Веб-интегратор “Компот”: как вырасти на +70% за год. Часть 1. Команда

Прошлый год выдался сложным, но интересным. Наш бизнес вырос по оборотке на +70%, в команде стало больше на 21-го человека и всё это очень сильно меняло ситуацию практически каждый месяц. Пока у меня выдалось немного времени хочется подвести итоги и помочь коллегам расти быстрее, поэтому решил написать цикл статей “как мы росли”. Надеюсь будет полезно.

Начну с команды, так как люди в нашем бизнесе это самое важное. “Кадры решают всё” (с) ну вы поняли.

Такой рост очень трудный. Почему?

Представьте, что у вас команда из 12-15 человек, каждый из которых знает что нужно делать. Но в какой-то момент вы понимаете что через год (а у нас это было 9 месяцев) в команде должно быть около 40-ка человек.

Становится очевидно, что жить как раньше просто невозможно:

1. Я в одиночку искал и собеседовал людей. Одно дело когда нужно найти 1-2 человека в месяц, это ещё более-менее “нормально”, но с такими планами и учётом turnover rate (в т. ч. естественной убыли) каждый месяц нужно находить около 5-ти человек. Соответственно для этого нужен специальный человек. HR или рекрутер. Его, кстати говоря, тоже нужно найти.

2. Добавляя новых людей появляются новые должности. Как известно — на каждые 5-7 человек нужен руководитель. Иначе это не работает. То есть нам нужны были руководители. В команде из 12-15 человек руководители почти не нужны. При 30-40 без руководителей уже не получится. Для программистов нужны тимлид и технический директор, для дизайнеров арт-лид и арт-директор, для менеджеров старший менеджер или руководитель проектного офиса и так далее. Для руководителей должны быть прописаны зоны ответственности и KPI.

3. Искать сначала специалистов, а потом руководителей не очень правильно — теряется смысл. Новому руководителю такие специалисты могут не подойти, да и на всех вакансиях моих компетенций по отбору может не хватить. Я хоть и учился на программиста, но довольно далёк от современных реалий, стэка да и не могу быть сеньором и тимлидом по всем направлениям того, что мы делаем.

4. Взять человека не достаточно — его нужно “заонбордить” (обучить, рассказать о ценностях компании, проверить то, что он делает, как работает). На некоторых позициях на это может уйти 1-2 месяца. Также ещё дела нужно передать, если на этой вакансии был другой человек.

5. Чтобы заонбордить человека, нужно создать должностные инструкции, всякие стандарты работы и прочее. Да что там заонбордить, даже чтобы найти и нанять нужно создать вакансию. Это тоже целая история — изучить рынок, понять что нужно, написать, выложить, отсортировать кандидатов и прочее-прочее.

6. Люди «ломаются” и ментально и физически. К сожалению это так. Кто-то не готов к изменениям, кто-то хочет “жить как раньше”, кто-то медленно растёт, кто-то просто не выдерживает и вместо решения проблем начинает “ныть” что всё плохо. Ведь работать надо “легко” и »просто” зарабатывать очень большие деньги. Так говорят инфоцыгане и блогеры. К другому жизнь редко кого готовит.

Сложность всего этого растёт за счёт того, что компания это живой организм. Ей нужна “кровь” — деньги клиентов, а, соответственно, несмотря на наши структурные изменения и улучшения в долгосрочной перспективе, нужно закрывать акты, сдавать работы, продавать новые проекты и двигаться вперёд. То есть все изменения для клиентов и их проектов должны происходить бесшовно. Всё должно становиться только лучше, красивее и надёжнее.

Чтобы не растягивать статью на час чтения, я расскажу исключительно свои выводы и что нам помогло так быстро вырасти в 2023 году.

Да. Это всё тот же самый банальный «Пункт А” и “Пункт Б”. Структурно надо понимать что у вас есть сейчас и что должно быть в конце. Между этими пунктами нужно выстраивать траекторию движения. И она 100% не будет прямой. Такого не бывает. Она будет извилистая и не факт что приведёт к пункту Б, но как минимум будет понятно направление. Возможно это будет »Пункт Б1”. План я рисовал на обычной магнитно-маркерной доске исходя из того, что было (структура) и что должно быть. Сейчас я использую Figma. Там можно расписать структуру компании.

После прихода нового руководителя старые сотрудники могут его невзлюбить и он захочет их поменять. Если есть возможность — проще выстраивать сразу от руководителя, чтобы каждый руководитель находил людей себе в команду сам. Внутри каждого отдела, подразделения или отдела должен быть “запасной” руководитель. Такой же амбициозный и способный человек. Это избавит вас от проблем того, когда руководитель уйдёт.

Не больше. Это доказано многими исследованиями. У человека ограниченное количество Если коллектив больше (например у нашего технического директора в штате около 12 человек), то он делится на более мелкие ячейки в которых также есть “старший”. Так могут появиться отделы или подотделы.

Поиск, найм и онбординг людей это довольно сложно, муторно и занимает много времени. Нормальное количество людей, которые может выводить 1 HR или рекрутер около 2-3 человек в месяц. Соответственно нам нужно было +25 человек за 9 месяцев, с учётом естественной убыли получается как раз 1-2 HR или рекрутера. HRы тоже бывают разные. Если в вашей компании больше 20-ти человек вам крайне необходим руководитель по персоналу. HR в небольшой компании, как наша, это не только про найм. Это и психолог, и коуч, и исследователь рынка, и тамада для проведения мероприятий. Это тот, кто должен помочь, поддержать, выслушать, придумать что делать в сложной ситуации. Это тот, через кого транслируется и выстраивается корпоративная культура компании (читайте далее).

У нас за последний год появились следующие документы:

Это прямо необходимый минимум. На самом деле документов должно быть больше. Но руки пока до них не дошли. Тут следует сказать, что документы и стандарты это вещи тоже “живые”. Их нужно улучшать, дорабатывать и менять. Обычно это больше руководство и описание идеала к которому нужно стремиться, чем законы Хамураппи, выбитые на стелле в камне.

Сколько про это говорят, но я уверен что 95% компаний даже на шаг не приближаются к тому, чтобы действительно работать над корпоративной культурой. Культура это про ценности. Культура это про то, что в нашем обществе “нормально”, что “круто”, а что “недостойно”. Культура это про мораль тоже. Культура это продолжение бренда. Например, ценности которые транслирует наш бренд это: профессионализм, скорость и человечность. Такие же ценности и должна поддерживать корпоративная культура. Культура в Компоте это дарить друг другу подарки на день рождения, уважительно относиться друг к другу, давать ценную обратную связь, искать варианты решения вместо того чтобы думать почему не получится и др. Корпоративная культура позволяет принимать решения о найме (например, человек который обещал прислать ответ в 12-00, но не прислал начинает не вписываться в понятие профессионализма и скорости).

Увольнение это нормальный процесс. В нём нет ничего страшного. Человек может не подходить вам в компании или компания человеку. Это нормально. Затягивать с увольнением очень плохо как для проектов так и для остальной компании. Человек, который не подходит коллективу будет становиться поводом “а почему ему можно, а нам нельзя”? И так далее. Вам это нужно? Нет. Если человек не справляется с возложенными на него обязательствами с ним нужно прощаться. И как можно быстрее. Быстрее найдёте нового. Заметьте, я добавил “с умом”. С умом означает что лучше всего сначала найти ему замену (помните я писал о том, что в каждом подразделении должен быть амбициозный запасной, кто сможет заменить даже самого важного руководителя?).

Последнее и самое банальное - это забота. У нас это стандарт. Команда это всегда больше чем её составные части, но команда не может быть командой без заботы о частях, её составляющих. Слушайте то, что хотят люди. Куда они стремятся, что их интересует. Предлагайте развиваться, ищите точки роста вместе. Это очень важно. Например, в прошлом году мы внедрили бесплатное изучение английского языка для всех людей в компании. Эта опция встречается далеко не во всех компаниях. Но к моему изумлению, выяснилось что это не совсем то, что нужно людям. Посещаемость его уменьшается и уменьшается от месяца к месяцу. И мы начали искать новые варианты по запросам от наших коллег. В этом году будем тестировать внедрение полисов ДМС для коллег.

Не скажу что этот путь нам дался легко. Было трудно. Но рост это всегда трудно. Ничего не делать гораздо проще. Также не скажу, что в вашей ситуации нужно именно это. Это то, что помогло нам. Надеюсь мои мысли вам пригодятся и вы сможете их где-то применить.

В статье описаны основные мысли и идеи, которые нам помогли увеличить команду в довольно-таки сжатые сроки, нарастить клиентскую базу и портфель клиентов. О том, как мы это сделали я расскажу в следующей статье.

Кстати говоря, напишите о чём вам было бы интересно узнать ещё в вопросах “как растить IT-компанию”, в частности веб-интегратор, студию, агентство. Постараюсь ответить. Ещё больше информации в моём канале “Мой коуч” в телеграм https://t.me/moy_coach