам необходимость потрудиться в шторминге, в результате чего появится более эйфоричный перформинг.

Контактные лица внутри клиента всегда принимают решение в отсутствии менеджера по продажам. Они должны качественно и с энтузиазмом исполнять роли в пьесе, которую поставил менеджер. Для этого все должно быть готово:

Тогда участников процесса будет ждать награда - эйфория после принятого решения.

Свойство 4: Фрактальность

Модель Такмана фрактальна. Это значит, что каждая фаза содержит в себе все остальные фазы, всю модель целиком, т.е. обладает свойством самоподобия.

Самоподобный объект в точности совпадает с частью себя самого, когда целое имеет ту же форму, что и часть. Например, отдельно взятая ветка дерева, изображенного на рисунке, имеет вид целого дерева.

Метафорой этого свойства также является голограмма. Каждый осколок разбитой на несколько частей фотопластинки с голограммой продолжает содержать изображение всех снятых объектов. Уменьшается только количество доступных ракурсов, а изображение на слишком мелких осколках утрачивает стереоскопичность и чёткость. В форминге есть целиком вся модель Такмана. То же самое, в шторминге и в перформинге.

Фрактальность модели Такмана легко проследить на примере цикла адаптации нового сотрудника:

После просмотра таблицы возникает интересный вопрос: норминг - это момент или процесс, растянутый во времени?

Норминг может быть как моментом, так и процессом. Вот от чего это зависит:

Вернемся к таблице. Старшая модель (в первом столбце) является частью ещё большей модели. Жизнь человека тоже можно вписать в модель Такмана. А она, в свою очередь, вписана в более масштабные процессы - некий макромир. То же справедливо и для микромира. Проблема макро- и микромоделей в том, что их сложно выделить. Для нашей задачи это и не требуется.