Разработать за полтора года и увеличить доход с пользователя в три раза

Как мы в Газпромбанке делали новое мобильное приложение.

Проводить цифровую трансформацию в любом бизнесе нелегко, а в большом банке, в условиях жестких сроков, — настоящий челлендж. Мы запустили новое приложение, закрыли предыдущее, перенесли старых пользователей и привлекли новых. Так прошел наш первый год еженедельных дедлайнов и работ без выходных.

Как итог — мы в три раза увеличили как месячную активную аудиторию (MAU), так и доходность с пользователя (ARPU). Рассказываем, как это было и что мы будем делать дальше.

К концу 2017 года у Газпромбанка было одно мобильное приложение — «Телекард», запущенное в 2011 году. На тот момент в нем было около 300 тысяч активных пользователей.

У нас была глобальная цель: по итогам 2020 года достигнуть 70% проникновения цифровых каналов в клиентскую базу и увеличить доходность с клиентов в мобильном приложении. Для этого нужно было на глобальном уровне изменить цифровую платформу, быстро перезапустить уже устаревшее приложение и существенно расширить функциональность.

На тот момент приложение устарело и не соответствовало современным реалиям. Добавлять в него новые функции значило ухудшать юзабилити и перегружать внутренние системы. Приложение давало возможность только проверять баланс и делать базовые платежи и переводы, к тому же для регистрации приходилось идти в отделение. Надо было запускать новое приложение.

Работа над новым приложением началась в четвертом квартале 2017 года. В первом квартале 2018 была собрана новая команда, чтобы как можно скорее эту работу закончить, вывести приложение на рынок и начать миграцию пользователей, параллельно дорабатывая базовые функции и дизайн.

В мае 2018 мы запустили «Телекард 2.0» на Friends&Family (узкий круг сотрудников), в июле 2018 — в сторы. К этому моменту функциональность нового приложения дублировала предыдущее, разве что появилась новая возможность — открывать вклады.

Тогда же в июле мы убрали старый «Телекард» из сторов, чтобы всех новых клиентов приглашать в новое приложение. На тот момент было около 300 тысяч клиентов, зарегистрированных в «Телекарде». У них еще оставалась возможность пользоваться старым приложением, но нужно было деликатно и окончательно перенести их в новое.

Здесь мы выбрали неправильную стратегию — решили дать возможность входить в новое приложение со старым паролем. Думали, так будет удобнее, оказалось — наоборот.

Большинство пользователей уже не помнили свои пароли (пользовались Face ID или Touch ID). Парольная политика была сложной, а восстановить пароль можно было, только позвонив в колл-центр. В итоге на нас посыпались десятки тысяч обращений с просьбой восстановить пароль. Клиенты в принципе не понимали, что им нужно сделать: войти или зарегистрироваться.

Пользователи звонили в колл-центр, так как не могли войти в новое приложение. На момент запуска команда была еще очень маленькой, далеко не все процессы были выстроены как надо. Колл-центру ничего не оставалось, как передавать эти запросы команде разработки приложения. В итоге из-за того, что к моменту запуска мы не успели сформировать поддержку приложения, владельцы продукта, тестировщики и маркетинг помимо своей основной работы вручную разгребали эти запросы.

Если бы мы сразу дали возможность всем регистрироваться с нуля, просто совершив миграцию данных о продуктах, нам бы не пришлось тратить время на перенос логинов и паролей, а пользователи бы не путались.

Несмотря на все эти сложности, клиенты, хоть и не быстро, но переходили. Около половины пользователей старого «Телекарда» перешли за первые месяцы, хотя некоторые из них продолжали пользоваться сразу двумя приложениями. Через несколько месяцев мы отключили старый «Телекард».

Занимаясь миграцией, мы параллельно разрабатывали новые функции, улучшали дизайн и онбординг, настраивали сквозную аналитику (исповедуем школу мысли — то, что не измеримо, того не существует), запускали маркетинговые онлайн- и офлайн-кампании, наращивали доходность приложения и активность пользователей. За полтора года команда сделала и запустила очень много новых функций, учитывая сложную инфраструктуру большого банка, которая в моменте претерпевала достаточно большие изменения, плюс перестройка внутренней архитектуры.

Вот, что удалось внедрить с момента запуска:

Газпромбанк сейчас активно меняется, разворачивается в сторону розничного бизнеса и радикально трансформирует всю цифровую инфраструктуру. Одного обновления приложения недостаточно, чтобы дать клиентам возможность пользоваться всеми каналами и сервисами банка одинаково просто и удобно, обеспечив в них бесшовный опыт.

Поэтому наша следующая задача — запуск омниканальной платформы. Платформа состоит из большого количества микросервисов, по сути она — фундамент для реализации технологической и розничной стратегии банка. Она позволит построить для клиентов удобную среду, в которой они смогут заказывать, получать и управлять всеми продуктами онлайн, увеличит отказоустойчивость внутренних систем, оптимизирует затраты, ускорит время разработки, time to market продуктов и синхронизирует множество фронтальных сервисов со всеми внутренними процессами. Базовый набор сервисов планируем запустить в следующем году.

Об этом расскажем в другой раз :)