Ну судя по комментам, здесь либо все управленцы от Бога, либо вообще не управляли коллективом никогда. Я вот в каждом пункте узнал себя в разные промежутки времени. Херачу проекты - это да... Проблема по временем - собрания, собрания, мелочные проблемы... да... помню... даже порой скучаю. 60 писем разобранных за первую половину рабочего дня. Звонки с проблемами. Тушить пожары и быть постоянно в тонусе от наваливающихся на темя проблем прикольно. пару дней. Потом достает - как правило результата не видно, а пожаров тушить все больше нужно.
Мягкий стиль управления - тут нужно еще уточнить. Мягкий не значит демократичный. Не стоит путать эти стили управления. Руководитель всегда должен быть с состоянии решить проблему. Помниться был случай, когда один из разработчиков, которого держали в мягких руковичках пару лет его непосредственные начальники, решив что-то оптимизировать в моем проекте, без моего ведома влез в формулы и неправильно их воспроизвел в оптимизированной версии. В результате компания потеряла 600 000 рублей. И когда я с ним и его непосредственным руководителем начал этот вопрос обсуждать, этот красавчик выдал: "компания должна закладывать в себестоимость риски по моим ошибкам". Даже не возможным ошибкам. А именно его личным ошибкам. Человек просто не понимал своей вины. Он звезда, руководство непосредственное его чуть ли не обожествляет. И вот отсутствие яиц и приводит к появлению такого состояния. Кстати, мне так и не дали его не то что уволить, а даже как-то наказать.
Алексей, на самом деле любой стиль уместен - и демократичный, и жесткий, но в разные ситуации и с разными людьми используются разные подходы. Главное - гибкость. Опытный руководитель эти подходы миксует и не зацикливается на одном. В вашем случае, насколько я понял, руководство вообще было не в состоянии проявить твердость, т.е. было негибким в отношении с подчиненными, а это большая ошибка.
Хороший выросший сам руководитель узнает себя в каждом из этих пунктов. Но узнает - в прошлом. И горе компании, если он узнает себя в настоящем, да еще и найдет оправдание себе почему так, и почему именно сейчас нельзя ничего менять.
При этом нужно научить сотрудников отличать важные вопросы, с которыми нужно подходить к руководителю «прямо сейчас», от неважных, которые можно отложить до плановой встречи. «Важные» вопросы — это вопросы, которые, если не будут решены в течение 15 минут, приведут к гражданской войне или, на худой конец, развалу компании или срыву одного из крупных проектов. Всё остальное всегда может ждать. После внедрения данной практики пациент обнаружит, что почти половина вопросов не будет «доживать» до его регулярных встреч с членами команды, словно по мановению волшебной палочки решаясь сама собой.
Если исходить из того, что задача состоит из трех частей : ресурсов, исполнителя и ограничений. При этом, по времени это представляется в виде детализации цикла Деминга : Планируй, Действуй, Работай над ошибками. Где Планируй разделено на : постановка задач, выделение ресурсов, анализ, сбор информации (вопросы). И вот тут часто возникает проблемы - сбор информации зачастую происходит в период "Действуй". Происходит он из-за того, что исполнитель не выделяет время на анализ. Поэтому, запросы на ресурсы часто приходят в процессе работы. Таким образом, не будет ли более разумным в отличии от откладывания вопросов от подчиненных, приучать их к тому, что все вопросы должны быть заданы ДО ТОГО, как он начал что-то делать.
как правило на практике это проявляется в таком сценарии. Сотрудник с горящими глазами пытается рассказать тебе о проблеме. заканчивает ее описание и замолкает, ожидая реакции. И тут мы зачастую начинаем придумывать как эту проблему решить, что-то додумать в ситуации. А достаточно просто попросить сотрудника сформулировать вопрос на который ты должен ответить. притом не из разряда риторических. 90% проблем отпадают в процессе формулирования вопроса - т.е. сотрудник формулируя вопрос понимает ,что это не компетенция руководителя, а его.
как пример: - клиент хочет скидку 30%! - вопрос сформулируй. у сотрудника есть регламент, где описан процесс формирования цены и какую он может давать скидку и почему, методы согласования скидки вне рамках этих правил. Дальнейший разговор возможен, если только ситуация нестандартная и не описана в регламенте. В иных случаях сотрудник сам понимает как ему действовать в данной ситуации.
И проблема руководителя если он позволяет замкнуть на себя принятие не своих решений. А сотрудники всячески это стараться делать будут. Так же проще.
Александр, хорошее замечание, спасибо. Можно смело добавлять к диагнозу как одно из лекарств. По стратегии тоже верно подмечено. Идеальное время - утро, конечно.
Предлагаю поразмыслить над истоками подобных управленческих проблем менеджеров в русле того, что большинство проблем связаны именно с системой (ответственность менеджмента), нежели с людьми.
Начиная от отсутствия видения и стратегии развития организации у её топ-менеджеров и тем более фактического понимания этих вещей остальными сотрудниками, не связанной со стратегий процедуры подбора, адаптации, обучения и развития новых сотрудников и до несовершенства бизнес-процессов в виду отсутствия системного мышления у топ-менеджеров.
Вы отлично описали локальные "недуги" менеджеров и предложили такие же локальные решения. Было бы здорово, если мой комментарий сподвигнет вас на более глубокие размышления в этом направлении, что возможно приведет к большим изменениям в вашей организации, ведь зачастую успех основывается на простой для понимания, но крайне сложной в реализации формуле: успех = правильные люди + правильная среда.
Ренат, системно не решить. У нас в компании, например, среда способствует системному подходу к решению всех проблем. Есть конечно такое понятие как управленческий регламент и управленческий отчет, но без понимания самим руководителем эти вещи никогда не сработают (эффект Даннинга-Крюгера). Вопрос очень глубоко лежит в психологии и понимании своей роли - перечисленные болезни (как и в последующих статьях) относятся ко всем без исключения управленцам, просто кто-то болеет сильно, а кто-то совсем чуть-чуть, вне зависимости от ранга.
Отличная статья. Решения эффективны - бесспорно. Знаю несколько компаний, которые работают по таким каноном и регламентам. Но есть одно большое но - с годами они превращаются в бюрократические махины с гигантской текучкой менеджеров. Мне более всего нравится подход Valve к этому вопросу.
Вот еще вопрос по поводу "Херачу проекты". Если руководитель это еще и предприниматель, то проект он всегда начинает сам как ПМ. Зачастую потому, что нет соответствующего ПМ-а или он только нанят, или он растет. Следовательно получается принцип наставничества первые несколько месяцев, где рук глубоко вовлечен в операционку. Но важно - постепенно отойти о этого в процессе обучения менеджера управлению конкретным проектом и передачи ему видения.
До сих пор не могу определиться - снимать обувь и одевать тапки «для гостей» - это круто и по-домашнему или нет. Особенно, учитывая, что переговорная находится прямо у входа в офис.
Первая мысль была: «Зимой, после теплых ботинок можно почувствовать себя неловко». :)
Во многих сериалах тема с "ковриком" при входе в камеру часто используется. Типа - вытер, значит как в гостях, прошел так - не уважаешь. Точно не помню, не доводилось.
Что касается конкретно тапочек - это плохой шаг со стороны потенциального работодателя. Приходится думать: "одеть, бл...ть тапки или не одеть" и чем мне грозит одевание или не одевание оных. То есть, получается, что посыл "будь как дома" истолковывается в ином виде "это тест... мля, что делать". И соискатель все собеседование думает про тапки, каждый вопрос истолковывает "+тапки" и выведен из равновесия.
Коммент по поводу распределения времени. Почту и коммуникации некоторым рукам нужно переносить на конец дня. А с утра заниматься прямыми обязанностями -стратегией. Во первых им тяжело заняться стратегией а значит лучше учиться не откладывать -съешь лягушку с утра. А во вторых у них часто высокий уровень тревожности. Поэтому почта с утра приведёт к дефициту концентрации на весь день
Однозначно, данные методы работают и я с большим интересом и взахлеб прочитал данную статью. Но сказанное тут достаточно относительно, особенно, что касается третьего диагноза про "руководителя-добряка". Ваши советы очень походят на классический русский бизнес. Скорее всего они подтверждены на практике, но это всего лишь одна сторона медали, данного метода. В действительности же, при правильном выстраивании отношений, "добрый" метод играет более фундаментальню роль в культуре компании и решает глобальные вопросы, а не вопросы наказать здесь и сейчас. Создается общая атмосфера уважения и трудолюбия. От "неверных" же или неспособных самоорганизовываться, система избавиться сама собой.
Давате вспомним такие хорошие книги как: Zappos, От хорошего к великому, Брать или отдавать. Все они основаны на призыве к искренности, взаимопониманию и уважению к людям. Конечно существуют рамки, но ваша статья призывает быть жестким, без пометки на относительность.
Антон, спасибо за комментарий. Конечно, похвала и человеческий подход работают хорошо, потому что наказание даёт человеку мотивацию "избегать наказания", а "добрый" метод мотивирует на достижение более высоких результатов. Но при этом нельзя забывать, что у наказания мотивационная сила выше, чем у "доброго" метода, пусть и человек мотивирован немного на другое. И это не совсем про русский бизнес. Конечно, это подтверждено личной практикой - иначе я бы не стал вообще ничего публиковать. Но на самом деле методу "кнут и пряник" тысячи лет, а методу Zappos - несколько (и да, есть еще и другие компании - например, Valve, как правильно подметил один из комментаторов выше). Я же пишу про то, что сработало у меня и работало у других (как я писал в одной из статей, я не претендую на первооткрытие в области менеджмента). Рекомендую ознакомиться с трудами Владимира Тарасова на эту тему - он подробно рассказывает о том, как работает мотивация наказания и поощрения, почему их важно миксовать и как это работало в прошлые пару тысячелетий:)
Добрый день. Во всех статья написано: 10% на электронную почту, 20%, 30 % и т.д., и что это "грех" и чуть ли не баловство, с которым нужно бороться и уделять внимание важной работе... Здесь стало интересно, а разве в почту не приходят "те самые" важные письма? Разве директор не настроил фильтры и не выбирает в почте ВАЖНЫЕ и ПРИОРИТЕТНЫЕ письма? Это как ругать ежедневник: " вот зачем вы столько времени в него пишите?" Почта - не враг, она лишь инструмент...
Простите, я немного поетрялся. А вот эти многословные высеры "про работу" пищет один человек, или они разные. Потому что читать эту графоманию совершенно невозможно. Какое-то менторство непонятно от кого...
Ну судя по комментам, здесь либо все управленцы от Бога, либо вообще не управляли коллективом никогда. Я вот в каждом пункте узнал себя в разные промежутки времени.
Херачу проекты - это да...
Проблема по временем - собрания, собрания, мелочные проблемы... да... помню... даже порой скучаю. 60 писем разобранных за первую половину рабочего дня. Звонки с проблемами. Тушить пожары и быть постоянно в тонусе от наваливающихся на темя проблем прикольно. пару дней. Потом достает - как правило результата не видно, а пожаров тушить все больше нужно.
Мягкий стиль управления - тут нужно еще уточнить. Мягкий не значит демократичный. Не стоит путать эти стили управления. Руководитель всегда должен быть с состоянии решить проблему. Помниться был случай, когда один из разработчиков, которого держали в мягких руковичках пару лет его непосредственные начальники, решив что-то оптимизировать в моем проекте, без моего ведома влез в формулы и неправильно их воспроизвел в оптимизированной версии. В результате компания потеряла 600 000 рублей. И когда я с ним и его непосредственным руководителем начал этот вопрос обсуждать, этот красавчик выдал: "компания должна закладывать в себестоимость риски по моим ошибкам". Даже не возможным ошибкам. А именно его личным ошибкам. Человек просто не понимал своей вины. Он звезда, руководство непосредственное его чуть ли не обожествляет. И вот отсутствие яиц и приводит к появлению такого состояния. Кстати, мне так и не дали его не то что уволить, а даже как-то наказать.
Алексей, на самом деле любой стиль уместен - и демократичный, и жесткий, но в разные ситуации и с разными людьми используются разные подходы. Главное - гибкость. Опытный руководитель эти подходы миксует и не зацикливается на одном. В вашем случае, насколько я понял, руководство вообще было не в состоянии проявить твердость, т.е. было негибким в отношении с подчиненными, а это большая ошибка.
Хороший выросший сам руководитель узнает себя в каждом из этих пунктов. Но узнает - в прошлом. И горе компании, если он узнает себя в настоящем, да еще и найдет оправдание себе почему так, и почему именно сейчас нельзя ничего менять.
При этом нужно научить сотрудников отличать важные вопросы, с которыми нужно подходить к руководителю «прямо сейчас», от неважных, которые можно отложить до плановой встречи. «Важные» вопросы — это вопросы, которые, если не будут решены в течение 15 минут, приведут к гражданской войне или, на худой конец, развалу компании или срыву одного из крупных проектов. Всё остальное всегда может ждать. После внедрения данной практики пациент обнаружит, что почти половина вопросов не будет «доживать» до его регулярных встреч с членами команды, словно по мановению волшебной палочки решаясь сама собой.
Если исходить из того, что задача состоит из трех частей : ресурсов, исполнителя и ограничений. При этом, по времени это представляется в виде детализации цикла Деминга : Планируй, Действуй, Работай над ошибками. Где Планируй разделено на : постановка задач, выделение ресурсов, анализ, сбор информации (вопросы). И вот тут часто возникает проблемы - сбор информации зачастую происходит в период "Действуй". Происходит он из-за того, что исполнитель не выделяет время на анализ. Поэтому, запросы на ресурсы часто приходят в процессе работы. Таким образом, не будет ли более разумным в отличии от откладывания вопросов от подчиненных, приучать их к тому, что все вопросы должны быть заданы ДО ТОГО, как он начал что-то делать.
как правило на практике это проявляется в таком сценарии. Сотрудник с горящими глазами пытается рассказать тебе о проблеме. заканчивает ее описание и замолкает, ожидая реакции. И тут мы зачастую начинаем придумывать как эту проблему решить, что-то додумать в ситуации. А достаточно просто попросить сотрудника сформулировать вопрос на который ты должен ответить. притом не из разряда риторических. 90% проблем отпадают в процессе формулирования вопроса - т.е. сотрудник формулируя вопрос понимает ,что это не компетенция руководителя, а его.
как пример:
- клиент хочет скидку 30%!
- вопрос сформулируй.
у сотрудника есть регламент, где описан процесс формирования цены и какую он может давать скидку и почему, методы согласования скидки вне рамках этих правил.
Дальнейший разговор возможен, если только ситуация нестандартная и не описана в регламенте. В иных случаях сотрудник сам понимает как ему действовать в данной ситуации.
И проблема руководителя если он позволяет замкнуть на себя принятие не своих решений. А сотрудники всячески это стараться делать будут. Так же проще.
Александр, хорошее замечание, спасибо. Можно смело добавлять к диагнозу как одно из лекарств.
По стратегии тоже верно подмечено. Идеальное время - утро, конечно.
Отличный пост, Юрий!
Предлагаю поразмыслить над истоками подобных управленческих проблем менеджеров в русле того, что большинство проблем связаны именно с системой (ответственность менеджмента), нежели с людьми.
Начиная от отсутствия видения и стратегии развития организации у её топ-менеджеров и тем более фактического понимания этих вещей остальными сотрудниками, не связанной со стратегий процедуры подбора, адаптации, обучения и развития новых сотрудников и до несовершенства бизнес-процессов в виду отсутствия системного мышления у топ-менеджеров.
Вы отлично описали локальные "недуги" менеджеров и предложили такие же локальные решения. Было бы здорово, если мой комментарий сподвигнет вас на более глубокие размышления в этом направлении, что возможно приведет к большим изменениям в вашей организации, ведь зачастую успех основывается на простой для понимания, но крайне сложной в реализации формуле: успех = правильные люди + правильная среда.
Ренат, системно не решить. У нас в компании, например, среда способствует системному подходу к решению всех проблем.
Есть конечно такое понятие как управленческий регламент и управленческий отчет, но без понимания самим руководителем эти вещи никогда не сработают (эффект Даннинга-Крюгера). Вопрос очень глубоко лежит в психологии и понимании своей роли - перечисленные болезни (как и в последующих статьях) относятся ко всем без исключения управленцам, просто кто-то болеет сильно, а кто-то совсем чуть-чуть, вне зависимости от ранга.
Отличная статья. Решения эффективны - бесспорно. Знаю несколько компаний, которые работают по таким каноном и регламентам. Но есть одно большое но - с годами они превращаются в бюрократические махины с гигантской текучкой менеджеров. Мне более всего нравится подход Valve к этому вопросу.
Вот еще вопрос по поводу "Херачу проекты".
Если руководитель это еще и предприниматель, то проект он всегда начинает сам как ПМ. Зачастую потому, что нет соответствующего ПМ-а или он только нанят, или он растет. Следовательно получается принцип наставничества первые несколько месяцев, где рук глубоко вовлечен в операционку. Но важно - постепенно отойти о этого в процессе обучения менеджера управлению конкретным проектом и передачи ему видения.
Простите, но в этот раз какая-то фигня получилась. Где-то кэпство, а где-то и вовсе бред.
Содержательный коммент. Ради него стоило прочитать статью.
По-моему галимая графомания, написанная в вызывающей манере. Для начала автору бы поучится уважению к читателю.
Не давно был у них на собеседовании.
До сих пор не могу определиться - снимать обувь и одевать тапки «для гостей» - это круто и по-домашнему или нет. Особенно, учитывая, что переговорная находится прямо у входа в офис.
Первая мысль была: «Зимой, после теплых ботинок можно почувствовать себя неловко». :)
Во многих сериалах тема с "ковриком" при входе в камеру часто используется. Типа - вытер, значит как в гостях, прошел так - не уважаешь. Точно не помню, не доводилось.
Что касается конкретно тапочек - это плохой шаг со стороны потенциального работодателя. Приходится думать: "одеть, бл...ть тапки или не одеть" и чем мне грозит одевание или не одевание оных. То есть, получается, что посыл "будь как дома" истолковывается в ином виде "это тест... мля, что делать". И соискатель все собеседование думает про тапки, каждый вопрос истолковывает "+тапки" и выведен из равновесия.
сначала болезни менеджеров, потом их начальства. так он и до Президента дойдет!!!!1111
Коммент по поводу распределения времени. Почту и коммуникации некоторым рукам нужно переносить на конец дня. А с утра заниматься прямыми обязанностями -стратегией. Во первых им тяжело заняться стратегией а значит лучше учиться не откладывать -съешь лягушку с утра. А во вторых у них часто высокий уровень тревожности. Поэтому почта с утра приведёт к дефициту концентрации на весь день
Статья для горе-руководителей...
Однозначно, данные методы работают и я с большим интересом и взахлеб прочитал данную статью. Но сказанное тут достаточно относительно, особенно, что касается третьего диагноза про "руководителя-добряка".
Ваши советы очень походят на классический русский бизнес. Скорее всего они подтверждены на практике, но это всего лишь одна сторона медали, данного метода.
В действительности же, при правильном выстраивании отношений, "добрый" метод играет более фундаментальню роль в культуре компании и решает глобальные вопросы, а не вопросы наказать здесь и сейчас. Создается общая атмосфера уважения и трудолюбия. От "неверных" же или неспособных самоорганизовываться, система избавиться сама собой.
Давате вспомним такие хорошие книги как: Zappos, От хорошего к великому, Брать или отдавать. Все они основаны на призыве к искренности, взаимопониманию и уважению к людям. Конечно существуют рамки, но ваша статья призывает быть жестким, без пометки на относительность.
Доброго дня!
Антон, спасибо за комментарий.
Конечно, похвала и человеческий подход работают хорошо, потому что наказание даёт человеку мотивацию "избегать наказания", а "добрый" метод мотивирует на достижение более высоких результатов.
Но при этом нельзя забывать, что у наказания мотивационная сила выше, чем у "доброго" метода, пусть и человек мотивирован немного на другое.
И это не совсем про русский бизнес. Конечно, это подтверждено личной практикой - иначе я бы не стал вообще ничего публиковать. Но на самом деле методу "кнут и пряник" тысячи лет, а методу Zappos - несколько (и да, есть еще и другие компании - например, Valve, как правильно подметил один из комментаторов выше). Я же пишу про то, что сработало у меня и работало у других (как я писал в одной из статей, я не претендую на первооткрытие в области менеджмента). Рекомендую ознакомиться с трудами Владимира Тарасова на эту тему - он подробно рассказывает о том, как работает мотивация наказания и поощрения, почему их важно миксовать и как это работало в прошлые пару тысячелетий:)
Добрый день.
Во всех статья написано: 10% на электронную почту, 20%, 30 % и т.д., и что это "грех" и чуть ли не баловство, с которым нужно бороться и уделять внимание важной работе...
Здесь стало интересно, а разве в почту не приходят "те самые" важные письма? Разве директор не настроил фильтры и не выбирает в почте ВАЖНЫЕ и ПРИОРИТЕТНЫЕ письма? Это как ругать ежедневник: " вот зачем вы столько времени в него пишите?" Почта - не враг, она лишь инструмент...
Простите, я немного поетрялся. А вот эти многословные высеры "про работу" пищет один человек, или они разные.
Потому что читать эту графоманию совершенно невозможно. Какое-то менторство непонятно от кого...
Дима, иди пиво пить. Под подъезд... Только не нассы там.
( С тоской): - И сюда гопота добралась...