Бизнес-план оптово-розничного интернет-бизнеса с нуля

Привет, VC! Говорят, что бизнесу научиться невозможно - только опытным путем. Я говорю: бизнесу не только можно, но и нужно учиться. Но не абстрактному, а конкретному, например, торговому, производственному, бизнесу в сфере общепита и т.д. Отсутствие бизнес-образования в России - это причина того, что многие не могут реально просчитать свое дело и максимум - это лепят формальные бизнес-планы.

Первые свои бизнес-проекты я делал точно также: или вообще не просчитывал, или делал как то пытался выдать желаемое за действительное. Результат был предсказуем. Я не берусь утверждать то, что мой подход к планированию - абсолютно верный. Но этот подход вполне рабочий и позволяет уверенно создавать бизнес-проекты с нуля.

Первое правило бизнес-плана: не планируй то, что не можешь спланировать.

Например:

Вы хотите запустить оптовый бизнес с Китаем. Вы не знаете: сколько вам нужно товара, т.к. не знаете какие объемы сбыта будут.

Вы также не можете спланировать себестоимость продаж, а равно посчитать все операционные расходы.

Раз не можете просчитать ни сбыт, ни объемы закупок, ни оборот, то не можете просчитать и логистику (работу склада).

Корень проблемы лежит в том, что для просчета одних процессов вам нужны неизвестные из других.

Решим дилему, разбив один бизнес-план на три:

Первый бизнес-план будет основан на заработке с продаж.

Например, берем товар у поставщика, рекламируем его на Авито, находим клиента и передаем данные поставщику, получив свой процент (эта схема называется дропшиппинг).

Здесь у вас нет закупок, нет склада, а значит нет иных процессов, кроме рекламы. Просчитать данный бизнес уже гораздо проще.

Второй бизнес-план будет основываться на поставках под маркетплейс (площадку, которая обеспечивает продажи).

Есть владелец склада, которому мы можем поставлять товар под готовый сбыт со своей наценкой. У нас нет ни склада, ни расходов на рекламу. Просчитать и этот бизнес не составит труда.

Третий бизнес-план - это работа склада.

С одной стороны, у нас есть поставщики, с другой - дропшипперы. Наш бизнес - получить товар, скомплектовать и отправить заказы.

Подвох в том, что его нет! Да, мелкие лавочки все делают сами: сами закупают товар, сами его рекламируют, сами обслуживают клиентов. Как результат, все делают сами, и ничего не могут сделать на высоком уровне, оставаясь торгашами, а не бизнесменами, всю свою жизнь.

Реальный бизнес так не работает: ни ваш ближайший магазин, ни крупный маркетплейс.

Реальный бизнес заточен под узкий процесс, который он может:

1. Просчитать

2. Создать

3. Оптимизировать

В такой последовательной схеме выигрывают все: дропшипперу не надо продавать товар, если по его каналу он не продается. Поставщик не обязан продавать свой товар только через один склад. Владельцу склада вообще не надо голову ломать ни с продажами, ни с закупками: обеспечивай четкую и быструю работу склада, оптимизируй и автоматизируй процессы, повышая свою рентабельность.

Когда каждый решает свою задачу, то каждый может делать ее более эффективно: дропшиппер получает больше ходовых товаров и больше доход со своих клиентов, владелец склада оптимизирует логистические процессы, а поставщик - ищет новые интересные товары и не думает об их сбыте и дальнейшей логистики

Результат: оптимизированные процессы, низкая себестоимость продукта, высокий уровень сервиса и, наконец, успешный бизнес.

Ниже я приведу пример просчета бизнеса на уровне склада.

Начну с того, что именно за владельцем склада стоит центральная задача поиска партнеров под поставки и сбыт. Поэтому изначально надо думать так, чтобы выгодно было все, иначе схема работать не будет. Мы начнем просчитывать общий процесс торговли, а дальше - уйдем в просчет самого склада.

Специфика интернет-продаж состоит в том, что для того, чтобы товар продать, его нужно сфотографировать, сделать описание, возможно, изучить самому и закинуть все это в карточку товара.

Таким образом, чтобы получить прибыль, нам надо:

1. Купить товар

2. Подготовить его к продаже

3. Продать со своей наценкой

Возьмем себестоимость подготовки товара к продаже, равной 500 рублей.

Тогда определим объем закупки одной позиции, ниже которой эти расходы будут уже слишком существенные, и пусть это будет 3 000 р.

Таким образом, не смотря на то, что нам выгодно закупать максимальный ассортимент для максимально быстрых и дешевых продаж, нижний порог закупки одного SKU определен, как 3 000 р.

Мы можем покупать "за углом" и делать быстрый оборот с небольшой наценкой, а можем возить товар из Китая: сроки поставок-сбыта будут больше, но и больше наценка.

Что взять за основу?

Можем взять наиболее универсальный источник поставок товаров - Китай.

Для этого источника поставок мы можем просчитать среднюю наценку: 100 %, а также средний срок поставки и сбыта продукции - 1 месяц.

И так, мы закупили товар на 3 000 р, продали за 6 000 р., из которых 500 рублей потратили на товарную карточку.

В остатке у нас 1500 рублей или 83 % наценки.

Из них надо покрыть три группы операционных расходов, связанных с закупками, сбытом и логистикой.

В предыдущей статье я уже писал, что для системного бизнеса закупки и сбыт лучше вынести за пределы бизнеса операционного.

Поэтому нам надо разделить их на три части.

Округляем для ровного счета до 80 % и делим на три, получив, опять же, округленно, 26,6 % на каждый процесс.

Можем сразу посчитать и операционную маржу склада: 13,3 %

Наиболее оптимальная система налогообложения для старта - УСН 6 %.

Чтобы компенсировать налоги, к стоимости реализации товаров будем добавлять 10 %. Однако, добавочная стоимость в расчетах между в дальнейшем учитываться не будет.

Для того, чтобы что-то продать, заказ надо принять, обработать, собрать, упаковать и отправить.

При этом, себестоимость данного процесса имеет нелинейную зависимость от стоимости заказа.

Допустим, менеджер комплектует 20 заказов в день.

Пусть расходы на его содержание равны 3 000 в день (з/п, налоги, обеспечение рабочего места).

Тогда себестоимость комплектации одного заказа будет равна 150 рублям.

Таким образом:

Если средний чек будет 1000 рублей, то нам не выгодны такие заказы, ведь наша маржа (131 рубль) меньше, чем себестоимость обработки этого заказа.

Для того, чтобы окупить данные расходы, средний чек должен быть не менее 2 500 р.

Расходы:

Аренда - 20 000 р.

Менеджер - 90 000 р.

Интернет и прочие орг.расходы: 10 000 р.

Итого: 120 000 р.

Доходы:

Количество отгруженных заказов в месяц - 600

Расчетная выручка на основе среднего чека - 1 500 000 р.

Маржа (из расчета относительной маржи в размере 13,1 %) - 196 500 р.

Минус переменные расходы в 120 000 р. и получаем чистую прибыль в размере 76 500 р.

Данный бизнес будет работать в случае, если вы готовы заниматься административным управлением сами за ту прибыль, которую я обозначил выше.

А если не готовы?

Тогда нужно масштабировать бизнес, например, удвоив штат работников, нарастив количество партнеров и поставщиков.

Так два менеджера и больший объем склада могут генерировать прибыль в размере 153 000 р.

Четыре - 306 000 рублей.

Вот при такой операционной расчетной прибыли уже видится возможность нанять и управляющего, который будет обеспечивать работу склада и взаимодействие с контрагентами.

При этом, итоговая выручка должна быть в размере 6 млн. в месяц.

А сейчас поговорим про еще одно преимущество такого подхода.

Если вы делаете все сами, то надо так или иначе выбрать какую-то конкретную нишу и развивать ее.

Если же ваша функция - это только логистика, а поставляют товар и продают другие, то какая разница что продавать?

Конечно, есть логистические ограничения, а также сам вопрос привлечения партнеров, так что на практике продавать прям все подряд не получиться.

Но я не зря так заморачился в свое время с аналитикой ниш:

Берем списки самых запрашиваемых товаров и начинаем выстраивать вокруг них поставщиков и партнеров: