Еще один взгляд на выход из операционки

Оговоримся в начале, что статья будет особенно полезна в собственникам среднего и малого бизнеса, поэтому специфика бизнеса крупного далее рассматриваться не будет

Под термином “операционка” в контексте выхода из нет единого понимания этого “термина”. То есть получается, что выходить разные люди хотят из разных субстанций, называемых одним словом.

Мне ближе мнение, что операционка это

В идеальном мире в фокусе собственника должны остаться

Но в реальности за ним также остаются еще некоторые зоны ответственности - как правило то, от чего он получает удовольствие или наиболее критичные для бизнеса.

Вроде очевидно, но хорошо бы сформулировать для чего хочется оттуда выйти.

В физике есть законы сохранения - массы, энергии, импульса, заряда и много еще чего. Потому что мир устроен так и никак иначе.

Но раз мир такой, то и бизнес в этом мире тоже. Тогда очевидно формулируется Закон Сохранения Операционки - она, как энергия или масса, никуда не исчезает, а только переходит из одной формы в другую.

Куда может деться операционка

Кем-то весьма остроумным был придуман закон сохранения грязи - чтобы очистить одно тело нужно неминуемо испачкать другое.

По аналогии одно очевидное следствие из этого Закона - чтобы самому выйти из операционки в нее нужно кого-то засунуть. Следовательно, вы не выйдете из нее если у вас в команде нет людей, которым вы доверяете и которые “потянут”. Или выход может стать фатальным для бизнеса.

Можно сформулировать необходимые условия для выхода из операционки, а точнее без чего нельзя начинать проект по выходу

Выход из операционки - это отдельный проект, наряду с развитием продаж, внедрением CRM и тп, только важнее. А значит его нельзя задвигать по причине того что “некогда и куча работы”. Плюс надо быть готовым к тому, что

Проект в части того, что у него есть задачи, которые должны быть описаны, как мы все любим, по СМАРТу. У него есть начало. У него должна быть точка, когда он считается завершенным хотя бы в формате MVP. У него должен быть руководитель, а также остальные признаки проекта.

Примерный план проекта

Далее остановимся чуть подробнее на каждом этапе

Определение руководителя проекта

У проекта действительно должен быть руководитель. Но сам собственник - далеко не лучшая кандидатура на эту позицию. Во-первых, далеко не все собственники и предприниматели обладают знаниями и навыками управления проектами, а также достаточной для этого системностью. Во-вторых, важно, чтобы у руководителя проекта этот проект был главным или основным видом деятельности, что вряд ли возможно в случае первого лица.

Единственно верная роль собственника в этом проекте - заказчик.

Корректировка зон ответственности руководителей

Для того чтобы скорректировать зоны ответственности обязательно придется описать все как есть сейчас. Не нужно делать это с детализацией проектов McKinsey, достаточно описать на понятном менеджменту компании уровне. Именно поэтому стоит использовать именно зоны ответственности, а не обязанности.

В чем различие: когда мы говорим про обязанности, то имеется ввиду закрытый список действий, которые делает сотрудник. Даже в крупных компаниях я никогда не видел идеально полного списка обязанностей, а в малом бизнесе его даже теоретически прописать невозможно, так как постоянно появляются новые вводные.

Зона ответственности же не предполагают закрытого списка. Примерная формулировка (взята с реального сотрудника одной компании)

“Сотрудник отвечает за

С одной стороны описание достаточно общее. С другой стороны оно буквально означает что “сотрудник должен делать что угодно для того чтобы обеспечить корректный и своевременный товарооборот”. Тут уже нельзя сказать, что “А мне не говорили отправлять им счета” - если это нужно для обеспечения товарооборота, то это действие должен делать (или организовать) он. Да, основные процессы, конечно, прописываются (как то “еженедельный контроль и отчет о товарах с истекающими сроками годности” и тп), но при любой непонятной ситуации несложно определить чья это задача.

Передача процессов ежедневной деятельности бизнеса

Описание зон ответственности и регулярных действий стоит начать с самого собственника, так как именно их придется перераспределять.

В первую очередь стоит передать все обязанности, которые нужны бизнесу постоянно - ежедневно, еженедельно, и без которых могут встать процессы в компании. На примере согласования платежей - оставить за собой согласование крупных платежей. Далее нужно будет ввести систему бюджетирования и контроля расходов бюджета, но просто передача этой зоны ответственности даст возможность для начала это будет уже существенным шагом вперед.

Создание системы контроля результатов ежедневной деятельности бизнеса

Передача зон ответственности несет риски, если у собственника нет контроля над результатами. И контролировать стоит именно результаты, а не процесс, как бы этого не хотелось в начале. Это не только снижает временные затраты, но и повышает ответственность менеджеров, которые принимают этот процесс.

Идеальный вид системы контроля - это дашборд с ключевыми показателями бизнеса. Их список нужно подстраивать под конкретную компанию, несмотря на то, что в помимо общепринятых метрик (выручка, затраты, прибыль, лиды, …) в нем должны быть метрики, наиболее важные именно для вашего бизнеса в текущий период времени. Для импортеров, например, нелишним было бы выводить текущий или среднемесячный курс евро.

Обучение руководителей

Пожалуй, самое важное, и роль собственника, передающего зоны ответственности тут огромная. Нужно научить людей делать дела так как их делает сейчас первое лицо, при этом донести почему именно так, выслушать их предложения и вопросы и финально согласовать процессы.

В процессе обучения также станет видно кто из менеджмента готов расти и принимать новые функции, а кто будет уклоняться от ответственности. По последним придется принимать сложные решения, так как передача новых зон ответственности помимо воли менеджера скорее всего приведет к саботажу и спусканию задач на тормозах.

Помимо этого ключевую команду стоит обучать взаимодействию между собой без участия собственника. Часто именно к первому лицу идут с непонятными вопросами или когда не могут договориться (а как правило, даже не пытаются), ибо проще вывалить проблему на начальника и ждать указания что делать.

Оптимальная роль собственника - наставник, советник. То есть когда у менеджера есть вопрос или проблема, то он может обсудить варианты своего решения с собственником. И именно обсудить варианты решения, которые сам предложит.

Как лучше обучать? Точно в привязке к непосредственным задачам компании, на месте и на локальных процессах. Точно долго, то есть сессии по 2-4 часа пару раз в месяц (а на первом этапе может и раз в неделю) на протяжении нескольких месяцев. И программу обучения стоит формировать исходя из вопросов и пожеланий обучающихся менеджеров. И да, для этого будет крайне полезен сторонний эксперт и тренер.

Формирование системы управления проектами развития бизнеса

До этого мы говорили в основном о процессах, так как они занимают существенное количество времени. Но компания не может не развиваться, а развитие лучше всего осуществлять через проекты.

Самый распространенный, “модный” и, пожалуй, эффективный способ управления проектами в изменяющейся среде - Scrum. К счастью, это достаточно алгоритмизированная технология и внедрить ее намного проще, чем, например, OKRs.

Для собственника это выглядит как большая задача, выполняемая проектной командой, которая должна привести к определенным заранее зафиксированным бизнес-результатам. По проекту есть ответственный, есть регулярная отчетность, “демо” результатов.

Самый банальный пример - внедрение CRM-системы. Это большой проект (как правило бесконечный, но с понятными этапами, вехами), который необходим для того чтобы внедрять и контролировать технологию работы с клиентами, собирать данные и получать аналитику по продажам и взаимодействию с клиентами и далее по списку.

Подготовка преемника

Опционально. Назначение кого-либо из ТОП-менеджеров ген директором не означает передачу ему полной ответственности за управление бизнесом и его результаты. Собственник может оставить за собой принятие ключевых решений и определенные зоны ответственности, это его право. В конце концов управление собственным бизнесом для большинства собственников крайне важно не только с точки зрения контроля, но и психологически.

ВАЖНО!!! Несмотря на то, что “выходящий из операционки” занимает в проекте позицию заказчика, поддержание духа изменений лежит исключительно на нем (о том как управлять изменениями будет серия следующих статей, подписывайтесь чтоб не пропустить). Проект будет требовать от менеджмента компании значительного отвлечения их времени и ресурсов в то время как никто текущую работу с них не снимет. Как только сотрудники поймут, что проект перестал иметь высший приоритет, собственник не вовлекается в него или готов терпеть спускание проекта на тормозах - никакой руководитель проекта его не вытащит и можно считать, что проект провален.

определитесь ради чего вы хотите выйти из операционки

проверьте по чек-листу насколько вы и компания к этому готова

найдите руководителя проекта, желательно эксперта со стороны

приготовьтесь к “марафону” - и вперед!

Больше материалов в моем телеграм-канале, который посвящен стратегии, трекингу и управлению изменениями в компаниях