500 заявок на 7 человек: организовали три линии поддержки пользователей в Kaiten
Кейс команды сопровождения 1С-продуктов в компании Bergauf, которая полностью перестроила работу службы поддержки и внедрила новый инструмент приема и обработки заявок.
Представьте, что в крупной компании перестали работать сервисы 1С: невозможно подписать акты, выгрузить документы, сбилась система учета товаров — полный хаос. За тем, чтобы такого не происходило, следят команды сопровождения.
Их задача — помогать сотрудникам разобраться в системе, исправлять ошибки и с нуля создавать новые автоматизированные процессы. И чем грамотнее организована работа сервисных команд, тем быстрее бизнес получает необходимые результаты.
Евгения Бабайлова руководит группой сопровождения 1С-продуктов в компании Bergauf. Она поделилась своим опытом организации работы сервисной команды в Kaiten.
«Сначала мы даже не знали, сколько у нас заявок»
Компания Bergauf – это производство сухих строительных смесей и лакокрасочных изделий. 7 заводов в России со штатом более 1000 человек.
Евгения руководит в компании группой сопровождения 1С, которая занимается поддержкой внутренних пользователей и реализацией функционала, связанного с 1С и смежными продуктами. В ее команде 7 человек, которые отвечают за развитие и поддержку всей инфраструктуры.
Раньше команда вела задачи сопровождения в собственной системе, организованной по принципу документооборота, а также принимала часть заявок через почту.
Было понятно, что мы все страдаем от выгорания. Команда из 7 человек, включая меня, обрабатывала около 500 запросов в месяц. Хотя на самом деле мы даже точно не знали, сколько у нас заявок, потому что не все заносилось в документооборот, что-то просто прилетало по почте.
Ресурсов команды не хватало на весь поток запросов, к тому же не было прозрачной системы приема заявок и их приоритизации. Руководство напрямую присылало свои задачи программистам, они не могли им отказать, и брались за решение сиюминутно. А все, что просили обычные пользователи, могло подолгу лежать в очереди, вплоть до 2-х лет.
На одном из вебинаров по управлению проектами мне посоветовали Kaiten со встроенным модулем Service desk. В нем не нужно программировать процессы, как в Jira, и он дешевле и проще во внедрении по сравнению с Okdesk. Плюс это российский продукт.
Команда не просто выполняет задачи, а оказывает услуги
Евгения решила организовать работу своей команды по принципу ITSM-структуры и выделить 1-2-3 линии сопровождения.
IT Service Management (ITSM) — это подход к управлению, в котором ИТ-команда фокусируется на создании наибольшей ценности для бизнес-заказчика.
Если обычно ИТ-специалисты фокусируются на продукте поддержки и являются некими администраторами, которые обеспечивают его бесперебойную работу. То в ITSM-модели на передний план выдвигаются бизнес-цели и их достижение. Команда не просто выполняет задачи, а оказывает услуги другим подразделениям.
За 1 год Евгения постепенно организовывала разные уровни поддержки пользователей:
- Нулевой — это подробная База знаний, где пользователи могут самостоятельно найти ответы на свои вопросы;
- Первая линия (L1) — оценивает сложность входящих обращений и дает ответ самостоятельно, либо перенаправляет обращение соответствующим специалистам;
- Вторая линия (L2) — решает вопросы, поступившие от первой линии, а также дополняет базу знаний;
- Третья линия (L3) — отвечает за улучшение важных бизнес-процессов, разрабатывает новые функции.
Работу всех уровней организовали в Kaiten: от приема заявок пользователей, до визуализации этапов работы с каждой задачей.
Людям стало проще работать. Мы сделали отдельное окно для приема обращений. На данный момент более 500 сотрудников оставляют заявки в службу поддержки через Kaiten.
Более 500 сотрудников оставляют заявки через Kaiten
Команда создала в Kaiten сервисы для приема разных заявок. Они отличаются как по уровням, так и по целям обращений. Пользователь заходит на портал, выбирает нужную категорию и пишет свой вопрос. А сотрудники службы поддержки увидят его обращение на своем рабочем пространстве в виде карточек.
L1 и L2: быстрое решение запросов пользователей
Обращения пользователей попадают на командную канбан-доску. Здесь карточки запросов передвигаются от этапа к этапу по мере работы над ними.
Сначала все заявки попадают в колонку «Входящие» и с ними работает Первая линия поддержки. Сотрудник перемещает их в колонку «В работе» и дает ответ. Затем ждет реакции пользователя в течение 3-х дней, и, если все в порядке, двигает карточку в «Готово».
Чтобы сотрудники L1 могли быстрее отвечать на обращения, для них настроили шаблонные ответы. Достаточно выбрать один из шаблонов в карточке, и ответ автоматически отправится заказчику.
Если вопрос невозможно решить простым ответом, и требуется дополнительная помощь разработчиков, то заявка перемещается дальше в колонку «L2: Очередь» Второй линии поддержки. На нее сразу назначают ответственного. Здесь таким же образом организованы этапы работы над заявками.
2 раза в неделю команда проводит митинги по этой доске, обращая внимание на застоявшиеся карточки и нарушение лимитов. Это помогает вовремя отследить и купировать проблемы.
Сейчас пропускная способность L1 и L2 от 300 до 500 заявок в месяц. Эти задачи связаны с консультацией и быстрой настройкой, но бывают и сложные задачи. Мы гарантируем пользователям, что выполним эти заявки за 5 дней. По факту же за год работы по такой системе время обработки снизилось до 3,5 дней.
L3: работа с задачами, которые нельзя решить за 1 день
Третья линия поддержки решает задачи, которые требуют анализа, высоких компетенций программирования и затрагивают архитектуру 1С. Организовать работу этого направления было сложнее, так как на выполнение каждой такой заявки требуется около 7 дней, и их поток довольно большой.
Опрос пользователей показал причины неудовлетворенности сервисом L3:
- «Нет понимания того, каким образом определяется приоритетность проектов»;
- «Низкая скорость реакции на обращения»;
- «Некоторые проекты “задвинуты” в долгий ящик»;
- «Хотелось бы понимать сроки выполнения».
Евгения с командой провели S.T.A.T.I.K. и выяснили, что главная проблема L3 заключается в отсутствии прозрачной системы приоритетов и предварительного анализа задач.
Проблема в том, что мы не знали, над чем работать. Задач очень много и никто не умел их приоритизировать. Прилетало что-то срочное, мы все бросали и начинали это делать, а потом оказывалось, что сделали не то.
Чтобы решить эту проблему Евгения внедрила канбан-инструменты в работу L3:
- UpStream — процесс анализа и фильтрации входящих заявок;
- Точку принятия обязательств — когда команда гарантирует заказчику, что задача взята в работу и будет выполнена.
Заказчики оставляют заявки в Третью линию поддержки через портал, и они попадают на доску UpStream в колонку «Идеи». Доска также поделена на горизонтальные дорожки в зависимости от подразделения компании, от которого поступила инициатива. За каждую дорожку отвечает определенный человек из бизнеса.
Ответственный перемещает задачи в колонку «Валидация» и проводит оценку задач, которая выражается в денежном эквиваленте.
Далее в колонке «Оценка IT» проводится анализ и предварительная оценка вместе с IT-специалистами. Здесь задаче присваивается размер (Story point) — количество дней в числах Фибоначчи, которое потребуется на ее выполнение.
После чего система по формуле рассчитывает суммарную оценку задачи, и она перемещается в очередь «Конкурс», откуда Евгения выбирает карточки с наиболее высокими оценками и перемещает их на доску «Готово для IT». Если карточка находится на этой доске, значит команда решила, что будет выполнять эту заявку и, как только появится место на рабочей доске, возьмет ее в работу.
Дальше непосредственная работа с заявками L3 происходит на процессной доске.
Здесь задачи разбиты на дорожки по исполнителям, так как у сотрудников поддержки есть план по задачам на месяц, а подобная визуализация позволяет быстро оценить, кто сколько заявок выполнил.
Чтобы не возникало ситуации, когда команда перегружена работой, на доске установлены WIP-лимиты — ограничение на количество задач, которое может одновременно находится в работе. Пока сотрудник не выполнит текущие задачи, он не может брать новые из очереди. Это позволяет быстрее доводить начатые задачи до «Готово» и избавить разработчиков от выгорания.
Мы начали реорганизацию процессов группы сопровождения год назад с Первой и Второй линий поддержки, и сейчас к их работе нет никаких претензий. Система выдерживает пики нагрузки, все пользователи, вплоть до топ-менеджмента оформляют заявки через Kaiten.
Что касается Третьей линии, ее организацией я занялась только 6 месяцев назад. Пока что еще сложно управлять входящим потоком задач, потому что ресурсов команды явно меньше, чем необходимо для реализации всех инициатив. Мы еще будем выбирать и тестировать разные способы приоритизации задач, пока не найдем оптимальный. Но наглядность системы уже постепенно дает свои плоды.
Хотите избавиться от хаоса в задачах и процессах? Попробуйте Kaiten, это бесплатно.