39 показателей, за которыми я, как генеральный директор, постоянно слежу

Уверен, что каждый день — моя возможность сделать свою компанию лучше. Из таких дней складывается мой успех, как руководителя, и успех моей компании. Если вы хотите добиваться результатов, как и я, то вот ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и ежегодные показатели, которые я постоянно отслеживаю и контролирую.

Итак, что я, как генеральный директор айти-компании «Интелси», делаю регулярно? Этой информацией я уже делился в собственном telegram-канале, делюсь и здесь – во всех подробностях.

1. Денежные поступления. Это утренний ритуал, который помогает мне понять, с кем из партнеров и клиентов мы работаем, и как развиваются наши отношения.

2. Статистика. Проверяю посещаемость сайта и охваты в социальных сетях. Отслеживаю ежедневно – это важно для меня, так как работа под брендом Intelsy строится чуть более года.

3. Корпоративные события. Узнаю внутрикорпоративные новости, чаще всего, при помощи общего чата компании, где они и публикуются: выход на работу новых сотрудников, годовщины, Дни рождения и другое. Я всегда стараюсь отреагировать на них (поприветствовать, поздравить или отправить подарок).

1. Новые продажи. Речь здесь о быстрых сделках, в данном случае — аутстафф.

2. Договоренности с топ-менеджерами Intelsy. Еженедельно у нас проходят телефонные или видеоконференции с каждым из них, где намечается некоторый план и обсуждается его выполнение.

3. Кэш фло. Контроль денежных потоков.

4. Коммерческая загрузка. На еженедельных совещаниях с топ-менеджерами компании мы обсуждаем эту цифру как в общем, так и в разрезе направлений. Она автоматически рассчитывается на основе отчетов сотрудников, которые ежедневно отмечают свою занятость.

5. «Скамейка» (=резервный состав) . Если имеются свободные специалисты, обсуждаю это с руководителями веб и мобильной разработки, а также с директором по дизайну. Иногда это обсуждение возникает на совещаниях с коммерческим директором.

1. План продаж. Продажи в соответствии с актами и поступлениями.

2. План найма. Основная часть нашего бизнеса в настоящее время – это аутстаффинг. Скорость найма напрямую влияет на выполнение плана.

3. Количество сотрудников, работающих на аутстаффинге.

4. Коммерческая загрузка по итогам месяца.

5. Прибыль.

6. Расходы. Ежемесячный бюджет утверждается на бюджетном комитете раз в месяц.

7. Средняя стоимость часа работы специалистов.

8. Результаты по новым направлениям бизнеса, таким как LMS, школа дизайна, школа мобильной разработки и другим, о которых еще рано говорить.

9. План маркетинга. Включает охват аудитории, количество лидов и популярность бренда.

10. Кредитная нагрузка. Из-за нашего постоянного роста иногда нам нужно прибегать к кредитной поддержке, особенно в первой половине года.

11. Годовой план по продажам и прибыли, накопительно.

12. Оверраны на фиксовых проектах.

1. Выручка и ее структура. Соответствие планам компании.

2. Прибыль и ее структура. Также, проверка на соответствие плану.

3. Расходы и их структура. Аналогично.

4. Текучка кадров,в целом и по отделам.Аутстаффинг в Intlesy – бюджетообразующая услуга, поэтому кадры и их сохранность штата в должном объеме – на особом контроле.

5. Охваты в маркетинге. Измеряются касания целевой аудитории, а также соотносится «план-факт» за квартал.

6. Новые бизнесы. Тестирование гипотез, успехи лидера этого направления – используются количественные метрики (например, количество проверенных гипотез).

7. Технологические тренды. Лидеры производственных юнитов готовят к каждой квартальной тактической сессии информацию о трендах, необходимости, возможности и способах их внедрения.

8. Новости рынка. Мы интересуемся событиями на рынках, где мы присутствуем, такими как M&A сделки, крупные тендеры, закрытие или трудности определенных компаний.

9. Анализ ключевых процессов компании. Цель – выявление проблемных зон и узких мест, которые могут влиять на систему в целом.

1. Цели сотрудников компании. В моем подчинении – топ-менеджеры, поэтому цели на полгода прорабатываются именно с ними. Каждые 6 месяцев мы проводим встречи и оцениваем результаты, устанавливаем новые цели. По итогам полугода может быть улучшен офер. Аналогичную работу со своими подчиненными проводят топ-менеджеры.

2. Среднемесячные доходы моих подчинённых. Очень важно для меня, чтобы они росли. Растут доходы топ-менеджеров = растут они сами. Рост доходов обеспечивается либо за счет премий, что означает выполнение всех поставленных планов, либо за счет увеличения фиксовой части их заработной платы, что также означает достижение поставленных целей. Развитие топов = развитие компании!

3. Учебные планы подчиненных. Каждые полгода мы оцениваем топ-менеджеров не только по выполнению плановых показателей, но и проводим оценку 360°, чтобы узнать, чему они научились. Кроме того, мы обсуждаем, что им нравится или не нравится, что им удается или не очень.

Мы получаем полную картину, как в отношении скилов, так и в отношении мотивации для развития в различных направлениях. Отталкиваясь от этого, мы вместе определяем, что мы будем развивать, и чему будем учиться в следующие полгода! А через 6 месяцев мы снова будем обсуждать это!

4. Анализ и корректировка стратегии.

5. Анализ новых бизнесов. Количество затрат, подтверждение (или опровержение) гипотез, наличие потенциала, решение о закрытии или продолжении направления.

6. Организационная структура. Критический анализ и меры по ее модификации.

1. Подведение итогов по годовому плану. Анализ результатов выполнения годового плана, включая прибыль, выручку, расходы, маркетинговые активности, найм сотрудников, текучку кадров и среднюю стоимость часа работы специалистов. А также оценка результатов новых бизнес-проектов.

2. Бюджет на следующий год. Планирование финансовых показателей на следующий год, включая выручку, расходы, политику по премиям и бонусам, кредитную политику и фонды.

3. Пересмотр стратегии компании в случае невыполнения плана или, наоборот, его успешного выполнения.

4. Подведение личных итогов. Оценка личных достижений в качестве руководителя компании и постановка целей на следующий год.

Кажется, что всё очень просто. Так и есть, но «шоковую терапию» по внедрению единовременно всех пунктов не рекомендую. Данные методы структурируют и систематизируют работу, однако в моем случае – они наработаны годами, в руках «новичка» могут превратиться в «кашу». Внедрять любой из пунктов данной статьи лучше без спешки, с собственной интерпретацией и адаптацией.

Поэтому действуйте как Бенджамин Франклин, который ежедневно задавал себе вопрос «Что хорошего я могу сделать сегодня?». Анализируйте, выбирайте, внедряйте «фишки» поэтапно, нещадно избавляйтесь от лишнего, добавляйте необходимое.

Больше информации о менеджменте, кейсах сферы IT – в моем личном telegram-канале, подписывайтесь, задавайте вопросы – всегда рад подискутировать, дать советы и рекомендации.