Онбординг: как включить новых дизайнеров в проекты и команду
Наставники работают хуже, чем системный подход: на примере дизайнера-новичка рассказываем, как выстроили процесс погружения новых сотрудников в работу.
Онбординг — один из самых важных шагов, который задаёт траекторию развития и создаёт первое впечатление о компании. Если облажаться на старте, до финиша новый человек может не дойти.
Раньше мы адаптировали сотрудников с помощью наставника. Он делился знаниями обо всём: от корпоративного компа до процессов. Мы думали, что с такой поддержкой новичок войдёт в работу коллектива плавно и чётко.
Но в итоге наставник страдал, потому что брал на себя ответственность за результаты новичка и мучился совестью, если подопечный не проходил испытательный срок, косячил или долго не мог добиться результата. Кроме того, нагрузка на одного человека была слишком велика. Стало понятно: систему надо менять.
На основе опыта с наставничеством мы обновили подход к погружению в процессы — разделили ответственность между командой и разбили онбординг на ступени. Теперь у новичка есть несколько целей на каждом этапе испытательного срока: первый день, неделя, месяц и три месяца.
Новая система онбординга помогла снизить стресс от погружения в новую среду, быстрее внедрять сотрудника в процессы и сократить до минимума вопросы вроде: «А кто чем у вас тут занимается? ». Рассказываем, как онбординг работает сейчас.
Первый день
Состояние: человек в шоке, но старается выглядеть уверенно.
Цель: даём все ресурсы и рассказываем, кто мы и что делаем. Дозируем информацию, чтобы не перегрузить новичка.
Первый день везде выглядит примерно одинаково: непривычная обстановка и техника, новые люди и шутки, которых ты пока не понимаешь — всё это пугает или как минимум выбивает из колеи.
Раньше мы сразу давали новичку первую задачу и погружали в наши критерии качества, которым она должна соответствовать. Это был шок-контент и дикий стресс, поэтому мы поменяли подход на более размеренный.
Сейчас первый день — это знакомство с командой и погружение в процессы. Мы действуем в два этапа.
1) Даём дизайнеру доступ к инструментам: заводим почту, добавляем в Figma, Youtrack, Notion и общие чаты.
2) Передаём новичка из рук в руки: рассказываем, как устроена команда (а не процессы). За каждый раздел знаний отвечает один из сотрудников — тот, кто лучше всего расскажет об этом блоке.
- О команде: дизайнер Дима. Объясняет, кто есть кто, по каким вопросам к ним можно обращаться, а по каким не стоит. Подсказывает, как взаимодействует команда.
- Об офисе: офис-менеджер Женя. Показывает, где аптечка и канцелярия, у кого можно получить технические штуки типа переходников, как пользоваться корпоративным компом на испытательном сроке и получить 50% скидку в «Кухне на районе».
- О Философии и Кодексе компании: продакт-менеджер Аня. Объясняет, чем занимаемся, с какими клиентами сотрудничаем и чем отличаемся от конкурентов, как работаем с UX-исследованиями и каким должен быть наш сотрудник.
- YouTrack от проджекта Саши. Рассказывает, как замерять потраченные часы с помощью трекера и оценивать время на задачу. Поясняет, как пользоваться доской с тасками и что значит «задача выполнена».
- База знаний от исследователя Юли. Показывает, как разобраться с базой знаний в Notion и объясняет всё про исследования и юзабилити-тесты: как они проводятся в каждом проекте, как можно в них поучаствовать и что это даёт дизайнеру.
- Figma от старшего дизайнера команды. Рассказывает новичку о структуре команды, проектов и файлов в Figma, правилах доступа и выгрузки на клиента. Говорит о своей роли в команде (отвечает за качество, отсматривает, направляет по задачам).
На кратком экскурсе ответственность сотрудников не заканчивается — они должны проверить, понял ли новичок все детали и проследить, чтобы за первый месяц он вошёл в процессы. Если что-то пойдёт не так, команда проведёт работу над ошибками и направит в правильное русло.
Первая неделя
Состояние: новичок в легкой растерянности после первых задач, его тревожит вопрос: «У меня получается или нет?».
Цель: дать знания для первых задач, определить софт и хард скиллы.
В первую неделю новичок погружается в необходимую для работы информацию и получает первые задачи.
Чтобы материал усваивался быстро, мы даём новые знания под конкретный тип задачи. О чём говорим:
- Главные процессы: интро в проект, груминг, дэйли, этапы ревью, работа с правками — объясняем, как устроены процессы, какие роли в них играют сотрудники и конкретно дизайнеры.
- Критерии качества: чек-листы и правила по проектированию, дизайну, UX-текстам и типографике. Это пригодится сразу.
Здесь также под каждую область знаний есть человек, который о ней рассказывает.
Что должно появиться по результатам первой недели
1) Карточка-профиль по скиллам. Карточка с софт и хард-скиллами появляется у сотрудника сразу после собеседования. На ней записывается мнение человека о себе и оценка арт-директора по каждому навыку.
Например, сотрудник говорит:
- Могу управлять работой в команде, могу лидировать, есть опыт работы и направления двух дизайнеров.
Арт-дир комментирует:
- Кажется, человек немного замкнутый, ему приходится напоминать и переспрашивать, чтобы получить результат. Либо он чувствовал себя неловко на собеседовании, либо лидер из него не получится. На испытательном надо это проверить.
У нас описаны обязательные хард и софт-скиллы для трёх уровней (джун, мидл, синьор), поэтому сделать карточку-профиль с такими комментами легко.
2) План на испытательный срок
На собеседовании мы спрашиваем, что человек умеет/не умеет и в первую неделю намечаем, что хотели бы увидеть в конце испытательного срока (через три месяца). Если есть сомнения — озвучиваем их. Говорим обо всём честно, чтобы не формировать ложных ожиданий друг от друга.
Обычно на первой же задаче видно, на что способен человек: как он работает, быстро ли обучается, насколько гибок.
Первый месяц
Состояние: сотрудник уже уверен в себе и может здраво оценивать работу — он знает, где всё получается, а в чём стоит подрасти.
Наша цель: понять, какие скиллы нужно развивать в первую очередь, а что можно отложить на потом. А также скорректировать вхождение в процессы и провести работу над ошибками.
В первый месяц мы встречаемся с сотрудником каждую неделю, чтобы услышать его обратную связь и дать свою. Также собираем отзывы коллег, которые с ним работают — как положительные, так и отрицательные.
Новичок только входит в новую компанию и процессы, у него много вопросов, которые можно быстро решить. В этот гибкий период важно давать обратную связь о том, что он делает правильно, а что стоит улучшить. Часто человек может застревать на вещах, на которых сейчас не стоит фиксироваться.
Например:
- Мне кажется что я ужасно медленно работаю, гораздо медленнее всех остальных, от этого падает мотивация.
А мы знаем:
- В первый месяц это нормально. Важно показать глубину, а темп придёт потом. Просто не думай об этом, твоя скорость нормальна для новых задач.
Кроме того, важно дать новичку задачи на развитие и обучение. В первый месяц план развития должен пополниться всеми задачами, которые позволят человеку себя проявить и показать скилл в течение испытательного срока. У нас есть система обучения по блокам (дизайн, проектирование, тексты) и база знаний по всем процессам, проектам и навыкам.
Например:
- Джунам надо помогать осваивать UX-тексты, поэтому у нас есть три уровня домашек: от выработки навыка до встраивания текстов в элементы интерфейса.
- Мидлам нужно показать себя в создании дизайн-концепции, поэтому мы даём им задачу на месяц — на основе двух-трех экранов прототипов собрать дизайн-борд, выделить идею и в паре итераций проработать дизайн-концепцию.
- Лидам важно проявить скиллы по лидированию, поэтому мы прикрепляем их к человеку или задаче, где нужен отсмотр и ревью (не только по чеклистам, но и по логике). Смотрим, как спец взаимодействует с командой и справляется с ответственностью.
Важно. Даже обучающим задачам нужен срок и конкретный результат. Многие грешат тем, что выполняют задание и ждут, что к ним придут и спросят: «Как оно? » или ждут до следующей встречи по развитию. Поэтому «собрать борд» — это не задача. А вот «собрать борд, поставить встречу и обсудить до 20 декабря» — задача.
Кроме того, задачи на развитие не должны быть оторваны от жизни — их стоит привязать к реальным проектам и дать ориентир, что значит «скилл достигнут».
Три месяца
Состояние: часть команды, часть корабля — нравится быть с нами и в процессах, и в команде.
Цель: понять, получили ли мы то, о чем договаривались на собеседовании и после первого месяца.
Если в первый месяц мы встречаемся каждую неделю, то после переходим в режим «раз в две недели» и следим за реализацией плана развития. Корректируем, ставим галочки и думаем, как пофиксить то, что не получается.
Если мы хотим увидеть и развить в человеке скиллы, мы даём ему план с задачами и возможность проявить себя. А затем оцениваем: выполнил — молодец. Не выполнил: выясняем, почему. Объективно или не объективно, критично или не критично это для нас — на основе этих вещей решаем, что делать дальше: оставаться или расставаться.
Для сотрудника первые три месяца — это челлендж. Надо как минимум проявить то, в чем ты был уверен на собеседовании, как максимум — дотянуть до скиллов, которыми нужно обладать для желаемого уровня ЗП.
После испытательного срока у новичка не должно остаться тёмных пятен о базе знаний, процессах и его роли в них. Не должно быть ситуаций, где мы спрашиваем: «А в Notion ты смотрел? ». А в ответ слышим: «Я не знал, что у вас такое вообще есть».
Рост, развитие и сообразительность — лучшие показатели. Люди, которые дошли в развитии до уровня уверенного джуна, перестают выжирать время более сильных членов команды.
Цели первых трёх месяцев для нового сотрудника
- Полностью интегрироваться во все процессы компании.
- Наделать и исправить кучу ошибок, осознать, почему они случились.
- Вырасти в хард-скиллах и качестве, показать обучаемость.
- Показать софт-скиллы и прикинуть, куда можно развиваться дальше.
Что происходит после испытательного срока?
Первые полгода мы прирабатываемся друг к другу, пробуем в разных задачах, даём задачи на прокачку дополнительных скиллов. Составляем план развития и пересматриваем его каждые 1‑2 месяца. У каждого дизайнера в команде есть старший дизайнер, который становится наставником и учителем на весь дальнейший путь.
Нужно быть постоянно в контакте друг с другом и понимать, кем что движет, какие настроения у сотрудника, что ему нравится, а что нет — это богатый источник развития компании. То, чего не замечает руководитель — видит человек, который работает внутри процессов.
У нас есть чек-лист того, о чем нужно поговорить на ежемесячной встрече по развитию с каждым сотрудником:
- Поставленные цели и задачи на развитие: чего удалось достичь, а чего нет? Почему? Что сделать, чтобы достичь?
- Какие достижения и провалы случились в последние 1‑2 месяца? Почему так случилось?
- Обсуждаем обратную связь от команды (плюсы и минусы): от РМ, от коллег, от арт-директора.
- Что мешает в работе, в людях? Как можно это улучшить? (Здесь мы берём в работу задачи на улучшение процессов.)
- Как сотрудник влияет на бизнес в целом, на нашу стратегию, планы, какую пользу приносит компании? Что было полезным за последний период?
- Куда дальше хотел бы развиваться? Чему научиться? Как чувствовать себя в команде?
Когда дизайнер развивается от мидла и выше — это очень индивидуальная история, которая строится на скиллах, нужных не всем сотрудникам и не во всех проектах. Например, он хочет лидировать в обучении, организовать командный дизайн-челлендж или стать лидом по дизайну. Развитие здесь идёт больше индивидуальное, командное — мы вместе думаем, где применить желания сотрудника и дать ему возможность для роста.
Напоследок пара самых важных выводов об онбординге новых сотрудников. Эти выводы универсальны и работают с любыми спецами, не только с дизайнерами.
- Снижайте порог входа в новую среду и знакомьте новичка с коллегами — пусть за каждый блок знаний будет ответственный, который обучит сотрудника и передаст его следующему человеку.
- Проводите постоянную работу над ошибками, давайте обратную связь — сразу запомнить всё невозможно и это нормально.
- Не забрасывайте новичка знаниями в первый же день. Давайте информацию последовательно и под конкретную задачу.
- Составляйте личный план развития и список целей на испытательный срок. Корректируйте направление и рефлексируйте вместе с новичком каждые 1-2 недели.
- Говорите честно, в чём сомневаетесь и каких результатов ждёте.
Увольняем всех кроме Димы. Экономим несколько миллионов в год.
Пожалуйста.
:) Мы Диму стрессить не хотим общением с заказчиком — поэтому команда делится на две части — внутреннюю(это три дизайн-команды) и внешнюю — это РМ-ы, которые и строят всё общение и ведут процессы
Отличная статья!
Мне очень понравился пункт с распределением сфер обучения соискателя по компетентным членам команды. Такое не всегда можно встретить.
Подскажите, а какой у вас поток людей? Для одного человека в пол года такая программа адаптации вполне приемлема, а если по 3-4 соискателя в месяц приходит, то как тогда происходит распределение между наставниками?
Сейчас у нас примерно один человек в месяц приходит. Ребята сами знают что надо не оставлять а передавать друг другу :)
Классно, но насколько актуальна такая систематизация в небольшой студии, где нет такого потока, как в крупных компаниях. Или это следствие текучки кадров?
Она возникла когда мы очень активно и много нанимали, сейчас нанимаем гораздо меньше, но переработали наставничество именно после активного найма. Мы то в компанию по дизайну перепрофилировались немного больше года назад. Это следствие рефлексии и страданий наставников )))
Кресла класс